如何当好科室主任.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,课 程 简 介,中国许许多多的医疗医院正处于这种尴尬中，院长们根据各种因素精心制定了战略计划和经营策大略，也花价钱请了一些知名智囊机构为医院健康、持续发展出台了一流的策划方案；如果这些能够得到有效实施，医院的发展劲头会是如何？不言而喻！然而，这一切在贯彻执行的过程中却走了样。院长们清醒地认识到：问题出在医院管理层面的科室主任身上，但院长们没有好办法改变这一致命现状，他们茫然而又无耐。,能怪科室主任们吗？科室主任们更苦恼：一件紧接一件的事情填满工作日程的分分秒秒；分分秒秒都在尽心尽力地为上司和下属服务,但上司和下属们却不满意,科室主任们更尴尬。,其实，院长们不必埋怨您手下的忠心耿耿的科室主任们，因为他们已经做了他们能够做到的，但由于管理理论、管理技能和思维方式的滞后，让他们再往前迈出半步都很困难。,在为各行业、各色医疗机构长期服务的过程中，我们发现医院各层管理人员薄弱的自我组织能力和薄弱的组织下属能力是制约医院发展的绊脚石。如何让医院科室主任们练就一套过硬的内功，重塑他们的管理能力，是每个医院需要亟待解决的问题,。,选择一种快速而有效的方式方法重塑您的科室主任群，改变医院尴尬现状是当务之急，只有解决了这“内因”，才能使医院在外部竞争中更具有优势。谁先解决了这一棘手问题，谁就会先尝到医院畅通良性发展的愉悦。,提供可行方案,把院长和科室主任们从尴尬中彻底解放出来,是本课程要达到的目标。,准确适宜的针对性、为我所用的操作性、把握未来的前瞻性和工具箱式的借鉴性是本课程最大的特色。本课程从理论、技能、思维方式三个方面，设计了成为一名卓越医院科室主任的全过程。精辟的理论讲授、精彩的案例分析、到位的角色扮演、互动的小组活动和大组交流，会使每一位科室主任和想成为优秀科室主任的人怦然心动。只要每一位院长让您的科室主任们参与学、练、做，持之以恒，您就会吃惊的发现科室主任们的管理水平发生了质的飞跃,医院培训导师、教授 管理 营销咨询顾问,吴建峰主持培训,【现 状】,【建 议】,【课程目标】,【课程特点】,课 程 内 容,第一章,如,何组织好自己,1,1,角色认知,2,医院科室主任扮演的三大角色/医院科室主任的三大能力/医院科室主任的四种工作风格/医院,科室主任的角色转换,2,时间管理工作,14,四代时间管理/处理并减少工作中的“救火”现象/时间管理的具体方法/四象限工作性质分析法,第二章 如何组织好部属,29,1,目标管理,30,工作目标的类型/目标的,SMART,要素/如何实施,MBO,2,绩效管理,52,绩效管理系统/在职辅导/授权/绩效评估,3,人员管理,112,需要理论/员工消极情绪分析/沟通,4,团队管理,132,衡量团队有效性的标准,/,建设成功团队的四个阶段,/,管理团队的技能,如何做一名出色的医院科室主任,组 织 好 自 己,组 织 好 部 属,角色,认知,时间,管理,自我,认知,目标,管理,绩效,管理,人员,管理,团队,管理,建立有,效的工,作网络,在 职 辅 导,解 决 问 题,授 权,年 终 绩 效,评 估,激 励,沟 通,员 工,职 业,生 涯,规 划,计划,管理,决策者的角色,将上级下达任务转化为部门目标，并有效,解决目标实施中的问题。,帮助解决部属目标实施中遇到的问题。,要善于发现将来的问题，并将问题转化为,机会，作为制定规划的依据。,医院科室主任扮演的三大角色（三）,医院科室主任的三大能力,1,、专业能力：解决问题，实现最终,结果的保障,2,、决策能力：医院持续发展的保障,3,、沟通能力：创造患者价值的保障,绩效管理流程图,医院文化,理念,战略,规划,年度,目标,部门,目标,个人,目标,个人理,解承诺,完成,任务,发展,系统,明年目标,工作目标,个人发展目标,激励,系统,政 程 规,策 序 章,计划 计划,职务分析说明书,年度评估,评估面谈,（一）阶段目标（二）目标目标,教练 教练,反馈 反馈,目标：什么,何时,何地,计划：如何,何人,输出（职责）,输入,转换,关联,职务,评估,沟通,激励,薪 酬,法约尔：管理的5项基本职能,计划,确立目标制定计划和程序。,组织,建立一个有效的组织去完成医院目标。,指导,通过对部属的激励在职辅导去达标。,协调加强团队内和团队间的协作去达标。,控制,通过设定各项标准，在目标和结果之,间进行必要的调整与控制。,医院科室主任工作现状调查,喜欢抓业务工作。,责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务。,事无巨细，不善于授权。,虽有工作目标，但缺乏目标控制。,不善于、不习惯做计划。,救火现象普遍。,未经过系统的管理技能培训。,不善于建立有效的工作网络、工作团队。,认为对人的管理是人事部门的事。,不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力,资源管理工作。,工作风格测定,管理者的角色转换,专才,通才。,依靠努力,依靠团队建立工作网络，,利用他人的手去实现组织目标。,做具体业务工作,做管理、领导工作、,反之花较少的时间做具体业务工作。,技术性强的职业,对管理职业有认同,感。,医院科室主任的工作风格,工作风格的测定,：认知自己的行为倾向，行为特征，,以及改变工绩效作中的不良行为，创造和谐的工作环,境，提高工作绩效。,卢因的行为模式,：,B=f（PE）,P,个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力,E,环境变量,人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在,企业内不同的个性特征，在不同的环境污染下，会产,生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是,一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与,压力环境下的工作行为是不同的。,医院科室主任的四种工作风格,工作风格与自我管理,认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，,调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。,认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，,相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长,避短，团队协作。,医院科室主任了解部属的工作风格，便于工作安排,把合适的人放到合适的岗位。,便于班子组合搭配、优化，,单一任务 同质结构,上层管理 异质结构,时间管理,第一代时间管理,备忘录型,特点：,纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方,面追紧时间安排。,第二代时间管理,事先规划安排行程,特点：,制定合适的目标与计划，讲究效率、明确,责任。,第三代时间管理,规划、制定优先顺序，操之,在我,特点,：,明确价值观，制定中、长、短期目标，将,每天的活动排出优先顺序有详尽的计划,表、组织表。,第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划；置于价值观之上。,第四代时间管理,注重单位时间的价值，而非单位时间的效率,（一二象限）,超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）,以人为本的时间观（人的价值观统一）,系统的而非个人的时间管理,第一步,将各项工作按其价值的大小一分为二，,1、2,象限为重要；,3、4,象限为不重要。,第二步,根据各项工作的完工期限，远近分为,1,、,4,为急迫的；,2、3,为不急迫的。,重要,重要，不急迫,重要，急迫,紧急,不重要，不急,不重要，急,案例分析,四象限工作性质分析,急 迫,不 急 迫,重,紧急状况,准备工作计划,迫切的问题,预防措施,要,限期完成的会议和工作,价值观的澄清,人际关系的建立,增强自己的能力,不,造成干扰的事、电话,忙碌琐碎的事,重,信件、报告,广告函件,会议,电话,要,许多迫在眉睫的急事,浪费时间,符合别人期望的事,逃避性活动,第三步,对工作的定位，并分析其,工作的现状,重要,共进午餐，讨论促销会策略,1.5,H,与华金公司讨论定价,3,中实公司的合作意向书,2,商讨索赔案处理,1,天际公司的货未到问题？,上级要求上报三个月的业绩报表,2,周五业务会提前,1,不急,急,阅读内部刊物,1,人事部明天要上报新员工试工期表现,打电话给,12,个客户,30,分钟,结果报告,聆听电话留言,10,分钟,完成文件归档不重要,案例分析,第四步 问题与措施,第一象限：,抓紧做；返回第二象限。,第二象限：,重点做；按计划有步骤做；为明天准备。,第三象限：,不花时间；少花时间；授权部下做。,第四象限：,平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自,由返回一、二象限。,第五步 时间价值=工作价值,将,4,个象限时间合理的科学配置，将会遇到,15,项,阻力。,案例分析,控制,电话打扰,不速之客、顺便来访,信息资料不全,缺乏自我约束,不善于拒绝,计划,试图完成过多的工作或不切,实际的时间预算,“,消防过火,”,式或,“,危机型,”,管理,没有目标、优先次序、每日计划,搁置未完成的任务,信息传递,频繁的会议,信息不足，或不清，或过多,决策,优柔寡断或拖延,组织,混淆职责与职权,办公桌杂乱无章,指挥,无效的授权,人力,15项浪费时间的主要因素,怎样处理并减少工作中的,“,救火,”,现象(一),方法一 科学全面做计划,将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，,制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防,患于未然,方法二 严格计划控制过程,明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制,检查人,检查计划进展情况，健全各类检查反馈表,预测可能发生的问题，做好必要的应急计划,怎样处理并减少工作中的,“,救火,”,现象（二）,方法三 对已出现的,“,救火,”,问题,及时处理，不要拖延,及时总结，将例外问题转入例内管理,案例分析,第六步 系统思维,面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法,牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致,上 中 下,时间管理理论适用范围,第一代时间管理：,备忘录，适用于小医院管理，对突发事件,无助,第二代时间管理：,计划效率手册，但与工作价值脱节,第三代时间管理：,当医院进一步扩大，管理范围扩大时，价,值观的问题，步调一致的问题突出了，所,以，必须抓授权、抓规划,第四代时间管理：,医院规模进一步扩大，环境变化更为加剧,靠远景管理：长远规划、医院文化、员,工发展,超越时空：展望将来，可持续发展,人本管理：学习力、团队建设,系统思维：5项修炼，学习型组织,案例分析,第七步 有效运用工作日程管理表,将每天工作内容列入此表,分析每项工作的性质，排出,优先次序,拟定处理对策,每 日 工 作 时 间 记 录,打算今天完成（1）（2）（3）,的 工 作（4）（5）（6）,时 间 管 理 的 具 体 方 法（一）,此事花多少时间,取决于该项工作的重要性,该项工作何时完工,取决于该项工作急迫性,管理今天的时间,运用第,4,代时间管理，,4,象限管理,管理明天的时间,运用第二象限大石头管理法,总结昨天的时间,总结经验，吸取教训，改进措施,运用时间管理表,记录你的时间,计算你的时间,平衡你的时间,分配你的时间,集中时间，解决第二象限的重要事项,善于运用零星时间，增加时间利用效率,系统管理你的时间，善于用好别人的时间,以人为本使用时间，医院科室主任在,“,人的管,理,”,上要舍得花时间,充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管,理系统提高时间利用效率,时 间 管 理 的 具 体 方 法（二）,工作,职责,关键,结果,具体,标准,工作,目标,行动,计划,目标,控制,激励系统,发展系统,职务,分析,主要,目标,目标,标准,年终,评估,SMART,要求,目标,任务书,HRM,考评系统,考评目的,考评项目,考评技术,考评程序,绩效管理,绩效伙伴,在职辅导,时间管理,分主次,抓缓急,职务,说明,授权,人的,管理,团队,管理,组织好部属,目标管理,目标管理是根据医院的战略规划、组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。,从,使 命,到,计 划,使命,目标,战略规划,政策,程序,规章与条例,工作计划,预算,工作日程表,目标管理的作用,借助目标说明医院的期望及要求,通过目标分解使各级人员负起责任,目标及其标准为医院考核提供依据,通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系,有效的目标管理是自我管理的基础,目标管理有助于把握医院的命运，保持长,期和短期利益之间的平衡,目,标 的 内 容,共 同 价 值,态 度 承 诺,各 负 其 责,注 重 绩 效,不 断 发 展目标的内容,目标难以确定,标准难以量化,目标难以长期化,目标难以灵活变动,医院科室主任的影响度,目标制定参与性较差,不同层次对目标的理解差异,目标监控失去平衡,企业在目标管理中遇到的问题,目标管理（MEO）的特点一,一,MBO,注重系统方法,长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。,目标 行动 结果 新的目标,二,MBO,强调员工参与,鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：,部下既了解组织的目标，又参与制定目标。,可使医院科室主任集中于关键领域,。,目标管理的特点二,三,MBO,强调团队合作,任何目标的实现均需依靠团队合作。,小目标需服从大目标。,四,MBO,强调结果,对管理者考核的是其结果成果），而不是,“,活动,”,本身。,MBO,就是要不断将目标对准结果，通过及时,检查反馈来达到这一点。,结果往往是由,“,患者,”,所决定的。,目标管理的特点三,五,MBO,强调目标的激励作用,管理者激励部下首先应该明白无误地告诉,他：你对他的期望和要求,MBO,强调组织目标与个人目标的结合,工作目标的类型,一达成型工作目标,重点是分析在什么条件下才能达成目标,二解决问题型工作目标,重点是找出问题的真正原因,WHY、WHY、,WHY,三例行型工作目标,重点是设定有效和规程、规范、标准是管理例行,性工作的重点,Specific(,明确的),Measurable(,可测量的),Action-oriented(,行动导向的),Realistic(,务实的),Time-related(,有时间表的),目标的SMART要素,目 标,SMART,练 习,200,4,年在管理人员培训方面要加大力度,希望你们部门提高团队协作能力,质量不合格率，必须降低到,1,200,4,年销售成本不得超过,50,万元,你必须在半年内减肥,20,磅,基于工作而非人,可以达到,为人所知,经过同意确定,具体且可测量,有时间限制,付诸文字,标准可变,目标标准的特征,目标制订的步骤,医院总体目标,本科室的目标,阶段目标,人员目标,目标修正,如何实现目标管理（MBO）,实施,MBO,是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：,（1）工作职责,（2）关键结果,（3）具体标准,（4）工作目标,（5）行动计划,（6）目标控制,从,使 命,到,计 划,使命,目标,战略规划,政策,程序,规章与条例,工作计划,预算,工作日程表,制定计划工具一,一决策树形图,树形图是决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。,一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。,运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，或按科室（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。,案例：,3,D,公司下达上海分公司,200,4,年销售额比去年增长,10%,。完成销售一万台产品的任务。,上海分公司,200,4,年销售目标,销售量一万台,第1次分解,A,区2500台,B,区3000台,C,区2500台,D,区1500台,缺口500台,第2次分解,甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口,新增客 加强 通路 训练销 产品系,户10家 广告 强化 售人员 列完善,广告活动 信函 报纸广告 电视广告,何电视台 何电视节目 广告明星,1月 2月,12月,上 海 分 公 司,200,4,年 销 售 目 标,行动步骤及标准措施,必备的资源,可能的问题、原因措施,合作伙伴所负的责任,运用甘特图画出总进度表,确定关键控制点,明确责任人,编制支持计划和预算计划,正式编写,“,目标计划任务书,”,甘 特 图（进 度 表）,目标名称,目 标 检 查 进 度 表,目标名称,网 络 计 划,结束,作业,开始,CGHK,为关键路线,A,F,C,D,E,H,B,J,I,K,G,目 标 任 务 书,目标名称：在 时间（在 条件下），达到 结果,目标标准,为什么要进行再职辅导,你对科室负完全责任,科室不成熟，有弱点，需要完善提高,下达的目标具有挑战性跳一跳才够得着 需及时指导结果出,来就晚了你随时在身边教练,内外环境变化剧烈突发事件多有陷阱克服困难和新问题,你有责任发展部下、培训部下的职责工作进展、个人发展,优秀经理的任务：完成上级下达的任务；训练一支有素质的队伍,绩 效 管 理 系 统,确立目标,在职辅导,年终评估,发展计划,绩 效 循 环 图,确定目标,目标行动,绩效评估,目标达成,期待成果,指导与评估面谈,反馈,目标管理,绩效管理,反馈,绩效管理,教 练,（,Coaching）,Coaching,指管理者利用工作作为学习的机会；,透过直接的讨论与引导；,以计划的方式培养下属管理能力的过程。,要点：,（,1,）管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。,（,2,）预先计划。,（,3,）针对管理能力的培养，协助某部署解决某个特定,的问题或协助促进工作的表现。这里的管理能力,包括相关的知识、技能和工作态度。,（,4,）直接运用在工作上的。,（,5,）目的在于协助学习。,部属绩效的冰山全貌,部属绩效,态 度,知 识,技 能,不知要履行辅导职能,直接取代部属，帮助,解决问题,缺乏辅导技能,当前在职辅导面临的问题,医院科室主任应扮演的,4种辅导角色,培训,解决问题,导师,职业辅导,医 院 科 室 主 任 的,情 景 领 导 法,沟,通,程,度,低,管理程度 高,部属成熟程度,高,辅导型,指导型,授权型,命令型,辅导策略,（,1,）建立伙伴关系：培养信任和理解,（,2,）激发承诺：建立意识和联盟,（,3,）提供技能：强化学习,（,4,）发扬坚持不懈：把握机会,（,5,）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化,绩效伙伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内部各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。,设定,期望目标,提供可行的 观察行为,辅导和反馈 和结果,计划性的工作教导,（,1,）确认学习的需求；,（,2,）拟订教导计划；,（,3,）执行教导计划；,（,4,）运用教导技巧；,（,5,）评估学习成效。,（,1,）正式工作教导；,（,2,）参加学习课程；,（,3,）自学、阅读；,（,4,）向他人学习；,（,5,）自我评估；,（,6,）计划下的实践；,（,7,）收集信息、回顾过去的经验；,（,8,）督导下的练习、反馈。,此八项活动可用于完成学习循环,辅 导 部 属 的 步 骤 一,一确认部属学习要求,职务说明书,年终评估结果及日常工作表现,部属担任新职务或新任务的需要,辅 导 部 属 的 步 骤 二,二制定辅导计划,该计划包括：,确立辅导目标和衡量标准,明确用何种方式展开辅导,明确辅导日期,明确所需的资源,检查的日期和责任人,书写成正式的辅导计划,辅 导 部 属 的 步 骤 三,三执行辅导计划,上下级的绩效伙伴关系,8,种辅导方式,正式工作辅导 总结过去经验,参加学习课程 计划下的实践,自学、阅读 督导下的练习与反馈,由他人学习取经 自我评价,辅 导 部 属 的 步 骤 三,常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧,正面指导的技巧,反馈的技巧,授权的技巧,解决问题的技能,发问、倾听的技巧,负面行为指导技巧,提高部属责任心技巧,辅 导 部 属 的 步 骤 四,四评估辅导结果,重点评估,学习目标是否已完成,部属水平是否已提高,部属是否还需进一步培训,部属反应如何,部属下一步的发展需求是什么,工作输出,工作输入,任职资格,设备、环,境、其他,工作转换特征,程序、技术、办法？,人机职能分配？,活动、行为、联系？,工作关联特征,责任、权利；工作关系；时限；法律、规章制度,职 务 分 析 的 内 容,职务说明书案例一,职 务,：,发货员,部 门,：,货品收发部门,地 点,：,仓库,C,大楼,岗位职责,：,听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托,单据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工,一起，徒手或靠电力设备从货架搬卸货品，打包,装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写,和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。,教育程度,：,高中毕业,工作经历,：,可有可无,工作内容：,一用,70%,的时间干以下的活：,（,1,）从货架上搬卸货品，打包装箱；（,2,）根据运输单位在货运单上标明的要求，磅砰纸箱并贴上标签；（,3,）协助送货人装车。,二用,15%,的工作时间干以下的活：,（,1,）填写有关运货的各种表据（例如装箱单、发货单、提货单等）；（,2,）凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；（,3,）打印五花八门的表格和标签；（,4,）把有关文件整理归档。,职务说明书案例二,岗位责任：,三剩余的时间干以下的活：,（,1,）公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投资；（,2,）协助别人盘点存货；（,3,）为其他的发货员或收货员核查货品；（,4,）保持工作场所清洁，一切井井有条。,管理状态：,听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。,职务说明书案例三,职务说明书案例四,工作关系,：,与打包工、仓库保管员等密切配合，共同,工作。装车时与卡车司机联系，有时也和,订销部门的人接触。,工作设备,：,操纵提货升降机、电动运输带、打包机、,电脑终端及打字机。,工作环境,：,干净、明亮、有保暖设备。行走自如、攀,登安全，提货方便。开门发货时要自己动,手启门。,提高部属的主观能动性,本人生产力可得到延伸,部属可得到发展机会,对部属的激励和信任,可提高部属的责任心,可达到优势互补,可使气氛和谐,授权的意义,简单放权,一放就乱，严重失控,自作主张,多考虑本部门利益,政出多门，无统一战略,对医院战略执行无积极性,无行为规范,授权中存在的问题（一）,直接控制,一统即死,效率不高,中高层管理人员无积极性，,被动执行,上有政策，下有对策,领导忙得团团转,一人决策风险系数加大,难以准确把握市场,授权中存在的问题（二）,可以授权的工作,日常工作及需要专业技术型工作,收集事实与数据,可以代表其身份出席地工作,某些特定领域中的决定,监管项目,准备报告,不可授权的工作,下达目标,人事问题（如激励、保持士气）,解决部门间的冲突,发展及培养部下,任务的最终职责,维护纪律和制度,授权的流程,授权准备,下达目标,选择工作授权对象,下达授权,部属工作,督导检查,结果评估,NO,说明任务内容、细节、完成期限及,所需资源,说明你所期望的成果,允许部属自行决定如何完成这项任,务的方法,确定部属已了解任务要求,任 务 指 标,进 度 监 督,在部属进行任务中，不作任何干涉,如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励,部属按照他们自己的方法去进行任务,保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍,一些轻微的错误,随时准备提供给部属建议及鼓励,鼓励非正式的讨论,与工作细节保持距离,成果评估,任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。,你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给任何人去做，你都有必须担当成败全责。,授 权 练 习（一）,哪些工作可以授权,这项工作对完成我今天主要的目标紧密相关吗？,不是，则可授权,是，酌情考虑可授权部分，直至全部。,这项工作可以交给别人去完成吗？,如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产,力得到延伸了。,如果部属做得当不那么好，我也可边授权边加强辅,导，这样就给部属一个机会。,授 权 练 习（二）,这项工作可以帮助部属发展吗？,如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得,到发展，在这项工作中得到锻炼提高。,这项工作是否是反复出现的工作？,如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训部,属去干。,这项工作是否是你最感兴趣的工作？,如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力,集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。,授 权 练 习（三）,这项工作到底授权给谁？,该部属能否胜任？,若能胜任，则可授权,若一时还不能，则考虑此人是否值得培训,如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？,若有精力，则可授权给他。,该部属对此是否有工作热情，是否自信？,若热情不够，则考虑能否激励其工作能力。,若自信不够，则要给予更多的信任和支持。,有效解决问题（一）,医院科室主任面对三大类问题,发生型问题 改进型问题 设定型问题,传统解决问题的方法,问题 对策（点）,凭以往的经验、知识加以解决,问题 原因 对策（线）,针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解,决步骤与方案，加以解决,问题 建立模式 依靠团队力量 对策,问 题 的 类 型,原因导向 目标导向,昨天 今天 明天,发生型问题 设定型问题 改进型问题,有效解决问题（二）,全面解决问题方式,现状分析（问题定义 问题发掘 问题确认）,对照目标，确定问题,原因分析,对策拟定,选择最佳方案,跟踪评价,再防发生,直 方 图,50,45,40,35,30,25,20,10,5,0,1.17 2.50 3.85 5.17 6.50 7.83 9.17 10.50 11.83 13.16,N =150,X =3.71%,S =1.96%,CP=1.06,成型胚胎不合格率,直方图,未安装,PC,机前,不合格率,Tu,X,频数,要 因 分 析,100,80,60,40,20,0,气泡 缺胶 脱层 稀帘子 其他,100,80,60,40,20,0,频数,17,25,38,62,%,88,外 胎 废 付 品 排 列,图,因 果 图,责任性差,震动大,控制水平差,技术素质差,半制品存放 工艺动作,违反工艺操作,条件差,不能保证,环境,工艺,人,手动频繁,检修量大,帘布胶料性能差,角度开关使用可选性差,气压高低,帘布品种较杂,故障率高,机械松动,设备 原材料,成,型,质量,关 联 图,违反工艺,操作,人,工艺,责任性差,成型质量,技术素质,差,气压高低,手动频繁,设备,可靠性差,故障率高,对策措施,直 方 图,1.15 2.32 3.50 4.67 5.84 7.02 8.19 9.37,22,20,18,16,14,12,10,8,6,4,2,0,成型胚胎不合格率,直方图,（安装,PC,机后N=60,X=3.10%,S=1.72%,CP=1.33,X,TU,不合格率%,频数,绩效管理案例,A,公司的绩效评估,1990,年：从外公司引进评估和评审方案,1994,年：咨询评估方案,2000,年：行为设计，审议及评估方案,目标管理,绩效评估,绩效评估是现代医院广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导医院培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。,为什么要评估？,满足员工心理上一种高层次的需要：,重要成员 成功整体 成功医院,满足员工成功后所需的认可感,满足员工实现目标的参与感,满足员工对本人发展意识的了解和满足，增强,员工对医院的归属感,找出差距，明确明年的工作目标,了解员工现状，找出问题，使员工与医院保持,同步发展,评估全年计划落实情况，决定改进的方向与方,法及资源投资的方向与方法,为了确定良好的人力资源开发计划和员工辅导,计划,为了使医院和员工双方了解对方的期望，从而,建立上下级之间在绩效管理中的伙伴关系,员工,对绩效评估的需求,加深了解自己的职责和目标,成就和能获得力获得上司的,赏识,获得说明困难或解释误会的,机会,了解与自己有关的各项政策,的推行要求,了解自己在医院的发展前程,在对自己有影响的工作评估,过程中获得参与参与感,科室主任,对绩效评估的需求,帮助建立职业工作关系,借以阐述科室主任对下,属的期望,了解下属对其职责与目,标任务的看法,取得下属对科室主任、,对医院的看法和建议,提供科室主任向下属解,释薪资处理等人事行动,的机会,共同探讨员工培训和开,发的需求及行动计划,年终绩效评估二大系统,发 展,系,统,奖 酬,系 统,年终绩效评估,年终绩效评估的新理念,不单是为了检查过去，重点是发展将来,上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与,评估行为不是评估人,奖酬与发展二大系统同时并举,评估是一个不断进行的过程,绩 效 评 估 系 统,考评,考评,考评,考评,考评,目的,项目,技术,方法,程序,评估过去,绩效,因素评分,上下参与,本人准备工作总结,发展将来,技能,描述评语,评估行为,上级准备考绩表,公平奖酬,态度,项目分解评分,不间断考评,本人总结汇报,开发潜力,潜力,360 评分,多种形式,上级对照考评打分,排队法,及时反馈,共同讨论行动方案,及时指导,制定工作发展目标,制定个人发展目标,两级领导评语、签字,给出考评结果（总分）,本人签字,绩效,态度,技能,年终评估的项目,保证招聘到合适的员工,将合适的员工放到合适的岗位,正确制定人力资源规划,正确制定员工发展计划,及时发现医院及员工中的问题,实施奖酬的依据,合理进行人员调整,评估满足员工需要,评估促使员工目标与医院目标一致,绩效评估的意义,绩效评估中4种员工类型,安份型,1,贡献型,2,堕落型,3,冲锋型,4,高,横轴表示工作贡献 纵轴表示工作表现,低,低,高,4种类型员工的激励政策,工作表现,工作贡献,培训,2,辅导,4,惩罚,3,奖励,1,工作表现取决于态度 工作贡献取决于知识技能,消极情绪的表现：,出现大量违纪与不满情绪。,出现效率低、人浮于事，或消极怠工的现象。,缺勤率增长、懒散。,员工对工作缺乏兴趣、效益低。,请病假人数增多。,出现原因不明的疲惫现象。,人员流动增多，常发生争吵。,缺勤是衡量员工积极性的一项标准,员工消极情绪分析,激 励,理 论,人的行为的基本活动过程,:,内,刺激 需要 动机 行为 目标,外,人为什么工作？为需要。,人在什么条件下积极性最高？,比如某公司重视季度评审制度。评审时，一级对一级，上级对,下级。在评审结束谈话时，要问三个问题：,1,今后你的目标是什么？,2,如何行动实现目标？,3,有什么困难？需要什么帮助和资源？,内外部需求结合才能有动力。,需 要,理 论,马斯洛需求层次理论：,生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现需要,赫茨伯格双因素理论：,人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健,激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展、挑战性、价值、,权力,保健因素：企业政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感,比如有些公司在激励员工时，采取：,他提目标他负责知道上级的目标,自己提目标提出自己的看法，向上级沟通经教练参谋角色转换,下达目标参谋顾问帮他成功,目标激励部下,唤起需求尊重实现目标后的回报（报酬）,期望理论,个人的期望可以激发出个人向上的力量,激发力量,=,效价乘以期望值,左右员工,潜力的发展,X、Y,理 论,美国工业心理学家麦克雷戈提出二种对立的人性假设观点：,X,理论,一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作,大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完,成医院目标,一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全,Y,理论,人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任,人们能够自我指挥和自我控制,人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力,管理者影响的二种结果,积极的结果,赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予,自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、,给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵,活的工作安排、物质奖励、,消极的结果,缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、,态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少,反馈评估、不公评、,激 励 的 金 字 塔 模 型,价值型激励,责任型激励,畏惧型激励,练 习 三：激 励 机 制 模 型,员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标导向，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。,参与、授权、给予信任、讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划，提供工作支持，给予承诺，让部属制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创性。,严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告，限期整改。,价值型,责任,型,畏惧型激励,西安杨森激励机制,管理最基本的是人，如果您能激励、发挥人的潜能，就是一个成功的重点。,个人激励、团队激励、组织激励一体化的激励模式,个人激励：,鼓励员工具备鹰的勇敢和力量,团队激励：,注意培养团队意识和合作精神,团队内成员相互沟通、协作、战斗力量,培养团队意识：强化培训、树立员工团队意识通过开展团,队活动，增强凝聚力。,组织激励：,以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，注重培养员工的医院整,体观念。运用医院精神：医院的远大目标，激励员工，宣传公,司信条、使命、目标，注重培养杨森人的意志。,价值链指导：,价值创造体系 价值评价体系 价值分配体系,你的部属；,你的上司；,其他部门；,外部机构。,沟通达到：赢得合作、步调一致、,创建有序工作、事业有成,为成功而沟通,科室主任必须建立沟通管道,沟通前先澄清概念,检查沟通真正的目的,考虑沟通时的一切环境情况,计划沟通内容尽可能征求他人意见,注意沟通内容、语调,尽可能传送有效信息,有必要的反馈与催促,沟通要着眼于现在和未来,言行一致,做一个好听众,良 好 沟 通 十 要素,Jahair,窗 口,“,已开的窗户,”,自己能坦,然让别人知道的领域。,“,隐蔽的窗户,”,自己刻意,隐蔽，不让别人知道的领域。,“,盲目的窗户,”,别人能看,得清楚，自己却全然不知的领域。,“,黑暗的窗户,”,自己和别人,都不知道的无意识领域，暗藏未,知的可能性，也是人们潜力所在,的地方。,一个人要成长，就需扩大已开的,窗户，缩小隐蔽的窗户，靠着自我洞,察开发黑暗的窗户及透过别人的影响,打开盲目的窗户，循着这种途径即可,认清自己，并改善自己。,自 己,别,人,知 道,不 知 道,已开的窗户,（公开区）,盲目的窗户,（盲 区）,隐蔽的窗户（隐藏区）,黑暗的窗户,（求知区）,知,道,不知道,沟通练习一：怎样与部属沟通,上级需要（部属）,部属沟通行为,支持,尽责 尤其在上级弱项处予以支持,执行指令,承诺、聆听、询问、响应,了解部属情况,定期工作汇报、自我严格管理,为领导分忧,理解上级、敢挑重担、提出建议,提供信息,及时给予反馈、工作汇报、沟通信息,关心别人、表达自己；,维护自尊、加强自信；聆听的技巧就是设身处地；发问、反馈、诱导；坚持双向原则取得双赢、达到信任,沟通练习二：怎样与上级沟通,部属需要（上级）,上级沟通行为,关心,主动询问、问候、了解需求与困难,支持,帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助,指导,诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解,倾听、让部属倾述,重视,授权、信任、尊重、认可,得到指示,清楚的指令、不多头邻导、健全沟通渠道,及时的反馈,定期给部属工作上的反馈,给予协调,沟通、调解、解决冲突,关心别人、表达自己；维护自尊、加强自信；聆听的技巧就是设身处地；发问、反馈、诱导；坚持双向原则取得双赢、达到信任。,沟通练习三：怎样与同级沟通,同级需要,沟通行为,尊重,多倾听对方意见，重视对方意见，,不背后议论,合作,主动提供信息，沟通本部属情况,帮助,给予支持,理解,宽容、豁达,关心别人、表达自己；,维护自尊、加强自信；聆听的技巧就是设身处地；发问、反馈、诱导；坚持双向原则取得双赢、达到信任。,练习,：,沟通的三种自我心