第四章薪酬结构.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章,薪酬结构设计,主要内容,4.1 薪酬结构的内涵及相关概念,4.2 薪酬结构的设计步骤,4.3 薪酬宽带,第一节薪酬结构的内涵及相关概念,第一节薪酬结构的内涵及相关概念,薪酬结构,是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排它所要强调的是职位或技能等级的数量、不同职位或者技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。,所谓,内部一致性,指的是组织内部不同职位（或者技能）之间的相对价值比较问题这种相对价值的比较可以是横向的，也可以是纵向的,注意,内部一致性剖析：水平一致性与垂直一致性,垂直内部一致性（部门内部）,水平内部一致性（不同部门之间）,职位,部门,部门,部门,前台接待员,￥2500,￥2600,￥2900,行政秘书,￥3000,￥3100,￥2500,高级秘书,￥3500,￥3600,￥5000,第一节薪酬结构的内涵及相关概念,、薪酬变动范围（薪酬区间）,）确定薪酬区间的中点,中点,由市场的薪酬水平和内部职位评价数据通过回归的方式决定，通常代表了该薪酬等级的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。,比较比率,用于表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场平均薪酬之间的关系，既可以应用于员工个人、员工群体，又可以应用于整个组织。,不同薪酬比较比率设计对薪资差距的影响,薪酬比较比率,=,员工实际获得的基本薪酬,/,相应薪酬等级的中值,薪酬比较比率,=,本企业某薪酬等级中值,/,市场平均薪酬水平,公司内部（元）,其他公司（元）,员工甲,员工乙,员工丙,平均,基本薪酬,2250,2500,2750,2500,2450,中 值,2500,2500,2500,2500,2500（市场平均水平）,薪酬比较比率,（实际基本薪酬/区间中值）,90,100,110,100,98,第一节薪酬结构的内涵及相关概念,、薪酬变动范围（薪酬区间）,员工个人薪酬比较比率往往取决于员工的资历、技能、工作经验和实际的工作绩效。,薪酬比较比率是一种很好的薪酬成本控制工具，企业常常将大多数员工的基本薪酬都定在薪酬的区间中值上。,第一节薪酬结构的内涵及相关概念,、薪酬变动范围（薪酬区间）,）决定薪等的上限和下限,薪酬变动范围,=,该区间最高值-最低值,薪酬变动比率上下限之差下限,上半部分薪酬变动比率,（最高值中间值）中间值,薪酬变动范围与薪酬等级数量之间有密切关系,薪酬变动比率,最低值 中值 最高值,6680元/月 8355元/月 10030元/月,约为20,约为20,薪酬变动比率约为50,上半部分薪酬变动比率,=,（最高值,中间值）,/,中间值,=20%,下半部分薪酬变动比率,=,（中间值,最低值）,/,中间值,=20%,总体变动比率,=,（最高值,最低值）,/,最低值,=50%,第一节薪酬结构的内涵及相关概念,、薪酬变动范围（薪酬区间）,薪酬变动比率通常在10-150之间浮动，不同薪酬等级的变动比率不一定要一致。,影响因素：职位价值、职位层级、基本称职和非常娴熟之间的能力差距、企业文化和管理倾向。,不同职位类型及其薪酬变动比率,薪酬变动比率,职位类型,20%,25%,生产、维修、服务等类职位,30%,40%,办公室文员、技术工人、专家助理,40%,5,0%,专家、中层管理人员,50%以上,高层管理人员、高级专家,第一节薪酬结构的内涵及相关概念,薪酬区间渗透度,薪酬区间渗透度（员工实际所得基本薪酬区间最低值）/（区间最高值区间最低值）,考察员工薪酬水平的一个很有用的工具，反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位。,第一节薪酬结构的内涵及相关概念,举例：假定某一薪酬等级的薪酬区间变动率恒为，企业每年的总体薪酬水平提高幅度恒为2.5，同时某员工的薪酬总是以每年的速度上升，且其进公司第一年的基本薪酬为1280元，则该员工的长期薪酬变化如表所示,薪酬区间渗透度,通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化,工作年限,区间最低值,区间中值,区间最高值,实际基本薪酬,区间渗透度,1,1280,1600,1920,1280,0.00%,2,1312,1640,1968,1357,6.83%,3,1345,1681,2017,1438,13.90%,4,1378,1723,2068,1525,21.19%,5,1413,1766,2119,1616,28.76%,6,1448,1810,2172,1713,36.56%,7,1484,1856,2227,1816,44.64%,81522,1902,2282,1925,52.99%,9,1560,1949,2339,2040,61.62%,10,1599,1998,2398,2163,70.56%,11,1639,2081,2458,2292,79.80%,12,1680,2099,2519,2430,89.36%,13,1722,2152,2582,2576,99.24%,第一节薪酬结构的内涵及相关概念,3、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠,有交叉重叠,无交叉重叠,衔接式,（上一薪酬等级的区间下限与下一薪酬等级的区间上限在同一水平线上）,非衔接式,（上一薪酬等级的薪酬区间下限高于下一薪酬等级的区间上限）,第一节薪酬结构的内涵及相关概念,3、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠,大多数情况下，企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位但是要注意，重叠的区域也不应该太大，一般不超过50%,考虑因素：,企业所期望的员工分布；企业的管理倾向。,薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素，一是,薪酬等级内部的薪酬变动比率,，二是,薪酬等级的区间中值之间的,级差,。,等级重叠度=100%(重叠值/下一级薪酬变动范围),3、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠,第一节薪酬结构的内涵及相关概念,薪酬区间中值级差/薪酬变动比率/区间重叠（1）,A,区间中值级差为15,薪酬等级,区间变动比率为10%,薪酬等间重叠情况,最低值,最高值,1,1280,1408,各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都只处于一个等级之中）,2,1472,1619,3,1693,1862,4,1947,2142,5,2239,2463,B,区间中值级差为5,薪酬等级,区间变动比率为60%,薪酬等间重叠情况,最低值,最高值,5个等级之间有共同的交叉和重叠（2000元在所有5个等级之中都有）,1,1280,2048,2,1344,2150,3,1411,2258,4,1482,2371,5,1556,2490,薪酬区间中值级差/薪酬变动比率/区间重叠（2）,C,区间中值级差为5,薪酬等级,区间变动比率为10%,薪酬等间重叠情况,最低值,最高值,前2个等级之间有交叉和重叠（1400元在前2个等级之中都有）,1,1280,1408,2,1344,1478,3,1411,1552,4,1482,1630,5,1556,1711,D,区间中值级差为15%,薪酬等级,区间变动比率为60%,薪酬等间重叠情况,最低值,最高值,前4个等级之间有交叉和重叠（2000元在前4个等级之中都有）,1,1280,2048,2,1472,2355,3,1693,2709,4,1947,3115,5,2239,3582,第一节薪酬结构的内涵及相关概念,总之，薪酬区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小。反之，薪酬等级的区间中值级差越小，同一薪酬区间的变动比率越大，则薪酬区间的重叠就越大。,3、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠,第二节薪酬结构的设计步骤,薪资结构设计的步骤,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对,职位进行排序。,步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。,步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数,变动范围。,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数,据结合起来。,步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题,职位的区间中值进行调整。,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立,薪资结构。,薪资结构设计的步骤（1）,步骤一通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。,顺 序,职位名称,点 数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,210,3,行政事务主办,260,4,工会财务主管,335,5,总经理秘书,345,6,行政事务主管,355,7,报销会计,355,8,招聘主管,405,9,会计主管,425,10,项目经理,470,11,总经办主任,545,12,财务部经理,550,13,市场部经理,565,薪资结构设计的步骤（2）,步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。,职位等级,职位名称,点 数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,行政事务主办,210,260,3,工会财务主管,总经理秘书,行政事务主管,报销会计,335,345,355,355,4,招聘主管,会计主管,项目经理,405,425,470,5,总经办主任,财务部经理,市场部经理,545,550,565,薪资结构设计的步骤（3）,步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。,职位点值等级,点数跨度,11,527,10,488526,9,449487,8,410448,7,371409,6,332370,5,293331,4,254292,3,215253,2,176214,1,137175,薪资结构设计的步骤（3）(等比级差),职位等级,职位点数等级,最大值的绝对级差,最大值的差异比率(%),最小值,最大值,1,126,145,2,146,167,22,15,3,168,192,25,15,4,193,221,29,15,5,222,254,33,15,6,255,292,38,15,薪资结构设计的步骤（4）,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。,顺序,职位名称,点 数,市场薪酬水平（元）,1,出纳,140,1530,2,离退休事务,主办,210,1800,3,无,-,-,4,行政事务主办,260,2030,5,工会财务主管,335,2300,6,总经理秘书,行政事务主管,报销会计,345,355,355,2300,2430,2560,7,招聘主管,405,2920,8,会计主管,425,3160,9,项目经理,470,3600,10,无,-,-,11,总经办主任,财务部经理,市场部经理,545,550,565,4900,5300,5700,薪酬区间的中值,1530,1732,1962,2221,2515,2848,3224,3651,4134,4681,5300,薪资结构设计的步骤（5）,步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。,等级,所在区间点值跨度,职 位,内部,评价,点值,市场平均薪酬水平,薪酬,区间,中值,比较比率,（区间中值/市场薪酬水平）,11,527,市场部经理,财务部经理,总经办主任,565,550545,5700,5300,4900,5300,93,100,108,10,488526,无,4681,9,449487,项目经理,470,3600,4134,115,8,410448,会计主管,425,3160,3651,116,7,371409,招聘主管,405,2920,3224,110,6,332370,报销会计,行政事务主管,总经理秘书,工会财务主管,355,355,335,345,2560,2430,2300,2300,2848,111,117,124,124,5,293331,无,2515,4,254292,行政事务主办,260,2030,2221,109,3,215253,无1962,2,176214,离退休事务主办,210,1800,1732,96,1,137175,出纳,140,1530,1530,100,薪资结构设计的步骤（6）,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。,10500,10000,9500,9000,8500,8000,7500,7000,6500,6000,5500,5000,4500,4000,3500,3000,等级 1 2 3 4 5 6 7 8,3885,3110,4660,4275,3420,5130,4700,3760,5640,5215,4170,6260,5790,4630,6950,6485,51907780,7265,5810,8720,8355,6680,10030,最大值,中值,最小值,第三节薪酬宽带,第三节薪酬宽带,始于世纪年代末到年代初，作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新的薪酬结构设计方式应运而生,工资等级宽波段化（矮化）即工资等级线延长，特点：,工资级别减少，由原来的十几个减少至三、五个。,每个级别对应的薪酬范围拉大。,（美国薪酬管理学会）,宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。,传统薪酬等级制与薪酬宽带,薪酬水平,薪酬等级,一级,薪酬宽带,薪酬水平二级,三级,1,2,3,4,5,6,7,8,第三节薪酬宽带,一般说来，宽带薪酬的每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率要达到或以上。典型的宽带薪酬结构可能只有不超过个等级的薪酬级别。,第三节薪酬宽带,作用：,支持扁平型组织结构。,引导员工重视个人技能的提高和能力的提升。,使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。,有利于增强员工的创造性和全面发展，有利于职位轮换。,有利于提升企业的核心竞争优势和整体绩效。,第三节薪酬宽带,可以应用于职位薪酬体系，更适用于技能和能力薪酬体系。在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、更多技能以及个人或团队权威的团队型组织中尤为有用。除此之外,非人力资源经理人员要具有较强的人力资源管理能力,并且企业要有配套的员工培训和开发计划.,传统薪酬结构与宽带薪酬结构的综合比较,比较内容,传统型,宽带型,薪资战略与企业发展战略,难配套,易配套,与劳动力市场的关系,市场是第二位的,以市场为导向,直线经理的参与,几乎没有参与,更多的参与,薪资调整的方向,纵向,横向及纵向,组织结构的特点,层级多,扁平,与员工的工作表现,松散,紧密,薪资等级,多,少,级差,小,大,薪资变动范围,窄,宽,第三节薪酬宽带,宽带数量的确定,根据岗位评估结果形成的自然级别作为设计企业宽带级别的基础，是一种较可行的方法。,企业宽带级别的形成有可能是自然级别合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。,宽带的定价,在同一宽带中不仅存在技能或能力间薪酬水平的差异，也存在职能工作间薪酬水平的差异。,在定价时往往有两个标准：一是不同职能部门对企业战略的贡献，战略贡献越大，薪酬水平越高；二是不同职能人员的市场价值的高低。,员工薪酬的定位和调整,绩效法、技能法、能力法,跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整,宽带薪酬体系设计中的几个关键决策,第三节薪酬宽带,检查公司的文化、价值观和发展战略,宽带薪酬管理通常匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和,成长；,通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式,完善相关管理制度与办法，减少宽带管理的消极影响,掌握好实行宽带薪酬的时机选择，在企业内外部环境变化提出了宽带薪酬实,施的必要性，并且人力资源部门职责和主管责任的定位都发生了适应宽带薪,酬的转变的情况下，其实施才能收到好的效果。,注重加强非人力资源经理的人力资源管理技能。,宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。,引发员工参与加强沟通,配套的员工培训和开发计划,宽带薪酬体系的实施条件,薪酬等级的区间中值之间的,级差,是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下，各薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的等级数量就越少反之，各薪酬等级中值之间的级差越小，薪酬结构中的等级数量就越多。,级差,（1）,级差,（2）,级差可以用绝对额、级差百分比等来表示。,级差百分比有等比级差、累进级差、累退级差、不规则级差四种方式。其中，不规则级差使用的范围较广。,举例：某公司希望设计出一个有个等级的薪酬结构，并且最高薪酬等级的区间中值为元，最低薪酬等级的区间中值为元，即，n=，套用公式后得出i12.5%.,级差,（3）,薪资等级设计举例,区间跨度为50%,现值未来值计算公式,最 高,4162,3700,3289,2926,2599,2310,2053,1825,薪资级差为12.5%,PV,FV,（1i）,n,其中：,PV：代表最低薪酬等级的区间中值；,FV：代表最高薪酬等级的区间中值；,n：,代表最高和最低等级之间的等级数量；,I：,代表等比递增幅度。,薪酬宽带内部的差异性定价,生产,财务,软件开发,1000元,2000元,3000元,1800元,2500元,4000元,助理级,如何确定员工在薪酬宽带中的定位,绩效,绩效法,1200元,5500元,技能法,技能模块,技能模块,技能模块,技能模块,技能模块,培训者,能力法,市场基准,工作知识与绩效,能力的成长,引入宽带薪酬时作好三个方面的沟通,对于部门经理、主管级的员工的沟通，要尽可能让他们明白企业引入宽带薪酬结构的背景、目的、作用以及新结构所考虑的主要因素，同时，让他们明白宽带薪酬结构的特点及对管理的影响；,对一般员工的沟通重在使他们清楚了解，知道自己应该如何适应、如何取得进步；,对人力资源专业人士及部门经理就宽带型薪酬结构的操作要领进行培训、沟通。,