讲座课件资料完美版8D方法论讲义.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,确利达顾问有限公司,QualiTech,Consultancy LTD.,8D方法论,意识到,问题,采用,小组方法,描述,问题,实施,和验证,临时,（限制）行动,1.,2.,3.,实施,永久性,改进行动,预防,问题重现,祝贺你的,小组,5.,6.,7.,验证,改进行动,8.,4.,寻找,潜在,原因,选择可能,原因,潜在原因,是根本,原因吗？,寻找可能的,解决方法,是,否,8-,D,系统,0.,三个主要的问题类型,类型三,问题突然间会出现,根本原因,:,不受控的改变,类型一,问题自某一天起,一直发生,根本原因,:,设计,/,过程,类型二,问题时有时无,根本原因,:,缺乏真正的过程,何时需要8-,D,法,需要,判断,何时开始使用8-,D,法。但是顾客通常会要求利用8-,D,法来解决问题。,如果,非期望趋势,已导致问题发生时，必须决定是由一个人来解决症状，还是需要更进一步的分析症状。进一步分析通常就表明是时候成立一个使用8-,D,法解决问题的小组了。,意识到,问题,采用,小组方法,描述,问题,实施,和验证,临时,（限制）行动,1.,2.,3.,实施,永久性,改进行动,预防,问题重现,祝贺你的,小组,5.,6.,7.,验证,改进行动,8.,4.,寻找,潜在,原因,选择可能,原因,潜在原因,是根本,原因吗？,寻找可能的,解决方法是,否,8-,D,系统,1,D,采用小组方法,小组的基本概念与结构,理想的规模,4-10位小组成员,专注并有详细定义,的目标,会议的环境,需要足够的支持,不断评价小组成员的构成,什么是小组?,就是由两个或以上的个人组成的，为实现共同的任务或目标而协同工作的组织。,类型三,问题突然间会出现,根本原因,:,不受控的改变,类型一,问题自某一天起,一直发生,根本原因,:,设计,/,过程,类型二,问题时有时无,根本原因,:,缺乏真正的过程,小组成员,&,主要的问题类型,小组成员应该懂得如何设计产品，服务或过程,小组成员应该是管理或执行工作的人,小组成员取决于实际问题,建立小组需要拥有几个角色，包括组长发起人，记录员，小组成员，小组促进人和（必要时）咨询师。,小组的角色与结构,组长,发起人,小组成员,咨询师,小组促进人,管理小组活动,行动计划,谁,什么,何时,负责的人员,委派的任务,期限,意识到,问题,采用,小组方法,描述,问题,实施,和验证,临时,（限制）行动,1.,2.,3.,实施,永久性,改进行动,预防,问题重现,祝贺你的,小组,5.,6.,7.,验证,改进行动,8.,4.,寻找,潜在,原因,选择可能,原因,潜在原因,是根本,原因吗？,寻找可能的,解决方法,是,否,8-,D,系统,描述问题,2,D,问题的描述,所有问题解决的开始,给小组提供焦点,定义问题的范围,考虑顾客的看法,使用通用术语,没有很好地描述问题，,就无法很好地解决问题。,历史数据,数据跟踪图表,过程和/或产品数据,工具,五个为什么？,5W2H,头脑风暴,数据和工具,数据跟踪图表,趋势图,柏拉图,频率表,五个为什么,?(,问为什么至少五次),问题,回答,设备为什么停了,?,负载过高，保险丝熔了。,为什么会负载过高,?,轴承的润滑不充分。,为什么没有充分地润滑？,润滑油泵的运作不正常。,为什么泵的运作不正常？,泵的轴磨损了，卡喀地响。,轴为什么磨损了呢？,没有安装过滤器，金属屑掉进去了。,决定问题或事情是否被完全理解。,谁,什么,何时,何地,为何,如何,多少,?,?,5W2H,头脑风暴,想出较多较好的意见,当问题有很多或不确定的原因时使用。,避免对意见进行评价。,鼓励每个人都参与。,坚持简短的讨论。,小组拥有所有的意见。,目标是意见的数量,问题的描述,哪个更好地描述了问题?,水无法通过#123水嘴。,在12/6/2001批次的#123水嘴中，有10%其混水器没有孔。混水器的钻孔工序被遗漏或未完成，导致水完全或部分受阻。其它批次没有发现问题。,或,意识到,问题,采用,小组方法,描述,问题,实施,和验证,临时,（限制）行动,1.,2.,3.,实施,永久性,改进行动,预防,问题重现,祝贺你的,小组,5.,6.,7.,验证,改进行动,8.,4.,寻找,潜在,原因,选择可能,原因,潜在原因,是根本,原因吗？,寻找可能的,解决方法,是,否,8-,D,系统,实施和验证,临时（限制）行动,3,D,限制行动,将问题的影响与内部和外部顾客隔离开来,也许需要通知顾客,目标是为了保护你的顾客。,临时改进行动,临时性的过程改进,；,消除根本原因、错误或问题；,可能要求采取行动保护顾客；,不应该造成其它的问题。,为了能制定可靠的临时改进行动，对过程进行分析并理解产生问题的错误类型。,制定临时改进行动,选择、沟通、实施并验证最佳的临时改进行动。,临时改进行动可能包括：,增加检验（100%或抽样）,100%,测试和,/,或返工产品,过程调整（维持控制）,培训并标准化作业方式,工装、设备的修理或维护,限制行动流程图,确定制,止行动,是否已隔离了对内部,和外部顾客的影响?,制订行动计划,否,否,是,继续 8-,D,实施及验证行动,（收集数据）,影响是否受控?,是,总结,意识到,问题,采用,小组方法,描述,问题,实施,和验证,临时,（限制）行动,1.,2.,3.,实施,永久性,改进行动,预防,问题重现,祝贺你的,小组,5.,6.,7.,验证,改进行动,8.,4.,寻找,潜在,原因,选择可能,原因,潜在原因,是根本,原因吗？,寻找可能的,解决方法,是,否,8-,D,系统,根本原因的类型,过程（事件）的根本原因,过程中是什么导致问题,发生,？,系统（逃脱）的根本原因,系统中是什么使得问题不被查觉而,逃脱,？,类型三,问题突然间会出现,根本原因,:,不受控的改变,类型一,问题自某一天起,一直发生,根本原因,:,设计,/,过程,类型二,问题时有时无,根本原因,:,缺乏真正的过程,发现错误的根源,分析设计；,对类似的产品和过程进行比较。,分析过程和输入；,对类似的产品和过程进行比较；,对出问题之前所生产的产品进行比较。,寻找损坏/错误的材料以及未经测试的设计更改；,分析过程，确定变化是什么，何时开始的,管理层的决定和行动；,员工的决定和行动；,方法或程序的设计；,产品和服务的设计；,过程的设计和质量。,可能包括：,不正确的行动；,遗漏了所需的行动。,根本原因的通常起源,确定和分析可能的原因,评价所有现有的有关问题的信息和数据,。,在问题被发现的同时，评价正在发生的事件,。,是什么导致了质量水平的不同？,运用数据,为了有效地解决问题有必要对已确定的所有可能原因进行调查？,运用分析工具：,先前提到的工具,因果分析图,FMEA,和控制计划,图表,过程图,&,因果分析图 鱼骨图,因果分析图在任何问题解决行动中都可能是一个有用的工具。它可以用作特定行动的指导，同时澄清手头上问题的大小和复杂性。,FMEA-,失效模式与影响分析,利用,FMEA,的,RPN,(风险优先系数)来进行控制和改善,图形数据分析工具,Pareto Chart By Reason&Source,图形数据分析工具,Histogram of Events,Process Control,Xbar,/Range Chart,Dot Plot of Output,图形数据分析工具,常见错误的可能解决方案,操作,/,处理错误,不正确的行动,处理时的疏忽,材料或零件的错误,不正确的行动导致不合格的材料或零件流入生产,材料/零件的摆放或位置错误,不正确的行动,去除所需要的行动,重新设计，使得当行动不当或遗漏时，产品或服务无法被生产出来，或无法移交。,确定所有可能的原因，从系统和过程的角度来解释问题为什么会发生。,对每个可能的原因，通过对比问题的描述和测试数据来分离和验证根本原因。,数据分析是否支持所选择的根本原因？,通过测试来验证根本原因,这个原因能否导致问题的出现和消失？,对于不正确的操作和遗漏所需的操作，防错技术可以提供100%有效的解决方案。,总结,意识到,问题,采用,小组方法,描述,问题,实施,和验证,临时,（限制）行动,1.,2.,3.,实施,永久性,改进行动,预防,问题重现,祝贺你的,小组,5.,6.,7.,验证,改进行动,8.,4.,寻找,潜在,原因,选择可能,原因,潜在原因,是根本,原因吗？,寻找可能的,解决方法,是,否,8-,D,系统,验证:,解决方案是否可以成为标准化的行动,顾客对解决方案是否满意,改进行动是否将消灭问题。,验证改进行动,问题解决的过程中，最重要的步骤是验证解决方案是否会真的消灭问题。,验证的方法,:,假设测试,数据分析,试样生产和测试,过程的试运行,量化证实改进行动将会解决问题，并且不会造成任何不期望的负面影响。,根据决策评价，制订应急措施。,总结,意识到,问题,采用,小组方法,描述,问题,实施,和验证,临时,（限制）行动,1.,2.,3.,实施,永久性,改进行动,预防,问题重现,祝贺你的,小组,5.,6.,7.,验证,改进行动,8.,4.,寻找,潜在,原因,选择可能,原因,潜在原因,是根本,原因吗？,寻找可能的,解决方法,是,否,8-,D,系统,当实施时,制定一份详细的实施计划。,执行持续控制，确保消灭了根本原因。,纠正先前所有受影响的材料，产品和过程。,使用过程指标来报告问题的减少。,记录并沟通产生的变化。,选用能表明顾客满意度的数据。,确认证据,意识到,问题,采用,小组方法,描述,问题,实施,和验证,临时,（限制）行动,1.,2.,3.,实施,永久性,改进行动,预防,问题重现,祝贺你的,小组,5.,6.,7.,验证,改进行动,8.,4.,寻找,潜在,原因,选择可能,原因,潜在原因,是根本,原因吗？,寻找可能的,解决方法,是,否,8-,D,系统,预防问题重现,明确问题何时发生及为什么发生，并采取行动进行预防。,确定能够从改进行动中获益的类似产品，过程，实践或程序，并建议实施在其它地方。,更新,FMEA,和控制计划以分析并控制原因。,大部分错误都是可以预防的。,通常，会要求管理运作系统或过程的变更。,系统、过程和/或设计的变更要求建立或修订现有标准规范，要考虑：,人是如何工作的,所有的工作都要详细说明。,人是怎样联合的,任何的联系都是清楚和直接的。,过程流程,路经要简单并直接。,对于变更，寻求所需的小组发起人的支持。,另外的培训经常是需要的。,预防问题重现,为预防问题重现,做必要的变更,对所有受改进行动影响的内部和外部人员,进行培训和/或沟通,对新的规范,进行标准化,建立管理或运作系统的流程,修订,FMEA，,控制计划,预防问题重现,意识到,问题,采用,小组方法,描述,问题,实施,和验证,临时,（限制）行动,1.,2.,3.,实施,永久性,改进行动,预防,问题重现,祝贺你的,小组,5.,6.,7.,验证,改进行动,8.,4.,寻找,潜在,原因,选择可能,原因,潜在原因,是根本,原因吗？,寻找可能的,解决方法,是,否,8-,D,系统,祝贺你的小组,决定合适的方法奖励,所有积极参与的小组成员,记录和交流,小组的努力,意识到,问题,采用,小组方法,描述,问题,实施,和验证,临时,（限制）行动,1.,2.,3.,实施,永久性,改进行动,预防,问题重现,祝贺你的,小组,5.,6.,7.,验证,改进行动,8.,4.,寻找,潜在,原因,选择可能,原因,潜在原因,是根本,原因吗？,寻找可能的,解决方法,是,否,8-,D,系统,8D,的关键概念,清楚地理解问题。运用数据分析根本原因。,小组方式可以更好地分析根本原因和改进行动。,执行是成功的关键。,寻求专家的帮助以了解何时该使用什么工具。,质量通告,QN,及回复,质量通告,QN,的定义,Moen,对回复的期望,运用,8D,方法解决问题,主题,QN,的定义,质量通告,Quality Notification,当出现与规格不符时会发布质量通告，以防止顾客无法安装，或产品使用时无法达到原来的设计意图。,发布和回复程序,由发出的工厂通知供应商,。,从收到,QN,起，24小时内定义问题并采取限制措施。,14,天内完成,QN,的回复。,1)准确地定义问题,包括,Moen,的拒收描述和经过供应商调查所发现的实际问题。,Moen,的拒收描述并不总是正确地鉴别或定义了实际问题。,如：划化或模具痕,2)描述限制性行动,立即采取限制,对即将发货或正在发往,Moen,途中的产品。,制订限制行动计划,可能是停止产品在各工序的生产和发货,保持限制行动有效，直至问题的解决方案得到实施和验证。,将检查所有的库存材料以确保直径要求。,所有库存里的产品已检查过符合规格要求。我们正在全检生产线上所有在制品的尺寸。目前没有产品在发往,Moen,的途中。所有合格的产品的统计数据显示,X,值处于绿色范围。除了所发现的缺陷批次外，在,Moen,的系统内没有发现其它的该零件。,3)确定根本原因,有效解决问题的关键是确定实际的根本原因。5,个为什么,统计数据,FMEA,因果图,在回复的表格中，要包括事件和逃逸点（即“为什么问题会发生？”及“为什么问题发生了却没有发现？”）。,工装磨损,生产工装磨损导致尺寸超差。目前没有正式的程序监控工装的使用情况。未要求操作员在调试机器时检查工装尺寸。,4)描述解决方案并计划预防问题再发生,解决方案可能是的小的行动，例如培训员工，也可能是对制造过程的重大变动。,实施计划（包括相应的责任人）应该附在,QN,的回复表格里。,过程的变更应该要求更新,FMEA,和控制计划。并且可能会要求提交,PPAP。,通常的预防计划包括：,趋势图，柏拉图（,pareto,charts）,或统计过程控制（,SPC data）,FMEA，,控制计划和作业指导书的永久性变更,对过程检验安排的调整,工装的调整,4)描述解决方案并计划预防问题再发生,更换工装，通知操作员在生产前要检查工装没有磨损。,维修部将执行正式的系统跟踪所有工装并监控工装的状况。将会要求安排检验工装的尺寸。操作员将会被要求在开机调试时测量和记录工装的尺寸。,5)改进行动的完成日期：,改进行动将在什么日期完成,由供应商选择,供应商网（,Supplynet,）,会跟踪这个日期，到了这个日子会通知供应商质量工程师（,SQE）,SQE,有责任对改进行动进行验证,6)描述跟进行动,验证改进行动的有效性,必要时要求,PPAP,的认可,内部和/或外部的审核结果,表明过程稳定的,SPC,统计过程控制的数据,在设定改进行动完成日期时，要考虑验证的要求。,质检员将对所有产品进行随机检查，确保尺寸在规格范围内。,操作员将开机时工装的尺寸提供给维修部。维修部将所记录的尺寸描图，并利用数据来显示工装是否磨损。质量部门对所有的零件实行首件认可。,7)确定小组,Moen,期望改进行动是以小组的形式,在,QN,的回复中列出跨部门小组成员,职位,完成,QN,回复的人员一定要注明他/她的名字和职位,要准备好回答,Moen,工厂或供应商质量工程师,SQE,提出的任何问题。,请提问,?,