德道公司软考中级案例分析.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,王树文老师简介,王树文，毕业于中南大学，硕士，高级工程师,PMP、EMCP、信息系统项目管理师、系统集成高级项目经理,曾历任知名IT上市公司部门经理、总监、总助等职务,中国软件过程改进专业委员会专家,广东软件过程改进专业委员会高级专家,杰创企业管理咨询有限公司特聘PMP培训讲师,中科院特聘IT项目管理讲师,华南理工大学特聘项目管理讲师,中山大学研究生校外导师,中国企业教育百强培训中心核心讲师团特约讲师,中软总公司计算机培训中心特聘讲师,著作：项目管理师之路,实践者的体悟,著作：突破职场樊篱（2011年5月出版）著作：张成功项目管理记（本月底出版）,荣获,“,2007中国卓越项目管理者,”,称号,获得,“,2009中国最佳管理实践案例奖,”,第16届广州亚运会火炬手,历年上午试题统计分析,历年上午试题统计分析,系统集成项目管理案例分析试题分布（续）,时间,主要知识领域,考查内容说明,2011.05,项目范围管理,有效范围管理、范围变更控制,项目成本管理,挣值计算、完工预测,信息系统服务管理,IT服务管理,项目质量管理,质量管理流程、质量控制,项目整体管理、项目收尾管理,有效项目收尾、缺陷补救、项目总结,2011.11,可行性研究,项目风险管理,可行性研究的主要内容和步骤,如何实施项目风险管控,项目进度管理,时差、关键路径、项目进度管理诸过程,项目质量管理,质量保证、质量控制及其工具,项目合同管理,合同管理的主要内容,项目整体管理,项目变更控制流程,系统集成项目管理案例分析试题分布（续）,时间,主要知识领域,考查内容说明,2012.05,项目合同管理,合同管理制度，合同分析，合同履约,项目成本管理,成本估算方法，挣值技术,项目质量管理,质量管理常见问题，质量评审，质量控制的工具和方法,项目范围管理、项目整体管理,项目范围控制，项目整体变更控制、变更控制委员会,项目配置管理,软件配置管理要点，配置管理工作包括的活动,系统集成项目管理案例分析（分析）,考查的知识领域,考查的时间,项目整体管理,2009.05、2010.05、2011.05、2011.11、2012.05,项目范围管理,2009.11、2010.11、2011.05、2012.05,项目时间管理,2009.05、2009.11、2010.11、2011.11,项目成本管理,2009.11、2010.05、2010.11、2011.05、2012.05,项目质量管理,2009.05、2009.11、2010.05、2011.05、2011.11、2012.05,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,2010.11、2011.11,项目采购管理,项目需求管理,项目合同管理,2009.11、2010.05、201111、2012.05,项目配置管理,2010.05、2010.11、2012.05,信息系统服务管理,2011.05,可行性研究,2011.11,系统集成项目管理案例分析（预测）,2012,年,11,月案例预测,项目风险管理,项目时间管理,项目整体管理,项目成本管理,信息系统服务管理,项目质量管理,ISO20000（信息系统服务管理）,控制过程,配置管理,变更管理,服务交付过程,能力管理,服务连续性和可用性管理,服务级别管理,服务报告,信息安全管理,IT服务的预算和决算,发布过程,发布管理,解决过程,事件管理,问题管理,关系过程,业务关系管理,供方管理,目 录,4,自我练习,1,2,3,案例分析方法,案例分析,Q&A,自我练习,案例描述：,某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的,S,公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市,F,智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。,F,公司的杨经理是该项目的项目经理。,在初步了解用户的需求后，,F,公司立即着手系统的开发与集成工作。,5,个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求,F,公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同,S,公司联系并要求解决相关技术问题，而此时,S,公司因内部原因退出中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。,自我练习（续）,问题：,【,问题,1】,（,3,分,）,请指出,F,公司在项目执行过程中有何不妥。,【,问题,2】,（,6,分,）,风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用,S,公司无线模块产品存在哪些风险？,【,问题,3】,（,6,分,）,请说明,项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。,目 录,4,自我练习,1,2,3,案例分析方法,案例演练,Q&A,案例分析方法,解题原则：三找,找问题,找原因,找方案,TIPS：,要准确把握考点。,案例分析方法,注意要点,一定要围绕题目展开，切忌答非所问,正确揣摩和抓住出题人意图,按书上讲的知识要点作答，不要“自编”,适当加入自己的工作经验和体会,在可能的情况下，字数稍微多写点,TIPS：,中级考题共5题，每题15分，共2.5小时。,案例分析方法（补充）,十条解题锦囊,（,1,）全面阅读题干和问题描述，正确定位出题人意图和所考知识领域；,（,2,）通过分析把握三个问题间的内在联系；,（,3,）案例的主题方向一般来自题干后面提出的三个问题之中，不要仅凭经验作答；,（,4,）案例分析其实存在“标准答案”，因此答题时应该以所学理论知识为主，适当加入自我的工作经验；,（,5,）在阅读过程中用铅笔标注出题干中所描述项目中出现的问题，因为这些问题往往是后面所提问题的答案的源泉；,案例分析方法（补充）,十条解题锦囊（续）,（,6,）一般应采用逐条叙述的形式作答；,（,7,）答题时注意逻辑归纳，形成清晰的逻辑线索。不要想到哪里写到哪里，这样会给阅卷老师“东一榔头、西一棒子”的感觉，从而影响得分；,（,8,）每个条目的描述不宜过长，一般以,20,30,字为宜。过于简单，容易遗漏一些关键信息，语句过长则不利于阅卷老师判断逻辑结构；,（,9,）书写工整，尽可能不在卷面上出现连笔、涂改、插入补充信息等现象；,（,10,）在时间允许的情况下，尽量多写点内容，因为“多答和错答”不扣分，但如果符合“题意”，则可能加分。,目 录,4,自我练习,1,2,3,案例分析方法,案例分析,Q&A,案例分析（一）,2009,年下半,年案例分析,第,4,题（中级）,某信息系统开发项目由系统集成商,A,公司承建，工期,1,年，项目总预算,20,万元。目前项目实施已进行到第,8,个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第,8,个月末项目原计划和实际执行情况分析表如下：,序号,活动,计划成本值（元）,实际成本值（元）,完成百分比,1,项目启动,2000,2100,100%,2,可行性研究,5000,4500100%,3,需求调研与分析,10000,12000,100%,4,设计选型,75000,86000,90%,5,集成实施,65000,60000,70%,6,测试,20000,15000,35%,案例分析（一）（续）,2009,年下半,年案例分析,第,4,题（中级）,【,问题,1】,（,8,分）,请计算截止到第,8,个月末该项目的成本偏差（,CV,）、进度偏差（,SV,）、成本执行指数（,CPI,）和进度执行指数（,SPI,）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。,【,问题,2】,（,7,分）,请简要叙述成本控制的主要工作内容。,挣值技术（实现值技术）（EVT）,挣值技术（实现值技术）EVT）,术语表,挣值技术（实现值技术）（EVT）,术语表（续）,挣值技术（实现值技术）（EVT）,ETC,的计算公式,ETC=BAC EV,（非典型偏差估算）,ETC=,（,BAC EV,）,/CPI,（典型偏差估算）,EAC,的计算公式,EAC=AC+ETC,EAC=AC+,（,BAC-EV,）（非典型偏差估算）,EAC=BAC-CV,（非典型偏差估算）,EAC=BAC/CPI,（典型偏差估算）,EAC=AC+,（,BAC EV,）,/CPI,（典型偏差估算）,实现值统计,实际完工法,简单累计法：,0/100,、,20/80,、,30/70,、,50/50,等,挣值技术（实现值技术）（EVT）,例题一,模块,第一天,第二天,第三天,第四天,第三天的情况,#1,完成，费用为1000元,#2,完成，费用为1200元,#3,完成50%，费用为600元,#4,计划开始,计划结束,实际开始,实际结束,挣值技术（实现值技术）（EVT）,例题一（续）,如上页，假设是一个项目的部分进度计划,该工作由,4,个模块组成，每个模块的预算为,1000,元,计算第三天结束时的实现值和估算结果,评估结果,挣值技术（实现值技术）（EVT）,例题一（续,-1,）,BAC,SV,PV（BCWS）,SPI,EV（BCWP）,CV,AC（ACWP）,CPI,ETC（非典型）,EAC,挣值技术（实现值技术）（EVT例题一（续,-1,）,BAC,4000,SV,-500,PV（BCWS）,3000,SPI,83.3%,EV（BCWP）,2500,CV,-300,AC（ACWP）,2800,CPI,89.3%,ETC（非典型）,1500,EAC,4300,挣值技术（实现值技术）（EVT）,例题一,（续,-2,）,BAC,SV,PV（BCWS）,SPI,EV（BCWP）,CV,AC（ACWP）,CPI,ETC（典型）,EAC,挣值技术（实现值技术）（EVT）,例题一（续,-2,）,BAC,4000,SV,-500,PV（BCWS）,3000,SPI,83.3%,EV（BCWP）,2500,CV,-300,AC（ACWP）,2800,CPI,89.3%,ETC（典型）,1680,EAC,4480,挣值技术（实现值技术）（EVT）,例题二,模块,第一天,第二天,第三天,第四天,第三天的情况,#1,完成，费用为1000元,#2,完成，费用为800元,#3,完成50%，费用为600元,#4,完成75%，费用为450元,计划开始,计划结束,实际开始,实际结束,按50/50法则统计实现值,挣值技术（实现值技术）（EVT）,例题二（续,-1,）,BAC,SV,PV（BCWS）,SPI,EV（BCWP）,CV,AC（ACWP）,CPI,ETC（非典型）,EAC,挣值技术（实现值技术）（EVT）,例题二（续,-1,）,BAC,4000,SV,0,PV/BCWS,3000,SPI,100%,EV/BCWP,3000,CV,150,AC/ACWP,2850,CPI,105.3%,ETC（非典型）,1000,EAC,3850,挣值技术（实现值技术）（EVT）,例题二,（续,-2,）,BAC,SV,PV（BCWS）,SPI,EV（BCWP）,CV,AC（ACWP）,CPI,ETC（典型）,EAC,挣值技术（实现值技术）（EVT）,案例二（续,-2,）,BAC,4000,SV,0,PV/BCWS,3000,SPI,100%,EV/BCWP,3000,CV,150,AC/ACWP,2850,CPI,105.3%ETC（典型）,950,EAC,3800,案例分析（二）,模拟题一,图为某项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。,ES,DU,EF,LS,LF,活动ID,图解,总时差,ES：最早开始时间,EF：最早完成时间,LS：最迟开始时间,LF：最迟完成时间,5,A,8,B,15,C,15,D,10,E,案例分析（二）（续）,模拟题一（问题）,【,问题,1】,（,5,分,）,请在图中填写各活动的最早开始时间（,ES,）、最早结束时间（,EF,）、最晚开始时间（,LS,）、最晚结束时间（,LF,），从第,0,天开始计算。,【,问题,2】,（,6,分,）,请找出该网络图的关键路径，分别计算工作,B工作,C,的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分是否在,40,个工作日内完成，并说明具体原因。,【,问题,3】,（,4,分,）,请说明通常情况下，若想缩短工期可采用哪些措施。,案例分析（二）,模拟题一,图为某项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。,ES,DU,EF,LS,LF,活动ID,图解,总时差,ES：最早开始时间,EF：最早完成时间,LS：最迟开始时间,LF：最迟完成时间,0,5,5,0,5,A,5,8,13,12,20,B,5,15,20,5,20,C,20,15,35,20,35,D,35,10,45,35,45,E,关键路径法（时差）,总浮动时间（,LS-ES,或,LF-EF,）,在不延误项目完成日期的情况下，活动自最早开始起，可以延误的时间,决定了进度编制的最低灵活性,自由浮动时间（后一活动的,ES-,当前活动的,EF,）,在不推迟任何紧后活动的最早开始日期的情况下，活动可以推迟的时间,前推法和逆推法,前推法得出活动的,ES,和,EF,以及项目最早完工时间,逆推法确定活动的,FS,和,FF,利用逆推法时,项目完工时间就取利用前推法时所确定的项目最早完工时间,关键路径法（案例）,关键路径法（案例）,10,A,40,B,20,C,20,D,20,F,8,E5,12,E10,0,M,5,G,10,H,ES,DU,EF,LS,LF,活动ID,图解,总时差,ES：最早开始时间,EF：最早完成时间,LS：最迟开始时间,LF：最迟完成时间,关键路径法（案例）,0,10,10,0,0,10,A,10,40,50,10,0,50,B,50,20,70,50,0,70,C,20,20,40,27,7,47,D,43,20,63,50,7,70,F,35,8,43,42,7,50,E5,43,12,55,58,15,70,E10,70,0,70,70,0,70,M,70,5,75,70,0,75,G,80,10,90,80,0,90,H,ES,DU,EF,LS,LF,活动ID,图解,总时差,ES：最早开始时间,EF：最早完成时间,LS：最迟开始时间,LF：最迟完成时间,案例分析（三）,模拟题二,问题一：采用三点估算法，请填写下表（,5,分）；并计算项目的关键路径和总工期（,4,分）；任务,D,的总时差是多少？（,2,分）,问题二：已知项目的标准差为,5,周，请问项目在,48,周后完成的概率是多少？（,4,分）,三点估算,PERT,公式（三点估算法）,最乐观时间（,O,）,最可能时间（,L,）,最悲观时间（,P,）,均值（,）,=,（,O+4L+P,）,/6,标准差（,）,=,（,P-0,）,/6,方差（,V,）,=,三点估算法的结果服从正态分布,三点估算（续）,在三点估算法下，,n,个活动组成的一条路径：,均值（,）,=,标准差（,）,=,方差（V,）,=,A,B,C,D,N,三点估算（续）,正态分布图,在正态分布中，大于（,-,），小于（,+,）的概率约为,68.26%,在正态分布中，大于（,-2,），小于（,+2,）的概率约为,95.44%,在正态分布中，大于（,-3,），小于（,+3,）的概率约为,99.73%,三点估算（练习）,某项工作采用三点估算法进行估算。其中最乐观时间为,3,天可以完成，最可能时间为,6,天可以完成，最悲观时间为,9,天可以完成。问该项工作在,7,天之内完成的概率是多少？,问题描述：,某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团,ERP,等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全面负责实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。,张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。,【,问题,1】,（,4,分）,客户对项目的质量没有信心的可能原因是什么？,【,问题,2】,（,6,分）,张工应该如何实施项目的质量保证？,【,问题,3】,（,5,分）,项目的质量控制和质量保证有哪些区别和联系？,案例分析（四）,质量保证和质量控制的区别,质量保证,质量控制,总体的流程,具体的结果,置信度,合格性,质量审计,检验检查,持续改善,是否达标,潜在的/出现的,出现的/潜在的,预防措施/纠正措施,纠正措施/预防措施,所有人员,质量部门,案例分析（五）,模拟题三,老陈是系统集成商,PQ,公司（以下简称为,PQ,公司）软件开发部的项目经理。,5,个月前，他被公司派往一览贸易集团有限公司（以下简称为一览公司）现场组织开发办公自动化管理信息系统（以下简称为,OA,系统），并担任项目经理。老陈已经领导开发过好几家公司的,OA,系统，并已形成较为成熟的,OA,管理软件产品，所以他认为此次应该只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求进行少量的新功能开发即可大功告成。老陈满怀信心地带领他的项目团队进驻了一览公司，老陈和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在,3,个月的时间就将该,OA,系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是一览公司分管办公事务的吴总认为，一个这么复杂的,OA,系统在短短的,3,个月时间里就完成了，这在一览公司的,IT,项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求办公室的叶主任和业务人员认真审核集团公司及其各个子公司的,OA,管理上的业务需求，严格测试相关系统的功能,。,案例分析（五）,模拟题三（续）,阅读以下关于项目整体管理的说明，根据要求回答问题,1,问题,3,。,办公室的叶主任与相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。又1,个月过去了，一览公司的吴总认为系统还没有考虑集团公司领导对办公管理的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。老陈答应了一览公司吴总的要求，开始先在集团公司总部实施,OA,系统。可是,1,个月过去了，系统却没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划。办公室的部分人员也建议：该项目在集团中都推不动，何必再上。老陈一筹莫展，眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日。,案例分析（五）,问题,【,问题,1】,（,4,分）,结合你的项目管理经验，简要分析产生以上问题的主要原因。,【,问题,2】,（6,分）,针对目前项目情况，请简单说明老陈可采取哪些补救措施。,【,问题,3】,（,5,分）,在本案例中，老陈在监督和控制项目过程应关注哪些主要问题（即概要说明监督和控制项目过程的主要关注点）？,补充：经济模型,投资回收期,指获得与投资额相等的回报所需要的时间,折现现金流,PV,（现值）,FV,（期值）,r,（利率）,n,（期间，以年为单位）,PV=FV/,补充：经济模型,投资回报率,ROI,年平均净利润额,/,投资总额,X100%,净现值,NPV,所获总利润（或称总收入）减去所有投资成本,内部收益率,IRR,正现值的总和等于负现值的总和的贴现率；使净现值等于零时的利率。,经济模型（示例）,项目A的现金流,第1年,第2年,第3年,第4年,35,000,20,000,15,000,10,000,10,000,时间,项目B的现金流,第1年,第2年,第3年,第4年,35,000,20,000,15,000,10,000,10,000,时间,经济模型（示例）,经济模型（示例）,经济模型（示例）,经济模型（示例）,补充：沟通渠道的数量,项目团队由,4,个人增加到,8,个人，问：,（,1,）当前的沟通渠道数是多少？,（,2,）沟通渠道数增加了多少条？,（,3,）沟通渠道数增加了多少倍？,补充：决,策树分析,示例,补充：决策树分析,练习（一）,某家公司准备投标并分析了相关信息，一种新的工具马上就要投放市场，假如公司利用这个新工具的话，可以保持进度并赚五万元人民币；否则，公司将损失一万元人民币。新工具投放市场的概率假设为,20%,，请进行是否参与投标的决策。,补充：决策树分析,练习（一）分析,投标？,EMV=?,投标,不投标,50000,-10000,备选方案分支,机会点,新工具投放20%,新工具不投放80%,0,0,新工具投放20%,新工具不投放80%,决策点,补充：决策树分析,练习（二）,某项目为满足某种产品的市场需求，拟提出新建、扩建、改建三个方案；方案中销路好的概率,0.3,，销路一般的概率,0.5,，销路差的概率,0.2,。不同销路的损益值如下。项目拟经营,10,年，请用决策树模型作出决策。,损益表 单位：万元（收入指年收入，投资指总投资）,方案,好P=0.3,一般P=0.5,差P=0.2,需要投资,新建,50,25,10,200,扩建,40,20,8,100,改建,25,12,5,50,补充：合同类型,固定总价或总包合同,费用偿还合同,成本加酬金合同（,CPF,）或成本加按成本百分比合同（,CPPC,）,成本加固定酬金（,CPFF,）,成本加鼓励酬金（,CPIF,）,时间与材料合同（,T&M,）,补充：合同类型（续）,CPPC（成本加成本百分比合同）,合同,实际,估计成本,100,000,110,000,费（10%）,10,000,总价,110,000,CPFF（成本加固定费合同）,合同,实际,估计成本,100,000,110,000,费（10%）,10,000,总价,110,000,补充：合同类型（续）,CPPC（成本加成本百分比合同）,合同,实际,估计成本,100,000,110,000,费（10%）,10,000,11,000,总价,110,000,121,000,CPFF（成本加固定费合同）,合同,实际,估计成本,100,000,110,000,费（10%）,10,000,10,000,总价,110,000,120,000,补充：合同类型（续）,CPIF（成本加鼓励酬金合同）,合同,实际,估计成本,100,000,120,000,费,10,000,10,000,分摊比例,85:15,总价,补充：合同类型（续）,CPIF（成本加鼓励酬金合同）,合同,实际,估计成本,100,000,120,000,费,10,000,10,000,分摊比例,85:15,-3,000,总价,127,000,目 录,4,自我练习,1,2,3,案例分析方法,案例分析,Q&A,Wish you success!,本节结束,博客：wangshuwen.jiangshi.org,博客：,微博：