为建设一个持续健康的组织CEO及Top10所必须掌握的管理知识.pdf

黄旭 2018.413+1为建设一个持续健康的组织 CEO及Top10所必须掌握的管理知识 我的工作和思考经历：7年运营/13年HR/6年投资 （外企、国企、民企，传统，互联网，咨询，平衡积分卡、投资）工作：投前风险评估，投后运营提升关注：战略-组织-人管理者的两只手：一手抓事，一手抓人思考：一个组织如何持续健康?总结：一个体系 13+1（大白话，管理的ABC）不断运用、思考和完善13.人才盘点12.考核10.激励9.计划8.KPI7.架构6.一年1-3件事5.三年路径3.价值观2.愿景一个体系1.使命4.战略11.沟通+1.领导力3精神层面商业层面组织保障 层面执行力 层面1.使命 Mission文化三部分：使命、愿景、价值观What？三个建筑工人干什么的?为什么存在？做一件有价值、有意义的事十年，二十年，一辈子Why？第一目的：招人，物以类聚，人以群分第二目的：指导工作的大大大箭头使命驱动 vs 为老板打工使命/愿景/价值观驱动=竞争/赢使命、愿景、价值观，关键时候，起重大作用这样的公司最值钱 How？谁来做?创始人、CEO 格式：为谁，提供什么，要达到什么目的可大可小，越大越好想得越清楚，描述得越清楚，才能sell得越清楚从我到我们，得到大家的响应1.使命马云：你是一定要想明白，你有什么，你要什么，你要放弃什么，这几个问题决定了你做这个企业，在教育学上称之为“使命”。你要想做战略，离开这些问题，全是空的。所以，做战略第一天，你要把这个基础要理一理。不管创始人讲得多好，关心他边上的人是否相信“让天下没有难做的生意”听起来很宏大，但是你真正相信它，才会有人相信它。创始人信不信？你相信，才会有人相信上面 松一点，下面基本上垮掉了在重大利益决定，生死攸关时，使命会发生重大作用Take it seriously不是墙上给别人看的，是你骨子里，血液里的是第一天成立公司时，我就想干这事至于多和少是另一回事没有这个，你不可能在后面孤独的路，曲折的路上走下去今天每一家成功的公司，一定有一样东西1.使命案例：To Partner with Management，To Provide Quality Training,To Improve Associates Performance从“没有使命感”到“淘宝的一天”推荐：舒尔茨将心注入一路向前杰克韦尔奇赢（第一章使命和价值观）2.愿景 VisionWhat？定义：10年后我们公司要干成什么样？使命和愿景的关系(经常搞混)：每天按着使命去做，以达到愿景Why？第一目的：招人，物以类聚，人以群分第二目的：指导工作的大大箭头，是前进路上的灯塔，是渡过激流 时手中的那个绳子使命/愿景驱动 vs 为老板打工这个公司靠谱，有意思，我要/在参与其中，成为一份子How？谁来做?创始人、CEO大胆敢想，值得憧憬，是挑战有数字，不应只是财务数字一幅画：生动、清晰，激动人心看得懂：员工、客户、供应商使命、愿景，就是一个企业的屋顶，决定了一个企业的高度 2.愿景案例阿里巴巴十周年的三个1 1千万中小企业 1亿人就业 10亿人生活消费马云将来会变成什么样？我有什么好处？不听愿景加入你公司的员工，尽量少招聘，员工找错了公司五年/十年/二十年以后的样子这个图不出来，你不可能有战略使命和愿景必须匹配你不讲，员工不会记住；你天天讲，员工看你做的是不是和说的一样；到后来员工都被点燃了，打了鸡血说服一个人多难，讲三遍就没劲了只有他自己被点燃了，他觉得使命/愿景有意义，这样做下去，客户会不一样，社会不一样，我自己也不一样3.价值观ValuesWhat？每个公司都有，或明或暗不是墙上写的，是CEO和管理层一言一行是每个公司的麻将(打牌)规则、交通规则提倡什么，反对什么（高压线）How？Who：创始人、一把手及核心团队自己的切身体会，有血有肉，不是抄来的对应要有具体行为描述，有事例少用空词大词，像交通法规、球场规则要考核/要评价，有奖有罚，价值观是考核考出来的Why？把使命和愿景落地，到每个人做事的具体要求、约法三章企业生死攸关，生存之道行为约束，可预测（交通法规）差异化管理：区分开来，区别对待价值观+业绩一起考核3.价值观案例：阿里的价值观形成1999：可信、亲切、简单2001：Last man standing(全球关停、裁员)使命、愿景、价值观独孤九剑/关明生：激情、创新、教学相长、开放、简单、团队、专注、质量、客户第一全国宣讲，季度考核，业绩和价值观各50%，决定奖金和晋升2002：一块钱，一块布2003：一天一百万2003/5非典危机、淘宝诞生2004：每天盈利100万，支付宝诞生2005 六脉神剑：客户第一、团队合作、拥抱变化，激情，诚信、敬业2008 九阳真经：6+3 眼光、胸怀、超越伯乐推荐：马云：阿里文化强势，是十多年，每个季度考核出来的；价值观不考核，就是瞎扯。有了使命、愿景、价值观，再考虑战略（屋顶）好未来张邦鑫：“免费试听、随时退费”让我们战战兢兢（价值观驱动业务，组织、考核）3.价值观DOG狗STAR 明星业绩价值观WILD DOG野狗RABBIT小白兔BULLRING牛差异化管理(Differentiation)A 20%明星B 70%牛C 10%狗/野狗/小白兔4.战略What？有了使命(干一件有意思的大事)，有了愿景(10年后要干成什么样），还有了价值观(行为 规范/约法三章)，接着是要回答：怎么干？两个关注：客户、竞争。包括：为客户创造什么价值，及如何实现？如何获得客户的认可，客户愿意买单？如何竞争，如何差异化，如何赢？是打法，选择，排序和取舍，做什么不做什么过了365天，一系列决策和行动之后，带领公 司到了战略新高地，产生新的竞争优势Why？呈上：实现使命、愿景的具体步骤（不是口号）唯一不变的是变化（客户/竞争）资源有限要选择、要取舍启下：组织和执行4.战略How？取舍，聚焦，数一数二对环境、形势、未来的判断，对自己的强项弱项的认识，集中资源，产生竞争优势通过不断尝试，摸索清楚商业逻辑，如何为客户创造价值（打法）CEO、高管和骨干参与，争吵和碰撞，形成过程形成团队，执行的开始上、下、左、右、中推荐曾鸣：怎么形成战略？没有捷径，但有办法战略是基于对未来的判断，愿景是战略制定的前提你一定要在最前沿，春江水暖鸭先知董事长的想法要形成战略共识做中想，想中做，8分是战，2分是略，但没这2分，什么都不是4.战略马云（视频4.1）战略是战和略的结合，战略是CEO/老板定的是本能、是直觉，是知识和所有的积累进会议室之前，我已经知道要干吗了讨论的目的是看看有没有人能说服我，能改变我战略一定不是讨论出来的，但是没有讨论的战略都是胡扯战略就是给谁提供什么服务，怎么提供，竞争环境，一大堆都要考虑进去最关键的是要想明白：这样下去，第一吻合我们的使命吗？第二愿景是越走越近还是越走越远？第三可行吗?资源够吗？对手呢？-战略之后，最主要做一件事：迅速调整组织战略最后不是一个plan，而是你落实到了什么样的组织、谁来干、考核指标是什么。这三个问题才叫战略落地。战略调整，就要调组织或者调人。二者都调是最危险的。调组织比调人好。老人干新活，新人干老活。战略之后调组织要比定战略花的心思不知要多多少。调组织才是真正的战略实施。没有完美的制度，没有完美的人。4.战略案例：杰克 韦尔奇赢五页纸一、今天竞争环境的现状谁是竞争对手，大的、小的、新的、老的？每一个的市场份额？你呢？这个行业有什么特点？是大众化，高价值，还是介于两者之间？是长周期还是短周期的？处于增长曲线的什么位置？决定利润的主要因素有？每个竞争对手的优势、劣势？他们的产品有多好？他们各在研发上投入多少？每家的销售团队有多大？每家的文化有多业绩导向？谁是主要的客户？他们如何消费(购买)？注：是否是大众化？市场有多大？4.战略案例：杰克 韦尔奇赢五页纸二、竞争对手忙了什么？过去一年里，在改变竞争格局方面，每个竞争对手都做了什么？有谁带来了改变竞争格局的新产品？新技术？或是新渠道？有新加入者吗？他们做了什么？注：鲜活起来，A挖了B的核心销售，B发行了两个新产品，C和D合并面临了各种困难 详细细节！4.战略案例：杰克 韦尔奇赢五页纸三、你忙了什么？过去一年，你做了什么，改变了竞争格局？你收购？发新产品？挖了对手的核心销售？还是创立了新的技术项目？你是否失去了任何竞争优势？比如：损失了一个优秀的销售？特别的产品？技术保护失效？注：比较“二”和“三”，就知道你是否落后了？Why？这个比较生动地描述了动态的竞争状态，“二”和“三”配合，为回答后面问题做准备4.战略案例：杰克 韦尔奇赢五页纸四、有哪些潜伏的变量？下一年，什么令你最担心？有哪一两个事，有可能竞争对手把你干掉？有什么新产品或新技术，你的竞争对手可能公布，并改变竞争格局？有没有什么收购合并事件会把你打垮？注：至少假设你的对手和你一样优秀、一样快或更快。对未来，再多些担心都不为过。4.战略案例：杰克 韦尔奇赢五页纸五、你靠什么去赢？你做什么能改变竞争格局？是收购？新产品，还是全球化？你需要做什么，才能让你的客户比以前任何时候、比任何人，更离不开你？注：从分析到行动，找到Aha，开始改变5.三年路径What？战略是一张纸，一段话，一幅图 战略的抽象到具象 使命一辈子，愿景十年 三年战略路径:今年、明年、后年 前进路上的远光灯201820192020Why？从天到地，从十年到三年，把愿景落地 吃一块、夹一块、看一块 分步骤，分阶段，里程碑 上海到北京的高铁：分阶段通车5.三年路径How？看得越远，做得越实 成熟老练的公司，越看越远，做5/10年规划 初创公司、初创项目看3个月/6个月/12个月/18个月，看今年、明年 一般三年：今年、明年、后年 3-1-Q 滚动规划案例：淘宝成立时，被eBay封杀，广告投放策略：第一年流量第二年注册用户数第三年交易量第四年交易额6.一年1-3件事What？未来6-12个月最重要的1-3件事 有水平就1件，其次2件，最多3件 不做，要死人对，要耽误战机的Why？使命(一辈子)愿景(十年)战略三年一年 大箭头：更贴近日常工作，指导季/月/周的工作 一年1-3件事？多还是少？常见问题1：目标太多，不聚焦（资源不够）常见问题2：目标不统一，箭头乱飞（内耗）6.一年1-3件事How？一个体系：使命(一辈子)愿景(十年)战略三年一年选择和排序贴出来：让每个人都知道大箭头这将决定：7.架构、8.KPI、9.计划和10.激励测试：请发微信分别问公司Top5-10案例：五百万2014市场预算，问是否合理？怎么办？（涉及到：6/7/8/9/10）第三个层面：组织保障兵马未动，粮草先行事情是通过人来完成的不是个体的人，而是组织赢，需要一个高效的组织战略组织人 vs 过去的误区组织涉及到1)分工/责权利、2)分任务/目标分解、3)资源分配人财物和时间）、4)奖与罚对应的就是：7.架构8.KPI9.计划10.激励（顺序)马云（视频4.1，续）战略之后，最主要做一件事：迅速调整组织战略最后不是一个plan，而是你落实到了什么样的组织、谁来干、考核指标是什么。这三个问题才叫战略落地。战略调整，就要调组织或者调人。二者都调是最危险的。调组织比调人好。老人干新活，新人干老活战略之后调组织要比定战略花的心思不知要多多少。调组织才是真正的战略实施。没有完美的制度，没有完美的人。7.架构What？组织保障的第一步架构相当于组织的房梁确定分工合作，职责清晰谁负责做饭，谁负责买菜，谁负责洗衣服，谁负责花园Why?战略组织人战略变，组织变；组织不动，战略是空话战略制定之后，迅速调整组织改变架构，改变行为架构决定了后面的KPI，计划和激 励（启下）7.架构How?战略变，组织变调组织比定战略，要花更多的时间、精力手艺活：科学+艺术调人还是调组织？还是都要调？老人做新事，新人做老事没有完美的架构，没有完美的人检验：这个架构是否能更好地实现战略？和一年1-3件事的关系？沟通：为什么调？架构想明白了，才能定后面的KPI、计划和激励案例阿里大轮岗（每次调整都是战略及形势的转变）五百万移动事业部8.KPIWhat？KPI(Key Performance Indicator)关键绩效指标不喜欢这个术语，因为大家都知道，所以继续使用绩效管理方面，专家们发明了一大堆复杂的术语，不说人话一般公司KPI有7-8个，每个占权重5%-15%不等。而这里KPI含义不一样定义：公司(CEO)的1-3件事(大箭头)，转化为部门负责人(Top5-10)的1-3件事(中箭头)Why?使命愿景价值观战略三年1-3件事架构KPI，一个逻辑一个体系两个常见的问题：1）目标太多，不聚焦；2）目标不一致，箭头乱飞贴出来，公开透明，相互监督，相互支持、互补KPI风向标：衡量什么，得到什么（KPI动物）KPI做错了，后面的计划、激励、沟通、考核、人才盘点都出问题8.KPIHow?检查：使命愿景价值观战略三年1-3件事架构KPI，一个逻辑一个体系拼图:中箭头之和等于大于大箭头，小箭头之和等于大于中箭头1+1+HR，两级管理，目标、方向感的同步和共识手艺活：科学+艺术，越做越熟练不是数字的简单叠加要体现战略意图，要有含金量贴出来，公开透明，相互监督，相互支持、互补案例淘宝：1亿/1人(2012)，100万X100万(2013)五百万（两件事的分解）9.计划What？本来是“预算”，后改为“计划”更合适运营计划：从时间、人力、钱三种资源来描述如何实现KPI（1-3件事）装修方案、施工效果图Why？说过不等于做过，好的计划是执行的开始，是过程管理的前提有了计划，才能10.激励、11.沟通（过程管理）、12.考核（结果管理）、13.人才盘点（晋升和淘汰）9.计划How？业务主导，而非财务主导汇总各部门的资源需求，公司需要在评估，做出选择、排序和取舍分清楚可变和不可变：招人的节奏，花钱的节奏做生意，会算账，灵活应对变化，及时调整（管理意外）计划做清楚，激励、沟通、考核等才能做好（启下）关注：1、如何超越去年？2、竞争对手在做什么？如何打败他们？奖金：和预算无关，而是和上一年业绩，和竞争相联系，把战略机会和困难考虑进来。（不再看“预算达成率）和过去比，和竞争比，和现实比（两个案例：低10%、增长25%）案例：五百万市场计划、公司上APP10.激励(钱包)What？管理人才的四个方面：心、脑、手和钱包激励，又称为钱包，是资源的合理分配，分配更合理激励设计就是要把员工的利益和公司的使愿价战三年1-3架K计的体系联系起来，保持一致性Why？13+1里非常重要的一环钱包是对员工最直接、最实在的认可企业本身就是一个经济实体，更应该用经济的手段去激励员工（这里并不否定非经济的激励）要利用这些经济资源去激励优秀的员工，做到公平、公正和合理华为：不要让雷锋吃亏10.激励(钱包)How？体系检查：使命/愿景/价值观战略/三年/3件事架构KPI计划钱包合理分配四种激励资源：工资、奖金、股票，机会1+1+HR差异化管理：区分开来2/7/1，区别对待业绩决定蛋糕大小，业绩+价值观决定分配的多少级别越高，激励周期越长(1年-3年)；级别越低，激励周期越短(天/周/月/季)NBA、PGA体育精神，愿赌服输检查：员工的价值和总收入排名一致工资奖金股票机会2+7+07+1-0010.激励(钱包)案例今天最好的表现，明天最低的要求Fun：base 和 jump；跳高和跳远当连长当军长你选择，小心大冒进(月度财务跟踪，季度回顾）负责任的文化价值观阿里分蛋糕、跳西湖第四个层面：执行力回顾体系：使命/愿景/价值观（有梦想）战略/三年/3件事（有打法，并聚焦）架构/KPI/计划/激励（有排兵布阵）接着呢？要有结果！抓执行！11.沟通：事中过程管理，了解信息，反馈纠偏12.考核：事后对结果管理(负责)，愿赌服输13.人才盘点：人不对，事怎么对？！人员梳理+1领导力：我们需要什么样的Leader？11.沟通What？执行从过程管理开始，目的就是拿结果过程管理：追求量变到质变是否：按计划、有质量，正确的方向？通过沟通体系：会议（例会）通过抓中箭头，实现大箭头Why？一个体系（使愿价战三1-3架K计激沟）周进展：例会/枕木，52次机会PDCA：计划(Plan)、做(Do)、检查(Check)、纠偏(Action)通则不痛，痛则不通公司文化、风格3511.沟通How？13+1体系一致性设计沟通体系，特别是会议，最重要的是例会高铁项目工程进度会，压力/打仗，PDCA1-3件事占80%以上，鼓励争吵，最怕不痛不痒每个会都有目的，有味道每一次会议都是从上一次会议的结束开始（“上回说到FAST频率、准确、具体、时效坦诚、透明、简单非正式 班子vs.圈子案例 VKC每周例会每月合伙人会每个季度全员会议每年投资人会议每年团队outing12.考核/结账What？结果管理每个阶段(月度、季度、半年、年等)对员工评价之外，还要做分类管理，分ABC，即271和员工一起回顾他的工作表现兑现员工的激励Why？形成一个闭环，一个完整体系对阶段工作进行评价，让个人的表现和公司的发展同步树立绩效文化：对结果负责，愿赌服输评价、分类，兑现钱包坦诚：让员工知道他的位置，期望、差距、怎么办做不好，公司就变味了12.考核/结账How？周期：越前线越基层的岗位，考核周期越短，如每天、每周、每月的考核；级别越高周期越长则按季、按年考核。和工作性质，如何衡量结果有关。No surprise。坦诚的文化，日常会议，直接或间接。为保证公正客观，考核由1+1+HR评价要成为习惯，打完牌要结账考核的内容和所负责的范围相对应，和业务战略相一致（小箭头中箭头大箭头）动作：自评、上级评价、正式/谈话、下一步行动要区分271，并区别对待我们为过程鼓掌，我们为结果买单12.考核/结账推荐：杰克韦尔奇赢差异化管理(Differentiation)领袖对话：领袖对话比尔海波斯和杰克韦尔奇（有时间）http:/ X 信任Trust 尊重Respect来自你的知识和经验，信任Trust取决于你对他人的感受的关心程度领导力詹姆斯、巴里（第6版）：一、以身作则（明确价值观，树立榜样）二、共启愿景（展望未来，感召他人）三、挑战现状（寻找机会，尝试并承担风险）四、使众人行（促进合作，增强他人能力）五、激励人心（认可他人的贡献，庆祝价值观和胜利）+1.领导力/CEO案例：投资就是投人1.自己，为人正直；有内驱力，有方向感，要成就一个事业；有商业头脑，会算大帐；有学习和改变的能力2.对内，有人格魅力，能拉拢一个班子，吸引互补人才，待人大气，知人善用，敢调组织，能打仗和拿结果3.对外，能坦诚沟通，和我们建立信任关系，一起成长按13+1的要求，选干部（内阁）：有激情（讲使命、讲愿景、讲价值观）有思路（有打法、三块肉、能抓重点1-3）懂组织（搭架构、分任务、要计划、定奖惩）抓执行（高效的会、坦诚评价、定期盘人）一个体系每年/每季/每月/每周，周而复始，找到自己的方式，不断完善Thank you!