柔道战略：新兴公司战胜霸主的秘诀.pdf

版权信息书名:柔道战略：新兴公司战胜行业霸主的秘诀作者:（美）大卫B.尤费（美）玛丽夸克译者:付宁ISBN:9787521723410中信出版集团以弱胜强2000年9月，俄罗斯总统弗拉基米尔普京柔道黑带高手，在东京道馆被一位10岁女孩摔倒在地。谨以此书献给我的家人，感谢他们的耐心和支持。推荐序 柔道战略：弱小企业应对强大对手的取胜之道宫玉振谷歌联合创始人拉里佩奇曾经说过：那些最令人惊叹的商业理念，通常来自商界之外的人。用这句话来形容柔道战略，大概是再恰当不过的了。柔道本来是一项竞技体育活动，而哈佛商学院的教授大卫尤费却和他的合作者一起，将柔道的取胜之道引入商业竞争，并提出了一整套帮助弱小企业打败强大对手的“柔道战略”。几乎所有的弱小企业尤其是创业企业都面临着一个严峻的问题：市场往往控制在大企业手中，而大企业在规模、技术、资金、人才、品牌、渠道、客户和管理等各方面都具有天然的优势。一句话，在纯粹的实力较量中，弱小企业往往都注定处于绝对的劣势地位。在这种情况下，弱小企业如何在与大企业的竞争中争取到生存与发展机会，乃至打败强大的对手，换言之，如何以弱胜强，便成为弱小企业制定竞争战略的最大挑战。长期研究竞争战略的尤费教授和他的合作者，从源于日本的柔道比赛中得到了启发。柔道比赛最突出的特点，是选手不是靠块头和力量取胜，而是靠巧妙的战略运用，借助对手的力量和体能来打败对手。在柔道比赛中，只要战略运用得当，甚至一个孩子都可以借力打力，击败成人。柔道强调的是以巧取胜，强调的是战略的较量，而不是力量的对抗。柔道本质上就是小能搏大、弱能胜强的艺术。提炼出柔道背后所蕴含的取胜哲学，并将其运用于弱小企业的竞争战略制定上，无疑可以为弱小企业找到一条应对强大对手的取胜思路。因而柔道战略一问世便被很多弱小企业尤其是创业企业奉为战胜强大对手、制定竞争战略的经典。柔道战略一书的主体内容在对柔道比赛进行深入观察和研究的基础上，本书的作者识别出了在柔道比赛中获胜的三个关键原则：一是使用移动的办法破坏对手的平衡，打乱对手的脚步；二是在攻击时要保持自己的平衡；三是利用杠杆加强自己的力量。本书作者因此提出了柔道战略的三个竞争原则，这就是“移动”、“平衡”和“杠杆借力”。本书的内容，就是围绕这三个原则展开的。柔道战略的第一个原则是移动。当柔道比赛开始的时候，运动员往往会利用不断的移动，来占据可以施展技术的位置，同时阻止对手达到同样的目的。在商业世界里，在与强大对手的竞争中，弱小企业最大的风险是：弱者一旦从一开始就被强者锁定，就会陷入力量对抗的困境之中，进而导致失败。本书作者认为，弱小企业此时应该灵活地采取柔道中的移动原则，在避开强大对手的攻击的同时，找到有利于自己发展的空间，并快速成长。作者进而提炼出了三种移动的有效战术：“不要引发攻击”“划定竞争空间”“追求快速发展”。具体来说，就是通过移动到不同的领域，来避免或延迟竞争对手的攻击，进而寻求可以发挥自身优势的市场机会，并全力以赴，迅速发展，在最短的时间里建立起自己的先行者优势。在作者看来，第一资本银行（Capital One）之所以成为美国排名前十的信用卡发行商之一，就是因为巧妙地运用了柔道战略中的移动原则，避开了强大对手的攻击并得以迅速成长。财捷集团（Intuit）和瞻博网络（Juniper Networks）也成功地运用了移动原则，占据了市场并发展壮大。移动可以帮助弱小企业在不招惹对手的情况下迅速建立自身优势，但随着企业的成长，强大的对手早晚会察觉到威胁，打压和竞争就不可避免。弱小企业如何在对手的攻击中生存下来就成为关键。这时候就要运用柔道战略中的第二条原则，即平衡。在柔道比赛中，当强大对手发起攻击的时候，运动员不是跟对手针锋相对，而是抓住对手，顺着与对方相同的方向施力。具体来说，就是对手拉我的时候我顺势推，对手推我的时候我顺势拉。通过这种方式，就可以巧妙地卸掉对手的攻击力道，让对手的实力无法发挥，并在保持自身平衡的同时，发起对对手的反击。柔道战略认为，在强大对手的攻势面前，弱小企业同样要采取平衡原则，来削弱对手的进攻，并且保持自己的攻势。为此柔道战略总结出了三种有效的平衡战术：“抓住对手”“避免针锋相对”“推拉制衡”。关于平衡战术，本书举了一个非常精彩的例子：当强大的宝洁公司要把名不见经传的Drypers公司赶出一次性尿布市场时，Drypers公司就是运用这种技巧挫败了宝洁发起的进攻。宝洁公司向得克萨斯州的消费者发放大量的优惠券，Drypers公司仅凭自己的实力，是无法抵挡宝洁公司的攻势的。于是Drypers公司宣布接受宝洁的优惠券，也就是说宝洁的赠券同样可以换取Drypers的产品。结果是，宝洁公司发出的优惠券越多，Drypers公司卖出的一次性尿布就越多。在柔道比赛中，通过移动和平衡，可以巧妙地与对手周旋，可以化解实力强大对手的攻势。但是，移动和平衡最多让你不败。要想进而击倒对手、赢得胜利，你还要利用第三条原则，即杠杆借力。杠杆借力可以说是柔道的核心，移动和平衡其实就是为了找到杠杆借力的机会。所谓的杠杆借力是指身材弱小的运动员，可以以自身为支点，利用对手的体重与力道，顺势而为，借力打力，将对手撬起来，摔出去。而且对手的力道越强，块头越大，往往会被摔得越惨。弱小企业最大的局限性就是资源与力量有限。弱小企业在竞争中要想战胜强大的对手，必须以对手的块头与力道为杠杆。就像柔道比赛一样，在商业世界中，对手的资产、规模和实力既是对手的优势，同时恰恰也是对手的负担，进而成为对手的弱点与劣势。关键是你能不能找到杠杆和支点来借力打力。为此，柔道战略提出了三种杠杆借力的战术：“利用对手的资产”“利用对手的合作伙伴”“利用对手的竞争对手”。所有这些战术都可以帮助弱小企业把对手的优势变成劣势，从而打败强大的对手。作者列举了英国免费服务网络公司（Freeserve）通过杠杆借力来打败美国在线的例子。英国免费服务网络公司之所以能够在英国互联网服务市场占据领先地位，就是利用了美国在线在品牌、内容和客户服务方面的投资及赢利渠道。这家公司创建了一个新的业务模式，能够提供免费的互联网接入服务，这样就迫使美国在线做出一个痛苦的选择：要么和英国免费服务网络公司竞争，失去高利润、高收益的核心业务；要么坚持自己的战略，市场份额下降。移动、平衡、杠杆借力，构成了柔道战略的三大精髓。三者协同发力，弱小企业就可以应对强大的对手并且取得胜利。柔道战略的中国案例中国读者读柔道战略这本书，会感觉到一种天然的亲切。因为柔道战略本身就是来自古老东方的一种制胜智慧。柔道虽然起源于日本，但其哲学基础却源于中国文化。早在两千多年前的春秋战国时期，中国的道家就提出了“柔弱胜刚强”的命题，兵家也提出了“敌虽众，可使无斗”“善战者，因其势而利导之”的命题。中国的战略家并因此发展出了避敌锋芒、韬光养晦、保存实力、后发制人等一整套以柔克刚、以弱胜强的竞争理念。中国的太极拳，在哲学上更与柔道有异曲同工之妙。事实上，中国人对竞争的理解，从来不是单纯的实力对抗。中国传统竞争哲学具有丰富的“以智克力”的传统。在中国人的战略思维中，竞争既是实力的较量，更是智慧的对抗。中国人所奉行的主流战略思维，就是以柔克刚、以弱胜强、以少胜多。这反映到中国企业的商业实践中，很多企业事实上早就自觉或不自觉地在与强者的竞争中，娴熟地运用了所谓的柔道战略。华为的成长，运用的是柔道战略中的移动原则。华为创立之初，在中国市场上面对的是技术强大的国外厂商。如果与强大的对手在利润较高的大中城市市场进行正面竞争，华为很可能早已经在市场中阵亡，更不用说发展成为今天的世界级企业了。华为的选择是避开强大的竞争对手，采取“农村包围城市”的战略，暂时放弃大中城市，进入国外厂商力量薄弱的农村，利用其成本优势，在对技术相对要求不高、但对价格比较敏感的农村市场获得了生存空间，从而积聚了资金，发展了技术。在全球市场的布局中，华为一开始也避开了竞争激烈的欧美市场，从非洲、西亚、东欧、俄罗斯等西方对手力量薄弱的地带取得了突破。华为的战略，就是利用移动原则，避开与对手的竞争，争取到适合自身优势的发展空间，以此为立足点，最终打入通信行业的主流市场，从而成长为全球最具竞争优势的企业之一。蒙牛发展初期的“二牌战略”，则是一个经典的平衡案例。刚刚创办的时候，蒙牛在中国1000多家乳业企业中排名最后。用蒙牛自己的话说，它是“牛尾巴尖的最后一根毛”。伊利则是全国乳业的老大。据说当年蒙牛在呼和浩特市做灯箱广告时，一夜之间广告全部被人扯破。蒙牛意识到，与老大哥对抗是没有好果子吃的。于是蒙牛打出了这样的广告：“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌。”我向你老大哥学习，你还好意思再对我进行打压吗？更主要的是，人人都知道伊利是中国乳业的第一品牌，却没有人知道乳业的第二品牌是谁。蒙牛的“二牌战略”，一下子使它借伊利之势，跃过了众多的竞争对手。蒙牛这一策略的妙处是，在强大对手的攻势面前，不是与对手针锋相对、鱼死网破，而是靠上前去拥抱对手，抓住对手，并巧妙地将对手的势能转化成自己的势能，妥妥的柔道高手。近期，在机场也好，高铁站也好，你可能经常会看到青花郎的一个广告：“中国两大酱香型白酒之一。”人人都知道茅台是中国酱香型白酒品牌的代表，郎酒很长时间都只能活在茅台的阴影之中。而青花郎通过与强大对手绑在一起的方式，使自身的品牌影响力得到了极大的提升，这显然是一个翻版的“二牌策略”。阿里巴巴在中国市场上打败易贝（eBay），则是经典的杠杆借力打法。易贝带着雄厚的资本进入中国，并且财大气粗地跟中国所有主流的门户网站都签了排他性的广告协议，目的很简单，就是封杀包括淘宝在内的所有本土竞争者。当时还十分弱小的阿里巴巴如果与易贝正面对抗，没有任何胜算。马云的应对策略是免费。易贝的优势在于其全球的规模，问题是其全球收费的商业模式，决定了它无法单独在中国市场上采取免费模式，然而继续采取收费模式就只能将中国市场拱手相让。易贝为之骄傲的优势，反而成为阿里巴巴打败它的最好支点，易贝陷入痛苦的两难之中。强大的易贝因此溃不成军，最终黯然退出中国市场。而阿里巴巴今天已经成为中国电子商务领域的绝对王者。关于柔道战略的提醒无论是移动、平衡，还是杠杆借力，柔道战略讲究的都是以巧取胜。柔道战略为弱者提供了通往打败强者之路的大门。对于弱小企业来说，柔道战略具有极强的指导意义。这本书之所以受到弱小企业的欢迎，绝非偶然。不过，我也想在本书观点的基础上，对喜爱本书的读者就柔道战略做两个提醒。第一个提醒是，不要仅仅关注你的对手，更要关注时代的大势。柔道是一对一的对抗，柔道战略关注的也是如何与强大对手进行一对一的博弈，并为此做出了极为精彩的分析。但是正如本书作者所说，任何隐喻都有其局限性。企业之间的博弈与柔道一对一的比赛毕竟不完全相同。以杠杆借力为例，柔道比赛的借力打力，主要是借对手之力，而商业竞争中，除了借对手之力企业还有外在的大势可以借用，比如技术、行业乃至时代的大势。借大势，甚至比借对手之力还要重要。天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。大势带来的往往是颠覆性的机会，大势的变化足以让曾经辉煌的企业，在很短的时间内跌落神坛，也足以让企业曾经为之自豪的竞争优势，在很短的时间内变成明日黄花。弱小企业异军突起的最大胜算，也恰恰蕴藏在对大势的把握之中。大势才是决定战略成败的最大变量。比关注对手更重要的，是关注时代的大势。竞争者当然要关注竞争与对手。但是过于关注对手，你的眼光就会被对手限制。过于在意与对手的争夺，反而会失去对全局的把握能力。因而，对于弱小企业来说，在关注对手的同时，一定要把企业的前途与对时代大势的判断放在一起，在大的背景下思考那些推动企业发展的趋势。顺势而为，就可以获取推动企业发展、超越强大对手的巨大力量。应该说，对于弱小企业来说，这才是最好的杠杆借力，这也才是柔道战略的最高境界。第二个提醒是，在讲究策略的同时，不能低估了实力的重要。柔道战略最具有吸引力的地方，就是它将竞争从实力之争转换成了策略之争、技巧之争，从而给资源与实力有限的弱小企业打败强者提供了思路。然而在任何竞争中，策略和技巧从来都不是万能的。策略和技巧可以放大实力与资源的效能，但它不能代?实力与资源本身。这本书所讲的一个故事给我留下了深刻的印象。在相当长的时间里，柔道比赛都认为胜利的最终保障不是选手的力量和体重，而是技能，因而传统的柔道比赛是不分级别的。然而1961年，身高6英尺6英寸（约1.98米）、体重253磅（约115千克）的荷兰人安东海辛克连续打败了三个日本柔道高手并获得世界冠军。从那时起，世界范围内的柔道比赛开始按体重分级进行。这个故事告诉我们一个什么道理？在竞争中，当双方的实力差距到达一定程度的时候，再好的策略和技巧也难以改变强胜弱败的结局。拳经中也有一句话：“力不打拳，拳不打功。”单纯使用蛮力的人固然不如练过拳技的人灵活敏捷，但再精于拳技的人，也比不上内外功力精深的高手。事实上，真正的柔道高手一定有着高深的功力，而不仅仅是靠策略和技巧取胜。企业竞争也是如此，策略和技巧可以在一定范围内弥补实力的不足，让你胜于一时，但从根本和长远上来说，主导企业竞争格局的终极因素还是自身的实力与根基。在任何对抗领域，无论是战争、体育还是商业竞争，取胜之道都有两条思路：一条思路是“你强，我比你更强”，另一条思路是“你强，我让你强不起来”。显然，柔道战略更多地关注后者。其实这两条思路并不矛盾。对于弱者来说，就是要让对手强不起来，为变得比对手更强争取时间，创造条件。也就是说，让对手强不起来只是手段，自己变得比对手更强才是目的。千万不能陷入柔道战略所带来的眼前胜利中不可自拔。柔道战略并非万能，单靠柔道战略不可能成就今天的阿里巴巴。要避免掉入柔道战略的陷阱，更不要把柔道战略看成投机取巧的捷径，或者速成的灵丹妙药，对于柔道战略的拥趸来说，这一点至关重要。1.宫玉振，军事学博士，北京大学国家发展研究院管理学教授、BiMBA商学院副院长兼EMBA学术主任，著有善战者说（中信出版社2020年出版）等。再版序20年前，我和玛丽夸克（Mary Kwak）出版了柔道战略一书。我们写作这本书时，互联网热潮方兴未艾，而在它2001年出版之后仅30天，“911”恐怖袭击事件就发生了。许多在互联网繁荣初起时撰写的书籍早已被人们抛在一边，那些当年盛行一时的理论，比如“大干快上”（get big fast）和“博眼球是唯一重要的事情”，在很大程度上已信誉扫地。不过，柔道战略一书的基础是经济学和博弈论的基本原理。我们以柔道运动作为一个有力的隐喻，探讨小型灵活的互联网公司如何崛起，同时我们在书中研究的大多数公司都安然度过了2001年至2003年的互联网泡沫破裂。我们认为，柔道战略的基本原则已经经受住了考验。在过去的20年里，我一直向MBA学员和高管们传授这本书中的重要经验。事实上，我已经能够找到许多与时俱进的新案例，证明为什么柔道战略对全球各地的企业家和管理者而言都是一个强有力的理念。例如，柔道战略从“移动”原则开始。柔道战略建议小公司应该遵循“小狗策略”，避免与实力更强大的大公司直接正面对抗；通过制定自己的游戏规则，而不是遵循竞争对手的规则来划定自己的竞争空间；然后利用速度和敏捷性来实现快速发展。纵观当今世界，我认为苹果公司推出iPhone手机时采取的策略正是一个完美的例子，能够说明柔道战略中的“移动”原则。在2007年推出iPhone手机之前，苹果一直遵循小狗策略。当时的苹果在手机业务上看起来很弱，对那时已有的手机制造商毫无威胁可言。事实上，在2004年到2006年，当时手机领域的全球领先者诺基亚（Nokia），完全不担心苹果可能进入手机市场。史蒂夫乔布斯（Steve Jobs）一直对苹果的iPhone项目严格保密，没有人知道它将横空出世。此外，苹果在发布iPhone手机时重新定义了空间：iPhone手机与市场上的任何产品或商业模式都不一样。显然，苹果不仅面向消费者推出了iPhone这样一个没有实体键盘、带有全新用户界面的新产品，他们也重新书写了智能手机的商业模式。苹果的第一款iPhone手机没有运营商补贴：苹果要求并成功地从合作的运营商处获取一定比例的iPhone运营收入。此外，苹果公司主要通过自己的商店，而不是运营商门店销售iPhone手机。然而，我们今天几乎忘记了一点，那就是iPhone手机从推出开始便面临重重问题。它的价格太高，操作系统太过封闭，不能兼容企业电子邮件系统，同时史蒂夫乔布斯还发表了如下名言：苹果永远不会允许独立的第三方应用程序在iPhone上运行。不过，事实证明，乔布斯堪称柔道战略大师，他很快意识到了这些问题，并“快速跟进”。在4个月内，乔布斯降低了iPhone手机的价格（甚至返款给早期买家）；在6个月内，苹果创建了应用商店，并向第三方应用程序开放了iPhone；在8个月内，iPhone能够连接到公司邮件系统；而到了第一年末，苹果调整了其定价模式，允许运营商补贴并大幅降价。当然，接下来发生的事情大家都耳熟能详：iPhone手机迅速成为历史上最成功的消费电子产品，并推动苹果成为全球最有价值的公司。同样，为了说明“平衡”原则，我想讲一个与上面的例子密切相关的故事。平衡原则背后的基本理念是，柔道应教会你时刻保持平衡。如果在和比自己块头大的对手对抗时失去平衡，你注定会失败。本书阐述了在商业环境中，一家公司应该紧紧抓住对手，避免针锋相对地正面对抗，同时最重要的是，要学会在对手拉时去推。推拉制衡原则背后的理念是利用竞争对手的力量来击败他们，当他们推你的时候，切忌硬碰硬地对抗，而是拉动对方，跟他朝着同一个方向用力。这样，对手的力道就可以变成你的力道。我最喜欢的一个例子是台湾手机公司HTC。HTC的首席执行官周永明是我在哈佛大学的学生，他从哈佛大学毕业后不久，史蒂夫乔布斯就推出了iPhone手机，并对HTC造成了巨大威胁。当时，HTC正在开发一款非常类似的产品，但周永明的管理团队并不认为这款手机能够和iPhone抗衡，因此建议公司另起炉?，重新设计。得益于学习到的推拉制衡理念，周永明告诉团队，他们并没有抓住要点所在：史蒂夫乔布斯推出的iPhone使公众广为接受了现代智能手机的理念，因而为其发展提供了动力。虽然HTC的手机可能不像iPhone那样出色，但它已经相当不错。因此，正确的做法不是反击苹果，而是借苹果之势为己所用。苹果公司早期的策略存在一个弱点，它在每个市场只向一家运营商出售iPhone。因此在世界上的每个国家，（未获得苹果授权的）第二家或第三家运营商都迫切希望能有iPhone的竞品可供选择。周永明告诉团队，HTC不应退缩，而是应该加速发布HTC的新手机。如果HTC能够成为iPhone之外的“iPhone”，它就能够快速赢得市场份额。事实确是如此，HTC智能手机推出的头6个月中，其销量与iPhone手机持平。由于做出了在2007年紧随苹果的脚步推出首款智能手机的决策，HTC在随后5年内的收入增长了大约15倍，达到近150亿美元。最后，柔道战略的第三个，也可能是最关键的原则，是杠杆借力原则。杠杆借力体现的基本理念源自阿基米德原理，就像阿基米德说的那样，只要杠杆足够长，支点足够强，“给我一个杠杆和支点，我将撬动地球”。在商业上，这意味着找到方法，化竞争对手的优势为自己的借力点，这可以通过利用竞争对手的资产、竞争对手的合作伙伴，以及竞争对手的竞争对手来实现。有关这个原则，有一个非常经典的现代例子，那就是亚马逊和沃尔玛之间的战争。当然，沃尔玛现在仍然是世界上最大的公司和最大的零售商，它的实体资产遍布世界各地，其中心辐射式的配送中心优化了仓储配送。在与沃尔玛进行竞争时，或许亚马逊最重要的战略举措是，它决定创建一个开放的平台，允许沃尔玛（以及亚马逊）的所有竞争对手在这个平台上销售商品，并通过其优化了的配送中心送货上门。如今，亚马逊超过50%的销售额来自在其平台上销售的第三方产品。为什么这是一个强有力的柔道动作？正如阿基米德宣称的那样，亚马逊其实是打造了一个对沃尔玛而言难以效仿的杠杆。可以说，世界上任何一家零售商（尤其是在20年前），都对沃尔玛心存恐惧，并不太可能在沃尔玛的平台上开展业务。同时，沃尔玛本身也不愿意效仿亚马逊的做法，因为它害怕这样做会蚕食自己的门店和配送中心。当然，沃尔玛最终还是复制了亚马逊的模式，以30亿美元的价格收购了网站，但这一步花了其将近15年的时间。在那时，亚马逊已经成长为全球最大和最有价值的电子商务公司之一。同样，现在的商界采用相扑策略的例子也随处可见。在本书中，我们列举了大量微软公司（Microsoft）的例子，它在20世纪90年代采取了一系列极富进攻性（而且在很大程度上非常成功）的行动，以攻击网景公司（Netscape）和其他许多竞争对手。近年，针对谷歌（Google）、脸书（Facebook）、苹果和亚马逊的反垄断诉讼不断增多，表明今天的巨头们所采取的战略举措与当年的微软别无二致。不幸的是，谷歌、脸书、苹果和亚马逊的高管可能从未读过我的书。如果他们认真读过，可能就不会忘记相扑战略的最后一课：切记，行业巨头适用的是不同的规则，尤其是针对反垄断。对于相扑选手级的行业巨头，反垄断的阴影将一直是一个巨大威胁。20年弹指一挥间，看到上面的概念仍然新鲜而充满活力，同时这些理念在21世纪仍然可以像在20世纪一样得到强有力的应用，这无疑令人倍感欣慰。对于任何企业家和高管而言，如果他们的公司面临规模更大、几乎占据绝对优势的对手，那么柔道战略依然能成为他们必不可少的一个工具。大卫B.尤费2021年1月前言隐喻在商业中扮演重要角色。人们利用隐喻这种生动且发人深省的方式表达自己的想法，梳理事实，把复杂的世界简单化。此外，隐喻还具有激励作用，因为它们通常易于理解而且令人难以忘记。美国太阳微系统公司（Sun Microsystems）的CEO（首席执行官）司考特麦克尼利（Scott McNealy）也坦言，他发现自己“在制定经营策略和激励员工时，经常使用体育和战争方面的隐喻或类比”。麦克尼利认为：“那些成功的企业都会采用经典的隐喻和类比来定义自己的业务，讲述自己的经营理念。”这本书建立在两大隐喻的基础之上，我们希望在读者面对商业挑战时，这些?有道理的隐喻会有所帮助。我们主要的隐喻来自19世纪后期产生于日本的柔道。柔道比赛选手靠速度、敏捷性和机智取胜。最重要的是，与许多其他的武艺不同，柔道的真谛在于怎样把对手的体重和力量变成自己的优势。我们在1997年夏天采访网景通信公司（Netscape）时产生了这个想法。当时我们问网景工程部的负责人，在Windows操作系统占主导地位的情况下，他怎样才能在与微软的竞争中获得成功。他给了一个很有柔道意味的答案。他说：“你可以把微软的操作系统看作一种资产，你也可以把这个操作系统看作微软的负担。”他认为微软在Windows的研发和推广上过于投入，以致网景有机会利用微软的实力来加强自己的优势。我们的理念是，柔道隐喻越来越引人注目，已经成为一家公司战胜强大竞争对手的一种思想武器。我们相信，像柔道大师一样使用柔道技巧，可以帮助企业变成更有实力的竞争者。我们原来的这些想法在互联网时代的竞争：网景及其与微软竞争得失录一书中有所体现。而本书的写作促使我们进一步探索在竞争对手实力不对等的情况下运用柔道战略的作用。我们第一步做的就是了解柔道。在研究该课题时，我们参观柔道课程和柔道比赛，采访美国的柔道大师，并前往日本采访柔道高手和相扑（我们的另一个重要隐喻）大师。但是，我们必须承认，我们都不愿意上柔道（或相扑）课，我们只是想借用柔道隐喻和相扑隐喻。接下来，我们研究了企业管理方面的一些文献，得知商界和学术界一直都在使用柔道隐喻。许多企业高管在不经意间习惯于用“柔道”或“柔术”描述他们的战术。而柔道隐喻已经在经营战略方面为广大经济学家和学者所接受。例如，加里哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在哈佛商业评论上的经典文章中讨论战略意图时提到了这项运动，他们说“竞争性创新就像柔道比赛利用对手的实力对付他们，并把他们掀翻在地”。然而，据我们所知，没有人曾试图以柔道为基础来系统地讨论经营战略问题。因此，我们面临的挑战是柔道战略能否被管理者采用，柔道隐喻在发展和经营战略交流方面是否具有价值。我们首先挑选以前及当下能够体现柔道战略价值的商业案例。我们曾用近两年的时间采访了50多位企业高管，他们中大部分是CEO，有些是企业负责人。在有些情况下，我们也采访跟我们的采访对象是竞争关系的企业的管理人员。例如，我们先采访网景通信的人，然后再采访微软的CEO和微软流媒体业务的主管。同样，我们在分析科技资讯网络公司CNET的过程中，还与该公司最大的竞争对手美国国际数据集团（IDG）和至顶网（ZDNet）的CEO见了面。一个重要的情况就是，我们的分析不能局限于我们的面谈。我们形容为相扑战略的东西最大限度地利用你的力量和权力对于那些从类似策略中已经获益的大型企业来说，可能是一个非常敏感的话题。因此，在写这部分内容时，我们借鉴了大量的公共信息、政府文件及各类采访。幸运的是，司法部已就1998年起诉微软的案子创建了大量的在线档案。而这些档案材料对于我们的研究是非常珍贵的。我们很高兴地发现，许多经理人开始使用柔道战略，虽然他们像莫里哀情史里的乔丹恩先生那样根本意识不到自己的口才一级棒，但通常都在运用柔道战略，只不过口头上没有使用这个术语罢了。我们所研究的有些采用了柔道战略的企业取得了非常积极的成果，其他公司刚开始应用时似乎很成功，但随着时间的推移，它们发现真正实施起来难度很大，这就为我们研究柔道技巧为什么有时成功有时失败提供了可能性。我们的研究结果基本证实了我们的假设，柔道战略可以帮助很多企业成功地对抗更强的竞争对手，但同时也证实了我们的怀疑：柔道战略不是万能的。我们在本书中不能透露任何企业的机密。根据哈佛商学院的规则，我们向各位高管承诺：他们可以审查书中引用的采访资料，也可以否决任何独家信息的发布。绝大多数被采访者没有要求我们在措辞上或引用他们的话语时改变什么，只有一个人要求我们删除机密信息。有些公司不可避免地删除了CEO的发言，但是令人欣慰的是，这并不影响我们的研究和信息的完整性。我们把本书分为三个部分，这样读者可以聚焦到自己最感兴趣的方面。本书的前四章系统地将柔道隐喻应用于经营策略。我们介绍了柔道的核心原则移动、平衡和杠杆借力，并探讨了企业可以使用哪些具体的战术来赢得竞争。每一项战术都结合现实生活中企业和管理者的例子，其中既有来自旧经济行业的，也有来源于新经济行业的。本书的第二部分详细介绍了三家企业如何把柔道战略转化为行动。我们找的都是“柔道竞技”中最高级别的选手黑带，其中包括奔迈计算机公司（Palm Computing）和Handspring（首家生产具有无限扩展功能的掌上电脑的公司）的杰夫霍金斯和唐娜杜宾斯基，瑞尔数码公司（RealNetworks）的罗布格拉泽（Rob Glaser），CNET的哈尔西米纳（Halsey Minor）和谢尔比邦尼（Shelby Bonnie）。我们的研究从一开始就将奔迈计算机公司作为目标，因为1995年本书作者大卫尤费的女儿和唐娜杜宾斯基的女儿一起上幼儿园时，尤费就从杜宾斯基那儿了解了奔迈的情况。瑞尔数码公司一开始不在我们的研究计划之列，但在与罗布格拉泽的几次会面中，格拉泽对柔道战略的熟练运用给我们留下了深刻印象。同样，CNET一开始也不在我们的名单上，但我们第一次与哈尔西米纳见面后意识到，CNET在每一个阶段都成功地运用了杠杆作用。本书的最后一部分针对两个读者群体提供了指导：一是想知道如何反击柔道战略家的人；二是想更多了解怎样把柔道战略付诸实践的人。我们力图使本书的讨论对所有的管理者都有实用价值，无论你来自旧经济体还是新经济体，无论你是公认的领先企业的管理者还是创业新手。如果你能发现柔道隐喻在塑造战略思想方面的价值，你一定会喜欢本书。1.Scott McNealy,“Its Like.”Forbes ASAP,2 October 2000.2.Michael A.Cusumano and David B.Yoffie,Competing on Internet Time:Lessons fromNetscape and Its Battle with Microsoft(New York:Free Press,1998).3.Gary Hamel and C.K.Prahalad,“Strategic Intent,”Harvard Business Review 67,no.3(MayJune 1989):6376.第1章 柔道战略简介柔道就是利用对手的体重和力量，借力打力，使体力处于劣势的人能够战胜在体力方面占优势的对手。哥伦比亚百科全书第六版1994年春天，一家名叫马赛克通信（Mosaic Communications）的小公司在加州山景城成立了。半年后，这家名不见经传的小公司改名为 网 景 通 信，随 后 成 为 高 科 技 领 域 最 有 名 的 公 司。航 海 家（Navigator）浏览器作为网景的主打产品，从一开始就占领了市场。联合创始人马克安德森成为第一个同时登上人物和时代杂志的网络名人。1995年8月，成立不到16个月的网景通信首次公开募股。但是网景通信的好景不长。1995年12月7日（历史上的“珍珠港事件”也发生在这一天），微软向网景宣战。网景最初的赞助人和董事约翰杜尔说，当时网景一下子就回到了起点。在无情的攻击下，航海家浏览器的市场份额很快就开始出现不可逆转的下滑，而且由于市场担心网景没有和微软竞争的实力，网景的股价跌至低点。到了20世纪90年代末，微软占领了浏览器市场，而网景被美国在线收购后才得以生存下来。同时，在整个新经济中，“网景”成了失败的代名词。网景通信成立两年前，在离加州洛斯阿尔托斯几英里的地方，另一家公司奔迈计算机公司成立了。奔迈徘徊观望了几年后，在1996年4月推出了掌上电脑。当时的计算机和电子产品巨头，包括苹果、微软、惠普和夏普，早已涉足该领域并展开了竞争，这些企业中的任何一个都可以击败奔迈。因此，奔迈公司的创始人杰夫霍金斯和唐娜杜宾斯基在掌上电脑发布后的几个月里一直都是小心翼翼的。到1996年底，很明显，奔迈公司获得了很大的成功。就像网景通信的航海家浏览器一样，奔迈的掌上电脑一年之内就占领了市场。但是，与网景通信不同，奔迈公司逐渐壮大。尽管微软一再努力地要抢回市场，但是在4年的时间里，奔迈公司的市场份额始终保持在近70%。2000年3月奔迈公司上市，首日交易的估值为530亿美元。成立8年后，奔迈公司不仅生机勃勃，而且借用苹果公司的话说，它简直是“疯狂的伟大”。为什么奔迈公司能够成功，而网景通信却失败了呢？那些商场上的成功人士和那些开始红火最终却半途而废的人士有什么差别呢？哪些战略可以保证一个公司在面临强大的竞争对手时生存下来？而哪些又最有可能导致失败？这些问题是所有雄心勃勃的企业最终都要面对的问题。网景通信和奔迈公司都是从小公司起步，但它们要和世界上一些实力强大的大公司竞争。即使是大公司，它们在扩大经营范围时也可能会发现自己面临类似的竞争局面。实力再强的公司，在进入一个由他人把持的市场时，也会处于劣势。那么，当缺乏实力时，什么样的战略最有可能助你成功？无论你的实力是强还是弱，都不要像网景通信那样选择硬碰硬；仔细研究一下对策，像奔迈公司一样避免针锋相对，利用对手的力量来增强自己的实力。这就是柔道战略的核心所在。什么是柔道战略柔道战略是一个复杂的概念。从根本上说，它是以柔道比喻怎样在竞争中获得胜利。显然，所有的隐喻都有局限性，有时不那么全面，但柔道隐喻可以帮助你掌握柔道战略的思维框架。想象一下柔道比赛的情景，你很容易就能理解如何在移动中击败一个强大的对手。为了帮助你掌握柔道战略，我们要探讨三个原则来训练你的思维：移动、平衡、杠杆借力。三个原则提供了不同的战术模式：移动原则使你的竞争对手失去平衡和最初的优势；平衡原则有助于你进入竞争并且在攻击中生存下来；杠杆借力原则能够使你击倒对手。这三项原则一起使用时，能够帮助你打败任何规模的竞争对手。为了把这些原则陈述得更加具体，我们提供了一个柔道战略的工具箱，援引了众多公司的一系列相关例子。孤立地来看，这些战术看似不重要，但是，你可以利用来来回回的几个小幅移动削弱对手，赢得胜利。分析成功企业的案例将帮助你了解柔道战略的不同原则是如何协同发力的，而且我们希望借此激发你运用自己的柔道战术。柔道战略不是一个让人必须亦步亦趋的僵化模式。跟柔道比赛一样，商业领域中的竞争对手各有渊源。因此，我们每次面临挑战时，都需要运用有针对性的战术组合。我们不能准确预测你在经营中需要运用哪种柔道战术，具体的柔道战术得由你自己决定。但是，本书旨在为你提供一种新的思维模式，帮你掌握柔道战略的基本原则和一套战术，然后把这些战术用到下一场柔道比赛中。柔道战略避免硬碰硬的思维模式。三个竞争原则：移动、平衡和杠杆借力。一整套战略和战术。谁应该使用柔道战略规模较小的公司需要使用柔道战略，因为柔道比赛更重视战术而不是规模和实力。通过掌握移动、平衡和杠杆借力原则，柔道战略家可以最大限度地发挥自己的力量，同时又防止对手充分发挥实力。一个柔道运动员或者柔道高手知道这种力量在合适的时机会产生作用，只要战术运用得当，甚至一个孩子都可以击败强大的对手。但是柔道战略不仅仅适用于小公司。大公司如果能把柔道战略和自己的优势结合起来，就会变得特别强大。柔道比赛中，力量本身并不是特别重要，只有在两个实力相当的柔道高手之间，力量和块头才会决定胜负。1961年，柔道界不得不承认了这一点。传统上，柔道比赛不分级别。大多数经验丰富的教练认为，胜利的最终保障不是选手的力量和体重，而是技能。1961年，身高6英尺6英寸（约1.98米）、体重253磅（约115千克）的荷兰人安东海辛克连续打败了三个日本柔道高手并获得世界冠军。从那时起，柔道比赛开始按体重分级别进行。当然日本除外，他们的柔道比赛仍然不分级别。使用柔道战略的前提你实力弱小而对手实力强大（就像牧童大卫对战巨人歌利亚）。你虽然有实力，但进入的领域已被实力很强的对手占据。你有能力（速度、敏捷性和创造力）以战术制胜，而不必考虑实力问题。什么时候使用柔道战略除了不认可蛮力的作用，柔道战略还更看重速度、灵活性和创新性。鉴于这些技能在新经济领域中的突出地位，下文中会出现很多高科技和互联网企业的名字，对此你应该不会感到奇怪。但柔道战略并不像过去的经济案例所体现的那样仅仅局限于技术转型时期。柔道战略不仅在快速变化的时期具有特定的作用，还可以应用于成熟的产业中。在这些产业中，占主导地位的企业往往动作迟缓，对于灵活的柔道战略家来说，它们可是理想的攻击目标。在激烈的竞争中，当你选择正面攻击战术很可能会失败时，柔道战略可以助你一臂之力。但柔道战略并不能回答每一个战略问题。例如，它不会告诉你如何管理客户关系，如何微调供应链，或者如何建立成功的合作关系，虽然这是每一位管理者都要考虑的关键问题。相反，我们的重点是讨论竞争的战略原则，利用一方的损失促成另一方的成功。使用柔道战略的时机竞争是你的战略重点之一。竞争对手拥有实力和规模的优势。你不可能靠硬碰硬获胜。柔道战略的起源柔道战略源于“柔道经济学”。经济学家朱迪斯格尔曼和史蒂文萨洛普使用这一名词来描述一个简单的战略，即怎样进入一个由强大对手把持的市场。柔道经济学：一个简单的例子这个基本模型做出了以下重要的假设：市场占有者只面对一个没有成本优势的挑战者；市场占有者对所有顾客开出的价码都是相同的（也就是不存在价格歧视）。在这些假设的基础上，柔道经济学的逻辑是，假设市场占有者向10个客户提供单价为50美元的商品，如果你面向整个市场以单价40美元供货，市场占有者会被迫做出选择：要么和你的定价一致，要么失去所有的客户。相反，如果你仅有能力向一位顾客供货，那么市场占有者会觉得即使你进入了市场，它以原价向剩下的9位客户销售产品也是有利可图的。就像大多数期刊论文一样，格尔曼和萨洛普的论文也只是提出假设，列出图表和公式。但是，这些公式表达了一个简单的理念：如果你向实力强大的市场占有者发动全面攻击，你的对手就会通过大幅降价等方法反击你，而且极有可能赢得