品管圈知识与统计技术七大工具概述.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,品管圈（QCC）的含义,在自愿的原则下，由工作性质相同或接近的基层员工，应用品管的简易统计手法，进行分析，解决工作场所的问题以达到业绩改善之目标所组成的小组（即圈）。,QCC,（,Quality control circle,）,公司为什么开展QCC活动,尊重人、开发智慧、调动积极性。,公司推行TQM的需要,我司品管圈,组织构架,总经理部,策导委员会,审核组,促导员,促导员,促导员,圈 长,品管圈,圈 长,圈 长,圈 长,圈 长,品管圈,品管圈,品管圈,品管圈,如何组建,QCC,？,?,QCC,組建的類型,1、自下而,上,(,自發、主動型)；,2、自上而下(倡導、指令型)；,3、上下結合(上級推薦、下級組建)。,掌握部门内的问题点(QCESS)选题,着手点：,品质的问题,(Quality),成本的问题,(Cost),效率问题,(Efficient),节约的问题,(Save),服务问题,(Service),选题原则5M选题法,力所能及,MANAGEABLE）,有效可量,（MEASURABLE）,需时适中,（MODERATE,DURATION）,公司赏识,（MANAGEMENT APPRECIATION）,圈以自豪,（MEMBERS PRIDE),选题模式推荐,员工提案,班组讨论,经理科长筛选,补充,初拟课题,与班组再次讨论,订立课题,品管圈的组成,圈员：,圈员适宜以基层员工为主，通常一个圈的人数最好在7-10人之间。,圈长：,通常由一位工龄较长且有领导能力的圈员担任，可采用大家推选制也可由部门挑选或委任。,圈名：,给予圈名，好像给予一个人以名字或企业命名一样，给它以生命，让大家更珍惜它。例：,严肃的：挑战圈、齐心圈、广益圈活泼的：小专家圈、萤火虫圈,选促导员：,每一个圈必须有一名促导员，他,并非,圈员中的一位，而是一个职位较高的人员，作为圈与公司的主要联系，并负责引导、训练、协助圈长推行活动。大部分课题属内部问题，可请科长担任;若课题涉及范围广，可请经理担任。原则上策导委员会委员不兼任促导员。,注册、立项,第二步：拟定活动周期、步骤及方案,第三步：填写品管圈注册登记表,第四步：提交策导委员会批准、立项,第一步：搜集必要的背景资料（调研），拟定课题要达到的目标,QCC,的基本活动程序是,PDCA,循环。,按,PDCA,四个阶段，八个步骤进行。,QCC活动指引,四个阶段：,P,D,C,A,PLAN 计划,DO 实施,CHECK,检查,ACTION 巩固,八大步驟:,1,、選擇課題；,2,、現狀調查，收集資料；,3,、設定目標；,4,、分析原因，確定主要原因；,5,、針對主要原因，制定對策；,6,、組織實施；,7,、審核並改進；,8,、總結。,脑力激荡法,集思广益的好方法,脑力激荡法4大原则：,1.禁止批评、嘲笑,2.欢迎自由联想,3.构想愈多愈好,4.欢迎搭便车，改善他人提出的意见,宝宝肚子痛,我看是吃,壞,东西了,爷爷,奶奶,护士阿姨,得阑尾炎了！,长蛔虫,了吧,妈妈,爸爸,我看是不想,上学假装的,他好象跟,别人打架了,邻家小朋友,是刚才吃,错药了吧,Q C C 审 核,1.目的,有针对性地对各圈深入培训,及时收集信息，加强策导委员会与各圈的沟通,为年终评比提供依据,2.审核周期按 QCC 活动时间长短而定,*,每月一次,*,两月一次,*,叁月一次,3.进行方式,*,参加会议,*,检查记录,*,效果效证,鼓励计划大纲（草案,）,年终评选品管圈奖，召开表彰会，总经理亲自颁发奖品，获奖圈圈员与总经理合影。,鼓励计划大纲（草案,）,获奖圈成员待遇,年终考核评分、奖金作参考依据。,公司板报专题报道。,选拨为内审员，提供参与优秀企业之参观学习机会。,相等条件下可优先考虑岗位调动及职务晋升。,全面质量管理常用的管理方法，也称“七种工具”，可分为三类：,整理和分析数据的方法：调查表和分层法,普通的归纳分析方法：排列图和因果图,数据统计方法：直方图、管理图和相关图,工具一：调查表,调查表,又称检查表、核对表或统计分析表。是记录、搜集和积累数据，并进行整理和粗略分析的工具。,例如：各部门各类报表、质量记录等，常常借助函数图表（折线图、柱形图等)来描绘.,0,20,40,60,80,100,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,折线图,工具二：分层法,职务,职务代码,人数,副总经理,a,2,人,经理,b,8,人,副经理,c,11,人,科长,d,8,人,副科长,e,14,人,班长,f,25,人,副班长,g,29,人,主办,h,45,人,一般员工,I,439,人,助总经理,j,1,人,顾问,k,2人,共计：,584,人,职称,职称代码,人数,无职称,00,552,人,助理工程师,02,7,人,工程师,03,8,人,技术员,04,6,人,高级会计师,05,2,人,助理会计师,06,3,人,会计员,07,1,人,经济师,08,1,人,助理经济师,09,4,人,共计：,584,人,工具二：分层法,松辉人事一览表,16,62,50,274,162,12,8,本科,大专,中专,高中,初中,小学,其他,工具三：排列图,(帕拉圖),A.,原 理,：,关键的少数和次要的多数(重点管理),B.,应用范围,：,生产、财务、工资、设备、物资、人力资源管理等等。,工具四：因果图,原理,：又称特性要因图、石川图，即将造成某项结果的众多原因，以系统的方式用图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。因其形状像鱼骨，又称“鱼骨图”。,生产效率低落,特性为,“生产效率低落”,制作步骤：,步骤一：明确要解决的质量问题。,步骤二,：,找出大方向原因(从5M1E方向着手),生产效率低,人 员,机 器,测量,材 料,环 境,方 法,人（man):,操作者的质量观念（质量意识），技术水平，工作态度和身体状况等。,机器（machine):,设备、工装的精度和维护保养状况等。,材料（material):,材料的成分,物理、化学性能,形状等。,方法（method):,加工工艺,工装选择和操作方法等等。,测量（measure):,测量仪器,测量方法,测取方式等。,环境（enviroment):,工作地布置,照明,温度,湿度和清洁条件等。,步骤三,：,找出主要原因，并把它圈起来,生产效率低,环 境,测 量,人 员,机 器,不足,生手多,温度,现场乱,仪器故障,污染,考核制度,不良高,变换多,缺乏训练,士气,不足,故障高,不良多,没有标准,工具,方 法,材 料,厂家多,经常中断,开机率低,主要原因进行再分析,缺乏训练计划,缺乏教导人员,缺乏时间,缺乏场所,缺乏教材,缺乏训练,步骤四：,步骤五：,针对主要原因制定对策，并落实跟进，查核绩效。,问题或,项目,现状,目标,制定措施,预计,时间,检查人,检查,方法,结果评定,布置较乱,未推行5S，各类物品没有定置定点有效,推行5S，全年5S检查达标率90%以上,1、制定5S推行计划,2、制定5S标准,3、制定检查标准,4、进行5S培训,8月底前,经理,现场检查,仪器故障,故障度高达6%,故障率低于3%,1、加强仪器维护保养,2、制定相关操作指引,3、对相关人员进行操,作及维护培训,7月,经理,调研维修单,由上图看出：机器(2)的精确度比机器(1)的精确度高。,(2),(1),工具五：直方图,它是连续随机变量频数分布的图型表示，借助于直方图画出分布曲线，从而找出分布规律。例：用两台机器分别制作50个蛋糕，重量规格=3108g,测得两组重量数据各50个，对这两组数据作直方图如下：,工具六：相关图(,散布圖,),相关图表示一组成对的数据之间是否有相关性。一般需要收集数据至30组以上，在X、Y二维平面图上绘出，观察图中点子的趋势，判断是否相关。,散布图的,五种情形,(1)强正相关,R=0.98,y,强度,x,拉伸倍数,(2)弱正相关,R=0.70,y,体重,x,身高,(3)无关,R=0,y,气温,气压,x,(5)强负相关,R=0.95,y,油的粘度,油的温度,x,(4)弱负相关,R=0.80,物价,x,y,需求,工具七：管理图,用途：,又称控制图。,用于工程（工序）能力分析及管理控制的图表，在TQM方法中占具重要位置。,预防不良品发生，提高工程能力，改进产品质量。,（七)控制图,异常分析：,点子超出管理界限，为异常。,连续七个点子以上，在中心线的同一侧，为异常。,连续七个点子上升或下降链，均为异常。,较多的点子间断地出现在中心线的同一侧，为异常。,点子围绕某一中心线周期性波动，为异常,。,UC L,C L,LC L,X-R控制图(平均值-极差管理图),完,谢谢,!,