人工智能行业：领导力在AI时代.pdf

领导力领导力在在 AI 时代时代11INTRODUCTIONhZiX9UjZMAlYaXnUhZ8VaQbPbRmOpPnPmQfQrRrQiNrQvM7NqRsOwMpMvMuOqNqP人工智能（AI）的时代已经进入我们的世界，以惊人的进步标志着它的存在。AI 模型几乎每天都在展示新功能，以至于问题不再是 AI 能做什么，而是它不能做什么。与围绕 metaverse 或区块链技术的炒作不同，人工智能已经在多个领域推动了底线结果。麻省理工学院斯隆大学的一个多学科研究团队已经证明，通过使用生成人工智能，高技能工人的表现达到了前所未有的 40%。*这种巨大的转变将改变人们工作、学习和沟通的方式，并有可能动摇整个行业，甚至是社会本身。“人工智能已经加入了当今人们面临的快速变化和挑战的行列。毫不奇怪，许多人都在问 我该如何适应？Judith Wiese,西门子“在任何重大技术变革中，中断都是不可避免的。这对于创新以及不断适应和进步至关重要。”Patrick Trippel，Inventus Power2现在的问题是:领导者是否准备好迎接挑战并提供抓住机遇的愿景和适应性?为了回答这个问题，Ego Zehder 和 Kearey 合作，对四个国家和六个行业的 100 名高管进行了调查，评估了他们对组织和他们自己为即将到来的 AI 时代做好准备的看法。我们对领导人进行了二十多次采访，以进一步完善我们的发现。我们听说，领导者普遍认为人工智能是一个机会，而不是一个风险，但领导者认为成功的道路仍然不清楚。人工智能为当今众多融合危机的领导者提供了无限可能的解决方案。本报告提供了有关高管人员如何预期 AI 将影响组织，工作及其角色的见解，以及他们如何准备好应对这种前所未有的破坏。我们将探讨领导和组织准备的因素和驱动因素，这些因素可以指导领导者在未来不可避免的技术变革中。*生成 AI（Gen AI）是指深度学习 AI 模型，可以根据训练的数据生成高质量的文本，图像和其他内容。342THE AI机机会会INSIGHT对对 AI 的态度是积极的的态度是积极的-领导者将其视为机会而不是风险领导者将其视为机会而不是风险高管们敏锐地意识到人工智能可能带来的机遇。具体而言，这些机会涉及可以支持或取代办公室工作的 AI 应用程序，包括机器学习，自然语言处理，专家系统和生成 AI。超过 90%的人认为，人工智能对他们来说是一个机会，而不是风险。领导者也相信人工智能是他们组织的机会，85%的人认为人工智能是提高组织能力的机会。(请参阅图 1).“没有人对 AI 的真实规模和最终状态有真正的线索。Martin Bruderm ller，巴斯夫“人工智能不是关于颠覆，而是关于机会。David R.Hardoon,Aboitiz一方面，领导者确定的重要机会，无论是对他们的角色还是对整个组织来说，都是有效使用人工智能可以带来的效率提高;大约四分之三的人认为这是他们角色的机会，类似的数字认为这是他们组织的机会。高管们发现的其他人工智能机会包括更有效的决策、改进的风险管理以及创新产品和服务的创造。另一方面，受访者对与 AI 相关的潜在风险保持警惕。“劳动力流离失所”和“数据隐私与安全”成为领导者的两个主要关注点-关于他们的个人角色和组织(请参阅图 2).679159185对于我的角色对于我的角色/职位职位，我认为我认为 AI 主要是主要是：风险风险对于我的组织的能力对于我的组织的能力，我认为我认为 AI 主要是主要是：风险风险参与者的百分比参与者的百分比参与者的百分比参与者的百分比机会机会机会机会8图 1 图19机会机会（%参与者参与者）效率效率73决策决策57风险管理风险管理48创新产品创新产品/服务服务47Competitive优势优势44消费者经验消费者经验36Other7风险风险（%参与者参与者）劳动力位移劳动力位移5依赖关系依赖关系&可靠性可靠性5偏差偏差&公平性公平性5数据隐私和安全数据隐私和安全5透明度透明度&解释性解释性3Other2监管机构合规性监管机构合规性1机会机会（%参与者参与者）效率效率78创新产品创新产品/服务服务60Competitive优势优势57消费者经验消费者经验54决策决策51风险管理风险管理43Other5风险风险（%参与者参与者）劳动力位移劳动力位移10数据隐私和安全数据隐私和安全10依赖关系依赖关系&可靠性可靠性8偏差偏差&公平性公平性8监管机构合规性监管机构合规性6透透明明度度和和可可解解释释性性6Other210图 2 图211组织组织ROLE“对 AI 失败的恐惧是一个令人担忧的问题，但它所承诺的机会远远超过了它。马克 罗斯，阿维森 杨“AI 将是巨大的，将影响一切！”Lior Ron，Uber 货运“每个使用 AI 的人不仅批判性地评估人工智能产生的内容的权力，也有责任。“Carsten Knobel，汉高“监管机构需要设定正确的框架，这是一个无风险的环境来测试和扩展，然后在现实生活中采用适当的激励和监管。Martin Bruderm ller，巴斯夫“中层管理承受着压力。过去，您因知识而被提升，但是一个新的专家在城里-AI-它知道你知道什么和更多。连接，参与和协作-以人为本的技能-将变得比以往任何时候都更加相关。”Judith Wiese,西门子12AI 时代的领导力AI13数据幻觉数据幻觉虚假数据的误导气球成本气球成本收集、存储和处理成本上升3P 服务带来的风险服务带来的风险潜在的数据泄露、不同的合规标准等。偏置偏置不良数据导致预测结果不准确有这么多的风险和考虑因素，领导者应该把他们的关注点放在哪里？在当前危机的挑战中，很难识别和关注与当前人工智能浪潮相关的无数风险。通过我们与客户的经验和研究，我们已经确定了四个关键风险领导者应该关注的(请参阅图 3).数数据据幻幻觉觉。虽然生成 AI 模型非常准确，但即使是错误的，它们仍然保持 100 的信心。这证明了不可避免地需要“人在循环中”的过程来持续验证模型结果，我们的调查结果也证实了这一点，表明对“依赖性和可靠性”的关注。气气球球成成本本。随着人工智能平台存储的数据量的增加，收集、存储和处理成本也在增加。更有效的数据管理技术可以帮助减轻一些影响。我们与领导者的对话清楚地表明了对成本的担忧，尽管我们在调查中没有解决这个问题。来来自自第第三三方方（3P）服服务务的的风风险险。依靠 3P 服务来处理敏感数据和合规性可能会使企业面临风险，特别是在安全措施松懈或标准不一致的情况下。为了防范这些漏洞，必须对 3P 提供商进行认真的尽职调查，并执行明确定义角色和责任的强有力的数据保护实践和合同。AI 的的偏偏见见。确保 AI 公平运行涉及选择全面代表目标结果的训练数据集,从而促进无偏见和可靠的输出。四种常见风险四种常见风险图 31415INSIGHT高管们认为高管们认为，内部的重大变化内部的重大变化他们的组织即将到来他们的组织即将到来，但对于他们的个人角色来说却更少但对于他们的个人角色来说却更少企业领导者预计人工智能在短期内将成为一股主要的颠覆性力量，70%的受访者认为人工智能将在未来五年内颠覆他们的组织。然而，越来越少的高管期望在他们自己的角色方面受到同样程度的颠覆。不到一半的人认为人工智能将在未来五年内颠覆他们的角色，而三分之一的人预计不会颠覆(请参阅图 4).此外，我们与领导者的对话揭示了在人工智能的刺激下，他们组织内部的转型浪潮的预期;领导者预测这将重塑未来的商业格局。尽管认识到人工智能的破坏性潜力，特别是在简化运营和加强战略决策方面，但许多人并没有预见到他们的个人角色会发生重大变化。全面的情绪表明人们意识到了适应的必要性，并对 AI 的全部影响仍未完全掌握持谨慎态度。这反映了人们对人工智能在推动效率和竞争优势方面的作用的乐观态度，而领导者也承认他们自己对人工智能未来影响的认识存在差距。商业领袖预计商业领袖预计，在未来在未来 5 年内年内，人工智能对他们的组织的破坏性将大于对他们自己和他人工智能对他们的组织的破坏性将大于对他们自己和他们的地位们的地位同意不同意同意不同意均不同意均不同意/不同意不同意=角色角色=组织组织16图41770433621219“AI 具有真正具有破坏性的巨大潜力。但我不相信它会从根本上改变我们的经营方式；相反，它将创造巨大的增值，并带来提高效率的弹药，更快的决策和其他业务成果。“Rebecca Oldfield,Infineum“数据驱动的工作概况，已经利用基于机器驱动决策的见解，通过人工智能，他们的领导力只会经历很少的变化。“Rolf Schumann,Schwarz Gruppe“作为首席执行官我需要成为榜样，变革的驱动力。变革总是从顶部开始。这是我们文化转型的一个关键信念，我认为你也可以将其转移到采用颠覆性技术。当涉及到各种颠覆时，我们需要做好准备，特别是当它们对 Gen AI 产生巨大影响时。”Carsten Knobel，汉高18AI 时代的领导力AI1921203领导者的准备情况如何领导者的准备情况如何-以及他们的以及他们的组织组织-对于对于 AI？INSIGHT领导人认为他们的组织对这种转变毫无准备领导人认为他们的组织对这种转变毫无准备那么，高管们是否觉得他们和他们的组织已经准备好在抓住机遇的同时驾驭人工智能的颠覆？在接受调查的领导者中，只有 21%的人同意并强烈同意他们的组织拥有必要的能力来应对未来五年人工智能的颠覆(请参阅图 5)总的来说，高管们认为自己比他们的组织更有能力应对混乱，但仍然只有 40%的人同意并强烈同意他们有这样做的必要能力。这与我们关于更高预期中断的发现有关，领导者理解这种中断将需要大量资源来处理。反过来，领导者也可能比他们的组织更好地了解即将发生的事情。INSIGHT领领导导者者对对人人工工智智能能的的理理解解至至关关重重要要，而而缺缺乏乏足足够够的的资资源源是是感感觉觉有有准准备备的的最最大大绊绊脚石脚石那些认为自己的组织已经为与 AI 相关的颠覆做好了准备的领导者，意识到领导层对 AI 的理解在推动这种准备方面的重要性。近 90%的人认为，领导层的理解是他们组织做好准备的核心原因。其他有助于准备的因素包括对变革的文化支持，74%的受访者同意;以及分配足够的资源，包括时间，金钱和人员（70%同意）。另一方面，在那些认为他们的组织没有做好准备的高管中，四分之三的人认为缺乏准备是因为缺乏时间、金钱和致力于为人工智能中断做好准备的人。领导力理解也可以发挥作用：超过一半的受访者认为，缺乏领导力是缺乏准备的原因。(请参阅图 6).值得强调的是，人工智能的到来正值领导者已经捉襟见肘的时候，他们正在应对当今组织面临的许多挑战。这场危机超越了组织或行业的界限-它延伸到地缘政治，两极分化的国内政治和日益崛起的民粹主义，以及存在的行星危机。如果领导者能够回归他们的价值观，为人工智能就绪的经济和社会塑造格局，人工智能可以解决人类的许多危机。如果实施正确，人工智能有可能成为一种民主的工具，用于为人类服务，而不是作为一种侵蚀它的力量。组织和首席执行官还没有为 AI 做好准备因为尚未理解全面的影响。比尔 安德森，拜耳公司2223“在技术变革开始的时候，有一个好奇心的阶段，以及围绕它正在传达的东西，但随后是领导者需要继续创造一种有远见的方法，有非常切实的例子，这样人们就可以开始理解好处。B atrice Guillaume-Grabisch,雀巢“领导者尤其面临着应对组织中感知到的失控的挑战。”Marianne Janik,Microsoft“领导者将使用人工智能，落后者则不会。当然，您将永远需要聪明的人！”比尔 安德森，拜耳公司24AI 时代的领导力AI25预计他们的角色会受到干扰的高管报告说预计他们的角色会受到干扰的高管报告说，他们为预期的干扰做他们为预期的干扰做了更糟糕的准备了更糟糕的准备我在我的角色中拥有必要的能力，可以在未来 5 年内实现 AI 的预期颠覆（%参与者）中断中断预计其组织会受到干扰的高管报告说预计其组织会受到干扰的高管报告说，为预期的干扰做了更糟糕的准备为预期的干扰做了更糟糕的准备我的组织拥有必要的能力，可以在未来 5 年内实现 AI 的预期颠覆（%参与者）中断中断预期预期31938319预期预期64133183（64 名受访者）（79 名受访者）意外中断意外中断（36 人）中断中断意想不到的意想不到的01929（21 名受访者）4310强烈反对强烈反对不同意不同意既不同意也不反既不同意也不反对对同意同意强强烈烈同同意意强烈反对强烈反对不同意不同意既不同意也不反既不同意也不反对对同意同意强烈同意强烈同意26由于四舍五入，百分比可能不等于 100。图 5 由于四舍五入，百分比可能不等于 100。图 52731717568据报告据报告，更高的准备程度是由领导理解驱动的更高的准备程度是由领导理解驱动的，而据报告而据报告，由于资源不足由于资源不足，缺乏准缺乏准备备高管们相信他们对 AI 的理解是 AI 准备的主要驱动力（%参与者）我的组织已经做好了应对中断的准备，因为：领领导导地地位位充足的资源充足的资源（时间、金钱、人时间、金钱、人员员）文化文化支持支持71974的变化的变化高管将缺乏准备主要归因于资源不足（%参与者）我的组织还没有准备好应对中断，因为：领领导导地地位位充足的资源充足的资源（时间、金钱、人时间、金钱、人员员）文化文化支持支持152659的变化的变化不同意都不同意不同意都不同意也不同意也不同意同意同意不同意既不同意也不同意不同意既不同意也不同意同意同意28图 6 图62947894267017325117107331304如如何何才才能能组织改进组织改进AI 准备准备准备准备为了未来为了未来?INSIGHT开始制定战略是提高组织准备程度的关键一步开始制定战略是提高组织准备程度的关键一步，但仅靠战略本身是不够的但仅靠战略本身是不够的鉴于领导力在为人工智能可能带来的挑战做好准备方面的重要性，领导者正在采取行动提高他们的组织可读性也就不足为奇了。为了带领他们的组织完成这一变革，领导者分享了对人工智能的个人学习或理解，作为能够进行任何变革努力的第一步。这些努力的最前沿是制定一项战略-超过四分之三的受访者正在采取这一步骤，尽管领导人没有明确的蓝图可以遵循。虽然领导者可能会对面对过渡的下一步感到不确定，但从我们的谈话中可以清楚地看到，即使在不确定的情况下，从采用开始也比根本不开始要好。“作为商业领袖，你最好接受它，因为如果不是，你的竞争对手和其他市场将实时吸收必要的动态功能，而您将变得昏昏欲睡并被抛在后面。”理查德 阿什沃思，缓解然而，仅靠这一行动是不够的 尤其是在战略制定本身就很棘手的情况下，面对不确定且不断变化的可能性和风险。只有 14%的受访者表示战略发展是他们的唯一重点，大多数受访者表示他们正在采取额外行动，包括投资基础设施(49%)、建立外部伙伴关系(44%)和招聘专家(39%)。虽然人工智能被认为具有巨大的颠覆性潜力，但它的机会可能仍然更大。公司认真对待这些风险和机遇，过去十年与人工智能相关的企业投资增长了 13 倍。然而，要确保一个组织在人工智能时代蓬勃发展，需要的不仅仅是一切照旧的方法。需要深刻的变革和强有力的文化发展，如果领导力不在最前沿，这将不会发生。我们认为，破坏不是从战略或运营开始的，而是从领导者本身开始的。当他们拥抱人工智能时，他们越能调整自己的职业身份，发生的转变就越大。我们与领导者的对话强调了五个关键的“成功因素”-他们可以作为领导者推动人工智能采用战略的基石。(请参阅图 7).3233五个成功因素五个成功因素图 7业务案例开发。业务案例开发。仔细评估价值创造的潜力。这涉及在部署生成式 AI 应用程序之前对收益、成本、实施的实用性和相关风险进行全面评估。通过优先考虑价值创造，领导者可以确保采用有效的 AI 计划。数据质量管理。数据质量管理。优先考虑数据的完整性。至关重要的是确保为生成 AI 提供动力的数据准确，完整且没有偏见，以产生可靠且有价值的结果。安全控制。安全控制。建立强大的数据安全框架。这应该包括定义用户访问级别和遵守治理、合规、道德标准和隐私法规的安全措施。建筑设计。建筑设计。打造一个内在可扩展的架构框架。这种设计应该能够不断发展，以满足未来用例的需求，同时保持与组织的核心原则和价值观相一致。变更管理。变更管理。在这一变化过程中保持以人为本的方法,确保所有的技术变革都服务于他们想要实现的个体。3435业务案例开发业务案例开发用于评估价值创造数据质量管理数据质量管理为了获得准确的结果安全控制安全控制用于数据保护建筑设计建筑设计用于可伸缩性变更管理变更管理成功采用 Gen AI“人工智能就像一个新同事。他们需要接受培训，你必须给他们明确的工作任务，慢慢来！”Marianne Janik,Microsoft“要在大型组织中接受变革，您需要有明确的愿景，但也需要组织和基础架构来支持它。”B atrice Guillaume-Grabisch,雀巢“领导力需要通过个人主动性（不要外包！）来接近技术趋势，并不断投资于几个较小的项目，以探索新的趋势。这些项目应该得到“自下而上”的支持，以使团队直接意识到这些机会。Ron Lior，Uber 货运“你需要向人们展示成功的例子，才能让人们加入进来。”马克 罗斯，阿维森 杨36AI 时代的领导力AI3739385Conclusion很少有领导者可以声称自己是 AI 专家，或者确切地知道如何将 AI 机会转化为战略行动。但是，除了之前介绍的解决方案之外，我们与各行各业的领导者进行的讨论已经确定了几个实际步骤，可以为自己及其组织的成功定位。从从小小事事开开始始，往往低低走走，往往慢慢走走，但但是是往往前前走走。虽然人工智能承诺的机会已经得到了明确的认可，但通过实际的后续步骤抓住机会可能是一个压倒性的要求。我们与之交谈过的领导人建议从小事做起。驾驶具有切实结果的更小，可管理的初始计划可以打破转变带来的令人生畏的不确定性，教育和提高好奇心。这是快速和可持续转型的基础。为为透透明明的的探探索索创创造造空空间间。领导者可以在他们的团队和组织中创造一个心理上安全的探索空间。允许在安全的沙箱中对不同形式的 AI 进行实验-在组织监督和治理的指导下，将实用程序就绪的工具和能力置于您的指尖。这将为手头的过渡带来乐趣，并可以提高整体参与度和热情。允许沙盒学习和结果的一致对话和全组织可见性；它可以创造对新技术开放的文化转变。此外，领导人应确保所有必要的利益相关者都参与这一进程。“慢慢来，挑选一些有用的东西。找到可重复、可扩展、易于理解且准确的技术干预措施。”理查德 阿什沃思，缓解“我认为我的角色是可以教育的人，将 AI 作为旅程进行导航，从小型和易消化的“用例”开始，以建立信心，然后再查看可用的更先进的 AI 功能。Ciara Moore，爱尔兰银行“人工智能在组织中的发展是一种进化而不是革命性的方式。Rolf Habben Jansen,Hapag Lloyd40领导时代AI41首首先先破破坏坏自自己己，否否则则 AI 会会。让自己作为领导者参与这项新技术，例如，参加入门在线课程，鼓励你的同事采取同样的方法。我们采访过的一些领导者强调个人学习或对人工智能的理解是成功转型的最关键特征之一。与该领域的专家接触，并接受持续学习的内部转变。最后但并非最不重要的一点是，领导者需要密切关注人工智能的投资，而不是失去对这些投资的“风险心态”。这意味着要在业务案例明确的情况下选择“正确的投资用例”，以管理风险或推动增长潜力。其次，由于一些真正的障碍，无情地杀死那些“价值无法真正实现”的投资。最后，永远不要忽视或专注于“扩展”创造价值的用例，因为这是实现更可持续价值的关键。“我认为最大的挑战是人民。我不知道同意这是前线的人，但这是领导力。无论是高层领导还是中层管理人员，他们都倾向于以他们一贯的方式运作。Patrick Trippel，Inventus Power“这都是关于领导心态的。詹妮弗 朱斯科特，首都“作为领导者，保持自己的判断力绝对至关重要。Marianne Janik,Microsoft“如果一家公司不清楚他们想去哪里，你就不能让他们接受变革。”B atrice Guillaume-Grabisch,雀巢42领导时代AI4345你准备带领你的组织进入你准备带领你的组织进入 AI 时代吗时代吗？虽然我们的调查发现，领导者绝大多数都将人工智能视为一个机会，但关于如何切实利用这一机会的情况尚不清楚。明确的组织战略可能还需要一段时间，但领导者已经可以通过反思几个问题来测试自己在人工智能时代的领导能力：1.当我想到当我想到 AI 及其可能性时及其可能性时，我是否倾向于恐惧或兴奋我是否倾向于恐惧或兴奋？我将精力集中在哪里-风险和障碍，可能性和潜力？2.在考虑我的组织的潜在用例时在考虑我的组织的潜在用例时，我的梦想是否足够大我的梦想是否足够大我的想法是否足够大胆，还是通过关注障碍来限制我的观点？3.我创造了一个真正的实验环境吗我创造了一个真正的实验环境吗？如何使我的员工和团队能够测试、学习和失败？4.我是否从各个角度看到了可能性和挑战我是否从各个角度看到了可能性和挑战？我真的在听所有利益相关者的观点，以了解 AI 如何受益或破坏我的组织的不同功能领域？5.我是在真正意义上拥抱我是在真正意义上拥抱 AI，还是只是在理论意义上体验它还是只是在理论意义上体验它？我如何尝试这项技术？我亲眼目睹了它的力量，还是根据我正在阅读或听到别人说的话来做出判断？IMPRINT接接触触47印记印记共同作者共同作者埃贡森德：Burcu Bicakci,新加坡 Benjamin L pschen,杜塞尔多夫 Michael Meier,杜塞尔多夫科尔尼:Mirko Warschun,慕尼黑 Ramyani Basu,伦敦 Alex Liu,旧金山项目管理项目管理埃贡森德：凯瑟琳娜 罗茨奇 马丁 克鲁斯曼科尔尼:Tamarra Schneider Lisa Tietz Katharina Bohlenz Anton Grushin编辑支持编辑支持道格拉斯知识合作伙伴图形与信息设计图形与信息设计Paul Soujon Jonas VoglerBurcu Bicakci本杰明本杰明 吕普森吕普森Michael MeierMirko WarschunRamyani BasuAlex Liu46