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报告零部件企业盈利能力提升白皮书在全球经济低迷的背景下，汽车整体产业发展也愈演愈“卷”。随着汽车产业“新四化”的如火如荼，产业链整体转型已悄然加速。作为汽车产业的中坚力量，零部件企业面临的机遇与挑战并存。在新能源与智能化趋势的拉动下，“三电”技术产品、电子芯片半导体等新兴产业高速发展，为过往中小零部件企业带来更多弯道超车的机会；与此同时，受下游整车企业“以价换量”的价格战及上游供应商成本提升等双向压力影响，传统零部件企业规模效应不断减弱，盈利能力受到挑战。由此，本报告通过洞察不同类型零部件企业现有发展掣肘，基于罗兰贝格过往项目经验积累，针对现阶段汽车零部件行业普遍存在的盈利性问题，向行业玩家提供驾驭现有挑战、识别潜在机会的解决思路，并分享相关实践案例，为企业实现盈利能力提升保驾护航。前言2 零部件盈利能力提升白皮书目录 1 2 34汽车产业新四化，对零部件企业提出新要求盈利能力挑战凸显，系统性根因亟需解决汽车零部件企业盈利能力提升领先实践与案例分享汽车零部件企业盈利能力提升致胜要素 461022页数3 零部件盈利能力提升白皮书汽车产业新四化，对零部件企业提出新要求1经济进入慢增长周期，产业发展新课题亟待攻克从外部环境来看，伴随着世界经济迈入低增长周期、地缘政治冲突频发、供应风险加剧、科技持续革新等，全球从VUCA时代向BANI世界演变。动荡与不可预测俨然已成为新常态，全球汽车产业面临明显波动以及不确定性风险，不确定成为唯一的确定性。而聚焦内部环境，中国经济高质量发展也面临诸多挑战：传统制造行业面临产能过剩、成本上升等问题，竞争压力持续增大；此外，部分高质量产品面临供给不足的结构性问题。在整体经济慢增长的新周期内，汽车产业发展新课题亟待攻克。产业“新四化”趋势明确，产业价值链分布变化汽车行业电“新四化”趋势已为大势所趋，带动汽车产业链价值分布变革。整体而言，价值链后端（如用车服务等）整体利润占比将会上升，而前端零部件及生产制造环节价值与利润占比将会下降。当然，其整体规模绝对值仍将保持增长且占据较大比例。但是，仅专注于传统燃1油动力的零部件供应商所面临的规模压力正逐步显现，在缺乏成本及规模优势下，利润空间也持续受到挤压。与之相反，动力电池、智能网联软件、电子芯片半导体等新兴部件则成为汽车零部件价值高地，其利润率水平远高于市场平均，未来将具备更大的增长空间。汽车产业出海窗口期来临，企业迈向全球化经营汽车出海迎来天时、地利、人和的窗口期。除了持续寻求国内市场增长、稳定基本盘外，国际化战略已成为国内各大车企战略规划的重要一环。在汽车自主品牌加速“出海”的发展布局下，“中国车”的全球声量日益上涨。零部件企业亦需伴随车企出海，甚至借助自身的海外运营经验和能力助推产业的国际化进程。显然，零部件企业的国际化进程也并非康庄大道。零部件企业需基于海外客户的需求，及时调整优化产品结构，并逐步在海外构建本地化供应链。此外，海外新的政商环境、产业格局、文化背景、法规体系等都对零部件企业的跨国供应及运营能力提出了更高要求。1.关于更多市场洞察与汽车产业宏观趋势研判，敬请参阅罗兰贝格预见2024、汽车行业颠覆性数据探测、全球汽车零部件供应商研究、全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书等相关报告4 零部件盈利能力提升白皮书01 汽车产业新形势，机遇与挑战并存全球经济增速基线预测值1)将从2022年的3.5%降至2024年的2.9%，远低于历史平均水平未来产业价值链总收入2)中，上游占比将仍超半成，而后端占比将由25%提升至47%，价值分布变革显现展望2025年，诸多中国主流车企均将海外销量目标设定在数十万乃至上百万辆3)整车企业整体销售净利率下降明显，2023年仅维持在3%水平4)宏观格局动荡挑战汽车产业“新四化”汽车出海迎来窗口期产业内卷挤压供应链资料来源：案头研究；罗兰贝格高速扩张转为稳中求进，严重内卷挤压供应链无论是中国、欧洲还是北美、日韩地区，2023年乘用车产量均未重返历史峰值。同时，消费者支出放缓，汽车产业链关键词由“高速扩张”转为“稳中求进”。在此背景下，中国汽车市场自2023年以来，车企间爆发了激烈的价格竞争，“内卷”成为中国汽车行业当下最显著的特征。然而，其在促进竞争、满足消费者需求的同时，并未提升企业的利润水平，反而严重冲击着供应链。在以价换量的逻辑下车企不仅牺牲自身利润守护市场份额，更试图从一辆整车上需要外采的上万个零部件中挤出利润空间。即便是全球零部件巨头，也收到了来自车企配合降价以提升产品竞争力的要求。01总结而言，随着经济高质量发展要求的到来，在汽车新四化的趋势影响下。零部件企业的机遇与挑战并存，但对其自身运营提出了更高要求。1)世界经济展望应对全球分化，国际货币基金组织；2）2020-2035年汽车价值链收入分布变化，后端包含汽车后市场、能源、数据服务、共享出行服务和新能源基础设施板块；3）来自公司对外公告及产能规划估算；4）参考中国上市乘用车企业的整体营收情况5 零部件盈利能力提升白皮书盈利能力挑战凸显，系统性根因亟需解决在整体增速放缓的大背景下，众多零部件企业普遍面临盈利水平下降的严峻挑战，但不同类型的企业受到的挑战及根因却不尽相同。从企业规模来看，多为Tier 2和Tier 3中小型零部件企业同时受到上下游挤压，压力犹大；从企业性质来看，跨国企业愈发受到“去全球化”的影响，管理难度和冲突不断加剧，挑战更胜一筹。同是盈利挑战，表征不一Tier 1中大型企业更具规模效应。在市场整体萎靡的背景下，通过与高销量、高增长的头部主机厂深度绑定，获取了相对稳定的订单水平，并以有效的成本管控和效率提升方法建立成本优势。一般而言，大型Tier 1企业产品组合相对丰富，具有一定的抗风险能力。然而，为了更好地保持产品组合优势，并实现向电动化和智能化等新技术方向的转型，头部企业需保持雄厚的资金实力，持续投入巨额的研发费用。以博世集团为例，其2021年研发费用达到61亿欧元，占销售额7.8%，但2022年研发费用高达72亿欧元，占销售额占比重提升至8.2%，同时其还宣布了大量在气候中和、汽车软件、自动驾驶等2领域的中长期投入，也超过百亿欧元。长期来看，转型发展新兴增量零部件需要持续高昂的资源投入；而短期来看，新产品业务在短期内均无法达到盈亏平衡线，企业整体盈利性随大环境下滑，现金流将持续承压。对Tier 1企业而言，如何在两者之间达到最佳平衡，将是未来实现可持续性发展的核心挑战。Tier 2/3中小型企业则面临着另一番生存难题。在收入端，自价格战打响后，中小型玩家在产业链上的话语权相对更弱，面临下游客户更大的压价力度。2023年，50%以上零部件供应商被要求降价5%-10%，极端情况下，甚至有企业被要求一次性降价幅度高达20%。在成本端，地缘政治冲突导致上游能源及原材料成本大幅上涨，同时用工成本也在攀升：2017年至2022年，中国劳动力时薪平均增长率仅为2.3%；而2023年至2024年则高达6.3%。更为重要的是，供应商产量走低与频繁波动导致稳定生产的规模优势显著降低，而传统常用的降本手段也面临失效。双重挤压之下，Tier 2/3等零部件企业承受着巨大的成本压力，盈利能力严重受损。02Tier 2/3Tier 1 面向“新四化”转型的长期研发资源投入与短期传统业务营利性随大环境下滑的挑战，现金流承压 保证业务平衡以实现可持续性发展是关键 上游能源、原材料、用工等成本攀升的同时下游客户年降压力及订单量不稳定导致零部件企业双向承压 采用新方法修复企业盈利能力是核心盈利挑战零部件企业长期投入短期盈利零部件企业上游成本上涨下游量价波动资料来源：罗兰贝格02 不同层级零部件生产企业面临盈利挑战存在差异6 零部件盈利能力提升白皮书同是运营困境，不同性质企业根因不同外资/合资企业：疫情期间的供应链中断给跨国零部件企业留下了深刻的后遗症，传统的JIT（Just In Time）模式已不再完全适用于“黑天鹅”事件多发的时代。为提高应对突发性事件的韧性，零部件企业普遍加大库存，逐步转向Just In Case模式，以保证供应链的安全和稳定。同时，多元区域化、本地化的全新供应链正在重塑，跨国企业在各区域的运营相比过往变得更为独立，甚至出现了一定程度的“脱钩”。然而，在整体业务下滑及不确定状态下，总部对于全球各区域运营的整体考量需求升级，对区域管理透明度要求却愈发严格。在“独立”与“透明”双重行业发展态势下，如何在总部和区域之间找到平衡的全球化运营管理模式、实现新的稳定运营局面，也成为很多企业保证未来持续增长的难题，甚至这种冲突已经给部分企业带来了信任风险和管理困境，成为企业运营效率下降、盈利能力下滑的主要原因。中国本土企业：在过往高增长的背景下，零部件企业的规模水涨船高，但随着企业过度关注与增长，其运营管理水平仍然粗放，企业尚未完成运营标准化管理体系的构建。然而，在大环境冲击下，业务增长放缓、客户订单出现波动，企业运营层面的不足无法再被充足的订单和收入抵消或掩盖，问题即逐步暴露出来。中国本土零部件企业既需要持续优化运营体系、提高成本管控能力与效率，也需把握新客户、新产品、新生态带来的增长机遇，同时建立与转型相适配的全新管理与运营体系。0303 外资/合资企业和中国本土企业挑战根因亦不同当前挑战当前挑战优化方向优化方向供应链重塑，运营挑战各区域独立，管理难题高增长放缓，暴露问题新机遇增长，体系适配 多元区域化、本地化供应链兴起，运营要求高“脱钩”显露，但管控要求加强，冲突不断 发展粗放，尚未形成标准的运营管理体系 面对新客户、新产品、新生态的运营准备不足日常管理体系重塑全球运营理念升级外资/合资企业中国本土企业资料来源：罗兰贝格7 零部件盈利能力提升白皮书挖掘背后根因，实现精准击破针对不同类型汽车零部件企业所面临的多样化盈利性挑战，需深刻剖析源头，识别背后根因，从而为后续有的放矢地实施解决方案奠定基础。罗兰贝格基于过往大量的实战项目经验，提炼出以下三方面根因。战略层面：汽车零部件企业在推进产品结构优化调整、寻求增量业务升级的转型期未能妥善处理新老业务之间的平衡关系。尽管动力电池、软件与半导体等新兴零部件可实现远高于传统零部件的利润水平，但新兴业务的发展需要前期高额资金的投入，且新兴业务尚需持续培育以实现盈利；而企业通常仅将目光聚焦在新兴业务上，忽略了对传统业务的关注和把控。传统主营业务上的精兵强将被大量抽调用于发展新兴业务，更大比重的年度研发资源被划拨以助推新业务，管理层决策和指导的重心均向新业务倾斜。传统业务在失去强有力的资源支持和人才能力后，在逐步精简的过程中没有实现应有的平稳过度和现金流保证的作用，使得企业逐步走向营收盈利双降的窘境。运营层面：面临销售放缓与成本提升的双重挤压，零部件企业原有的研、产、供、销等核心价值链上的业务流程已无法适应企业转型及发展需求，导致业务发展及运营不畅，亟待重塑。面对愈加波动的下游客户需求，企业原有的业务流程管控冗余繁琐，且原有不加审视的以客户为中心的业务逻辑反而成为了业务运营效率提升的掣肘，企业运转波动性高，始终处于”救火”状态。该模式致使企业销售、研发、运营等关键价值链部门自扫门前雪，面对企业新课题，“躺平”多、“担责”少，久而久之导致企业组织能力减弱、运营效率低下，更容易出现责任真空。-研发：传统的工程类渐进式研发流程不再适用于汽车电子和软件类产品研发。另外，中小零部件企业普遍缺少的跨部门协同联动机制也导致了业务流程断点和管理真空，影响企业发挥协同效应。-生产：面对更为零散、波动的下游订单，部分零部件企业未能及时理顺、优化生产计划，使得产线运营过于被动，计划形同虚设。同时，面对新业务需求，企业新增产能常常规模有余而灵活不足，也将直接导致企业缺乏在波动市场下需求动态匹配的韧性。-供应：内卷的国内汽车产业及自主品牌车企对供应商服务的响应节奏和速度提出了更高要求，但外部全球原材料市场的不稳定也使得零部件企业自身的供应能力大幅削弱，零部件企业的原有采购体系和供应商管理能力均无法满足现有要求，整体采购管理体系需要重塑。-销售：很多零部件企业在过往业务增长的压力及白热化的竞争下，面对客户“退让”有余而“专业”不足，且不少企业技术实力不足也导致与客户的沟通缺乏优势；此外，企业缺乏销售战略及大客户策略，客户发展策略不够聚焦与明晰。更为重要的是，长期粗放的管理模式也导致其对于项目全生命周期管控的失焦，拖累了企业整体的盈利水平。同时，不少零部件企业中后台支持部门的效率与成本未能达到良性平衡也是导致运营层面盈利挑战的根因之一。对生产、供应链、采购等所有中台部门“一刀切”的方式紧盯效率KPI也导致各部门“缓冲”思想严重，“不背锅”、“自保”主义严重，企业运营的隐形成本高企；而对后台部门成本节降的极致追求也将导致其无法及时、高效地为前台“作战”输送“弹药”资源，难以支撑前端业务发展。体系层面：零部件企业组织能力、人才和工具等关键体系要素的落后及不匹配也是导致盈利能力欠佳的深层原因之一。汽车零部件企业过往僵化的组织结构和冗长线性的决策机制将限制企业发展的敏捷性，难以面对BANI世界的挑战。同时，新兴业务转型所需的高端研发人才、高水平熟练工人等人才资源是传统零部件企业所缺失的。不少零部件企业由于自身能力限制，在面对转型需求和新业务机会时无法及时识别能力缺口，难以及时补充核心人才。同时，不少企业晋升机制和人才选用育留体系也较为陈旧，中小企业里感性的“家庭文化”严重，而理性、专业性不足，也限制零部件企业实现规模化的可持续发展。此外，数字化管理工具的推广8 零部件盈利能力提升白皮书?IT资料来源：罗兰贝格04 零部件企业盈利能力提升核心思考框架应用同样是实现运营提效的重量级“武器”，而工具的业务适配性不足和普及推广度低下都将导致工具被束之高阁、形同虚设，难以实现对企业经营盈利性的赋能。04要解决上述根因，汽车零部件供应商已逐步开始修炼内功，但众多分散在不同赛道的汽车零部件企业各有各的难题，挑战千头万绪，尤其是诸多传统“老药方”在当下经济环境与汽车产业发展的新阶段已然失效，内部运营改善体系也难以实现预期效果。因此，构建新方法论，找准突破口，逐步实现企业全价值链精细化、专业化运营，将成为零部件企业未来几年的必修课，也是盈利能力提升的必由之路。9 零部件盈利能力提升白皮书汽车零部件企业盈利能力提升领先实践与案例分享面对变局之下的结构性挑战，部分零部件企业已开始积极调整，重新思考内部经营效能与运营优化方向，采取各项举措，以期实现盈利能力提升。下文将以罗兰贝格近几年的部分项目经验和实践为例进行分享，为行业伙伴提供借鉴和参考。05A.项目利润追踪与客户战略重塑痛点识别：中国汽车零部件供应商正面临产业链上下游的双重挤压。在需求端，下游整车企业在2023年“价格战”打响后，对供应商的降幅提出了更高要求。而大部分中国零部件企业长期以来的话语权较弱，一旦无法满足车企客户的降价要求，则或被“二供”或“三供”替代；雪上加霜的是，不少零部件企业的产线通常为客户专设，灵活度欠佳，考虑到前期成本投入巨大，零部件厂家面对客户降价要求和竞争也只能不断降价以争取更多的产量。在成本侧，近年上游原材料和能源价格持续上涨，尤其是面对大多数全球化巨头的上游原材料供应商，零部件企业议价能力弱，只能被动接受上涨的价格。双重重压下，零部件企业的项目利润逐步下降甚至出现亏损，影响整体盈利水平。063提升对策：零部件企业需持续关注项目全生命周期成本，建立项目利润追踪体系，实施“S-I-S”(Scan-Identify-Strategy)优化流程，并在此基础上，从客户视角，制定清晰的战略，确保企业收入端保持平稳，为后端运营提供充足的策略输入。Scan（全面梳理）：以项目为单位、以客户为核心，全面扫描企业所有项目全生命周期的损益情况，并进行标准化的统计和持续的跟踪。Identify（识别根因）：通过项目成本细项拆分，进行横向竞争对手对标与纵向历史数据对比，识别核心亏损项目及对应根因，为后期项目利润修复打下基础。Strategy（制定策略）：从客户视角出发，对相关项目进行整体分析，明确亏损项目中的贡献潜能，有针对性地制定相应的短、中、长期策略，更好地实现双赢。典型案例：为识别并改善公司利润漏损点，某全球知名汽车零部件供应商于2022年启动项目利润全生命周期追踪体系构建，发现70%的项目与预期利润存在较大差异，而其中的关键因?ABCDEF资料来源：罗兰贝格05 汽车零部件企业盈利挑战与实践案例10 零部件盈利能力提升白皮书?2020 2021 2022 2023 2024E5%?8.3%2023?63.24?/?2023?5?5471644271101822017201820192020202120222023?资料来源：罗兰贝格06 上下游双重压力，零部件企业经营利润受到压缩?70%?资料来源：罗兰贝格07 案例：启动项目全生命周期利润追踪，改善并稳定企业盈利预期素则是由于上游原材料价格上涨及客户波动性订单需求而造成库存成本增加，且大量项目归属于三家整车企业。为此，企业制定了相应策略。该企业借助数据支持，在2023年初针对所有客户进行了年降“重装谈判”，与三家客户分别达成了新的年降协议，并针对部分延续性亏损项目达成了原材料国产替代等工程变更协议。该企业与某整体亏损的客户达成一致，通过盘活现有产线，进行灵活性改造升级，实现跨客户产能的灵活分配与扩张，有效修复了项目利润水平，并改善了企业未来的盈利能力。与此同时，该零部件供应商对原材料供应商开展相应行动，与部分原材料供应商达成寄售协议，降低库存成本，并锁定原材料进口汇率，平衡汇率波动风险。最终，该汽车零部件企业当年成功实现超千万元人民币的利润增厚，显著推动公司整体盈利提升。同时，企业通过分析，明确了对不同客户的后续策略，既做到了面对客户占据一定的主动权，也稳定了自身的盈利预期。0711 零部件盈利能力提升白皮书5,5002,6122,888?2023?47.5%?:?VS?VS?/?资料来源：罗兰贝格08 产能结构失衡，利用率严重不足B.产能平衡与生产协同效率提升痛点识别：2023年，中国整体乘用车产能布局近5,500万辆，而产量约为2,612万辆，整体产能利用率不足50%。在新能源汽车迅速发展的大背景下，仍有新兴企业投建新能源汽车产能，而在新能源车产能在急剧增长的同时，传统能源车产能过剩问题则日趋严重。新旧产能交替之时，零部件企业也存在大量产能闲置，传统燃油车相关零件产品的产能利用率严重不足。更为重要的是，近年来，下游车企客户的市场份额也发生了巨大变化，销量日益增长的自主品牌车企和陷入挑战的合资车企也让不少零部件企业不同工厂的产能利用率产生了巨大差异。这些需求结构的变化带来零部件企业的产能资源和产品结构失衡，陷入“既缺少又过剩”的两难境地，进一步加剧了零部件企业生产工厂的经营亏损。08提升对策：在消费者需求和市场环境不断变化的环境下，零部件企业需重新对旗下各生产工厂进行产能评估、规划、调整和产品结构优化，以确保可持续发展。生产布局的优化首当其冲，零部件企业需结合当前产业背景下企业与客户的发展预期，重新审视发展黄金期跑马圈地带来的产能布局。针对过剩产能，企业要敢于调整，卸下包袱，让企业重新回归产能平衡的健康状态。在此过程中，要胆大心细，统筹考虑，使产能调整成为产线升级、灵活性改造的新契机；同时，识别真正有价值的资产，使整体企业运营效率最大化。除了产能布局优化，零部件企业也需同步考量项目转移，打破原有不同工厂间由于各种历史原因形成的壁垒和限制从企业整体利润、运营协同与效率的视角出发，重新评估项目的工厂间分布，同时考虑项目转移可行性和经济性，识别最具转移潜力的项目，并快速进行落地实施。09典型案例：某外资汽车零部件企业在华拥有四家主要生产工厂，分别位于A、B、C和D四地。其中C地工厂经营表现欠佳，息税前利润已连续两年为负。该企业分析得出C地工厂主要对应的主机厂客户销量持续下滑导致其工厂注塑和涂装线的产能利用率停留在40%和20%的低位，且预计该客户未来发展趋势也无明显起色。根据测算，关停C地工厂并转移所有项目后，集团整体将增加近五千万的现金流，且A、B、D三个工厂的规模效应和运营效率均将有所提升，因而做出了关停C地工厂的决定。借此窗口期，企业也对其在华的整体业务进行了生产布局的调整优化。企业在战略上明确各工厂聚焦的客户和产品品类，实现清晰定位，并将C地工厂原有客户12 零部件盈利能力提升白皮书?/?/?/?/?/?SOP?1562347?资料来源：罗兰贝格09 方法论：产能调整规划实施关键要素项目主要转移至A、B两个工厂，实现了项目间的最大协同。针对C工厂的员工，对部分骨干员工提供其他工厂及集团总部的工作岗位，将部分技术骨干调回集团，组建“特别专家团队”，成为全集团工厂运营问题解决和持续改善的专业力量。针对工厂关停和项目转移过程中的员工遣散风险，项目组也制定了专门的政策和预案，将遣散费用与工厂关停期间的员工业绩表现和配合度挂钩，确保稳步过渡，并针对部分不配合员工及小组采取了快速处置办法，确保整体关闭过程中运营的平稳有序。企业也把握了产能再平衡的宝贵过渡期，借用C工厂的部分设备，对D工厂的注塑和涂装线进行半自动化升级改造，实现了生产效率的提升。通过本次生产布局优化的整体解决方案，该零部件企业成功完成在华闲置资源激活，达成产能再平衡，企业发展朝着高盈利阔步迈进。10?A?B?C?E?A?D?E?F?G85%100%52%?H?I30%?J?K?C?A?B?D资料来源：罗兰贝格10 案例：产能再平衡，提升资产利用率的同时提升运营效率13 零部件盈利能力提升白皮书?20651056141Basic DL LatchKV MotorModified c1 latch partsTotalAdd.Latch componentsAssembly costsPower cinch drive unitPower Open unit Power Cinch Unit Possible areas for deep dive?Example Bracket Generator Mounting INR32531860246208Finished material18Casting loss20Melting lossInput material costShot charges4Fettling charges8Heat treat-mentMat.+casting procescost2Over-head5ProfitTotal costRaw Material CostProcessing CostOverheads?101520050100150200250300Volume 000 unitsPrice/unit GBPBest practice lineSupplier 2Supplier 3Supplier 1资料来源：罗兰贝格11 方法论：采购成本节降公式C.采购成本节降与管理体系建设痛点识别：后疫情时代产能缓回调、全球地缘政治冲突、频发的“黑天鹅”事件等均对全球原材料供应链持续施压，导致零部件企业上游成本压力不断增长，采购成本压力逐步掣肘企业盈利水平。金属、化工等大宗商品使原材料成本的直接优化空间受限；同时，非生产性原材料的采购管理相对粗放、固化。面对种类繁多的非生产性物料，零部件企业往往无从下手，缺少有效的管理手段；甚至不少零部件企业对非生产性物料采取简单的总量管控手段，而缺乏对各价值链环节的深入剖析、分解与统筹，在制定指标与目标落实时也只考虑进行简单的商务价格谈判，对业务需求的理解及深入剖析未能在采购管理中得到有效体现。11提升对策：企业需结合新的产品需求和业务发展方向，强化以业务发展为导向、“质”、“量”、“价”同步开展的成本节降思路。在“质”方面，零部件企业应重新思考采购物料的品质需求，避免大量“过度高标准”物料及设备设施采购，从物料源头做好成本把控。同时，过去围绕材料国产化替代、生产工艺升级等方式进行采购降本仍然适用，但过程中如何做好客户的沟通、协商与认可工作则是关键环节。在“量”方面，业务导向则更加明显，零部件企业采购部门需做好分析与引导工作，通过数据洞察为业务部门的成本节降提供方向，拓展思路。同时，加强采购部门与其他部门的联动，增强所有部门对节降目标的使命感，设计行之有效的联动机制是保障采购降本真实有效的重中之重。在“价”方面，除了传统商务谈判降价外，应灵活运用更多方法，积极获取各业务部门支持，对供应商进行分级分类，并逐步规划企业自身的业务战略伙伴生态体系，寻求稳定成熟的价格策略，而非一味的低价优先。典型案例：2019年至2022年间，某全球底盘件供应商在华工厂采购成本连年上涨。期间，该企业连续更换2名采购总监亦无法降低其居高不下的采购成本。2023年伊始，由该企业中国区总经理挂帅，推动全公司采购体系全面改革和重塑。企业全面梳理了生产及非生产物料清单，并在业务采购需求优先级全面定义的基础上，推动“Clean Sheet”需求澄清与定义工作，为后期采购体系的革新打下了坚实基础。企业成立了跨部门的采购小组，针对不同优先级的业务需求，明确了对应的物料/设备采购策略。同时，企业还制定了部门、团队、个人三级采购优化目标及对应的激励机制，通过体系化上下结合的方案制定、培训导入、执行追踪与效果评价等，激发了员工在采购降本方面的动力。1214 零部件盈利能力提升白皮书 针对生产物料降本，在某原材料国产化举措中，企业销售与工程部门也实现了深度参与。其在举措识别前期就引入客户视角，较好地提升了后期举措落地实施的推进效率，完善的组织机制也实现了后期与客户团队的无缝衔接，迈出了针对该客户原材料国产化的第一步。针对非生产性物料降本，员工自下而上迸发了诸多好点子。例如，工具部员工通过模具涂料优化延长了模具使用寿命，降低了成本；采购部与物流部、销售部一起推进了运输线路优化，同步整合了原有分散的物流供应商，并规范了公司物流发运流程和管控办法，大大降低了物流成本。最终，该企业2023年度仅在非生产性物料一项即实现成本节约超千万元。通过此次采购体系重塑，该企业建立了完善的成本导向意识，为后续的成本优化和效率提升打下了坚实的基础。?/?资料来源：罗兰贝格12 案例：采购降本过程中的部门、团队、个人三级激励机制15 零部件盈利能力提升白皮书D.运营资金优化与精细库存管理痛点识别：在市场快速增长的过程中，很多零部件企业对于运营资金的关注优先级并不高，而库存作为其关键影响因素，受到的关注则往往走向两种极端一种即完全参照下游客户对成品需求进行生产性物料采购，以尽可能实现零库存水平，但在应对下游需求量波动等情况时，容易出现交付困难，内部协调与管理要求高；抑或是以保障交付、平滑生产为前提，尽可能稳定地进行原材料备货及成品生产，但面对下游需求量不平衡时，既容易造成大量库存成本占用，也容易掩盖运营风险，降低生产部门提升运营效率的积极性。诚然，当前绝大部分零部件企业期望在两者间取得一定平衡，但长期处于高增长时代的中国零部件企业对于库存的管理水平仍然较为粗放。大量企业对库存关注度较低，更多依靠人工经验进行库存管理，管控层级也相对较高，对于不同类型库存精细化管理缺失，库存与生产的联动未能做好衔接，企业对降低库存缺乏科学系统的方法。13提升对策：目前，零部件企业需更加重视运营资金。除了常规的财务监控与财务手段外，库存管理是重要的切入口。由于库存管理往往与客户需求评估、生产计划制定密不可分，因而建立生产、计划与客户服务密切联动的“铁三角”组织并构建相应的运转机制是重要举措。针对成品与半成品库存，需强化责任归属并增强与计划部门的联动，保证动态滚动预测的准确性。同时，企业需结合生产运营情况，设计切实有效的安全库存与预期库存，并通过数字化库存管理工具实现追踪与动态的调整。在此过程中，亦不能忽略生产过程管理，尤其是需要外协的产品/项目中供应商端的库存也需纳入企业整体库存管理体系。针对原材料及其他库存，除了更好地与生产计划匹配联动、增强自身管理精细程度之外，如何创新地建立战略合作与生态伙伴关系将成为接下来零部件供应商的重要课题，通过简单的寄售协议一味地将压力传导至供应商也越发难以为继。典型案例：某国际Tier2零部件企业入华以来一直处于高速增长阶段，订单需求的旺盛使其过去一直采取稳定产量的生产策略，其短期内积累的库存往往可以在一定时间内通过旺盛的需求进行消化，但其有50%的小批量产品的库存常年保持在2-3个月的高位，而大批量产品的库存水平也维持在1.5个月左右。但自2022年起，随着国内市场需求波动的增大及其海外集团总部对于现金流要求的增加，其库存优化要求陡然提升。中国区工厂过往凭经验定产、高库存运转模式带来的运营精细化程度不足等问题开始显露。为实现企业内部库存增效以及现金流优化，?/?/?资料来源：罗兰贝格13 中国零部件企业的库存管理仍然较为粗放，精细化不足16 零部件盈利能力提升白皮书某国际零部件企业库存管理优化关键举措管理机制从以往生产执行端排产，转为专人负责排产计划对库存负责客户服务：更新客户订单需求，检核库存（预测）情况并识别交付风险计划：提前一周锁定排产，按4周+12周进行库存滚动预测更新与监控生产：严格按照排产计划进行生产执行，识别并执行运营优化举措计划：根据生产情况与库存情况设定并动态调整经济批量与安全库存数值举措成效库存周转天数20%滚动更新公司运营资金优化10%资料来源：罗兰贝格14 案例：重新优化排产机制，库存周转效率提升明显该零部件企业首先对库存管理机制进行重塑，将过往车间/产线对生产计划的话语权进行削弱，转为专人负责排产计划，避免生产“既当运动员又当裁判员”的情况。企业还根据历史客户需求与产线生产能力，通过经济批量测算等方法和工具，设计安全库存和预期库存，针对每个项目进行生产批次优化调整。在此过程中，生产部门也识别了诸多运营优化举措，以确保生产平稳并符合市场要求的灵活度。同时，该企业国内工厂也主动将外部客户库存管理纳入管理体系，积极面向集团总部的库存周转天数(DIO)指标要求进行任务拆解和举措制定，并建立透明的跟踪与沟通机制，帮助总部理解中国市场部分外部库存管理的特殊性和挑战（如对账与开票问题等），同时也制定明确计划与举措以尽力优化潜在的库存水平。通过一系列举措，该企业2023年库存周转天数DIO降低20%，运营资金优化超过10%，以库存为突破口提升了公司整体现金流运营管理水平。1417 零部件盈利能力提升白皮书员工对市场外部挑战认知不足非业务相关性隐形支出多日常开支管理标准粗放预算下放后执行反馈无闭环整体决策链冗长实际决策界面暧昧不清决策流程不透明，甚至反复费用决策效率待优化低效、无效类费用支出多隐形费用无人问津产出价值待复盘，无优化举措开支产出价值待提升日常费用管理意识待强化优先级不明，芝麻西瓜一起审费用支出及效果评价闭环未形成资料来源：罗兰贝格15 零部件企业日常运营费用管理精度粗，决策效率不佳E.运营费用节降与预算管控改革痛点识别：过往规模性增长的机遇窗口使得部分零部件企业呈现出一定“重外扩、轻内控”的发展特点，企业日常性运营开支的精细化管理程度不足，对前、中、后台不同架构、部门的预算资源分配体系缺失，并且基于不同资源的管理、控制标准等也较为模糊。部分企业无法识别必要且迫切支出项目，导致决策周期冗长，甚至贻误市场机遇；此外，大部分企业存在“隐形费用”等管理盲区，低效、无效类支出加剧整体成本压力，面临“钱没花在刀刃上”的管理挑战。更为严重的是，一旦这些未建立日常运营费用管控体系的企业陷入盈利危机，则更容易出现“病急乱投医”、“费用一刀切”等饮鸩止渴的现象，将挫伤员工的积极性，影响盈利能力提升举措的实施效果，甚至走向恶性循环。15提升对策：对零部件企业需逐步提升运营性开支的精细化跟踪、管理水平，包括持续完善相关标准、流程等，明确决策、执行和反馈界面，建立定期的预算管理与最终机制。这一举措并非简单地从运营费用中挤出利润和现金，而是同时强化所有员工的成本管控意识，通过立竿见影的效果，增强员工对公司盈利能力提升的参与感，从而更好地为长期的转型打下坚实基础。因此，有针对性的运营型开支节约目标设定与对应的激励机制也尤为重要。针对盈利能力已经处于危机边缘或发展持续承压的部分零部件企业，也可考虑结合更强力、更专业的“R-B-R-I”(Radically-Bluntly-Radically-Immediately)费用控制框架，进一步细化开支管控水平、强化管控强度，如在评估阶段通过设置预算管控委员会、专项费用管控专员等形式确保分层、分节审批，结合业务优先级、开支必要性、投入产出预期、企业财务表现等维度进行预算申请分级分类评审，在保证业务效率的前提下优化预算决策水平。16典型案例：某全球传统零部件供应商在华实体面临收入水平放缓而导致盈利水平大幅下降的困境；同时，过往员工成本管控意识的缺失也导致运营性开支居高不下，进一步拖累企业整体的盈利能力。该企业首先通过2021年年中业务回顾让员工了解企业目前所处经济环境及其自身状况，并以财务体系牵头启动预算管控改革，开启多层次、多维度的战略沟通，促进员工成本管控共识。18 零部件盈利能力提升白皮书Radically需求评估需求评估Bluntly战略合作战略合作Radically比价择优比价择优Immediately优化预算优化预算寻源、采购寻源、采购采购、支出采购、支出针对业务相关性、效果预期等评估申请，设定预算水平采购后寻求后续合作进一步折扣空间复盘原供应商产品、价格优势，和其他候选供应商对比产品和报价优势明显产品和报价优势不明显引入新的候选供应商为了预算调整：费用是否有效果是否有节降空间定期定期复盘复盘削减当前预算或调整未来预算计划分析、甄别非业务相分析、甄别非业务相关性支出关性支出活动/节目赞助、企业会议或活动、非必要性固定资产消费、不必要性差旅等预算管理与追踪机制预算管理与追踪机制针对预算使用水平定期进行总结与报告，结合实际情况进行分析说明与调整，实现对预算开支的严格跟踪和精细化管理资料来源：罗兰贝格16 方法论：“R-B-R-I”日常运营费用预算管理与控制 企业通过组建预算管控委员会，以2022年预算制定为契机，在全球范围内启动“零基预算”计划。在统一规范下，各区域从零开始独立制定预算，并在全球范围内接受预算管控委员会的统一审核和挑战，确保中国区和全球总部在预算编制过程中的协调，保障了总部在后续预算管理过程中的透明度和针对性。在后续预算申请释放的过程中，该企业遵循了简化的R-B-R-I机制，分级分类地执行后续预算释放申请的需求审核、比价择优、预算优化等工作。更为重要的是，整体预算使用与管控流程也通过数字化管理系统实现，在提升决策效率的同时规范了审批流程，一定程度上规避了合规风险，防止了费用漏损点和隐形费用的发生。此外，该企业导入月度费用部门自查、季度区域总结汇报、半年预算调整等监控机制，将部门预算管理纳入月度部门运营报告，同时计入个人事业计划与部门考核的一部分，建立了有效的企业预算管控体系，提升了个人成本意识。最终，其日常运营费用开支相比制定后的零基预算下降8%，节约成本数百万元。19 零部件盈利能力提升白皮书?KPI?1234?xx?/?A?/?B?501242603010?3-4?2-3?30?IT?资料来源：罗兰贝格17 案例：某零部件企业组织架构不清晰，各地职能体系“万花齐放”，绩效管理“力不从心”F.组织效率提升与激励机制优化痛点识别：受到早年快速发展的汽车市场推动、产品丰富度提升与业务体量扩大的驱动，传统零部件企具有较高的区域/工厂自主权。不同企业为追求更高效率，横向衍生出庞大职能分布，甚至不断纵向细化部门的架构层级和人员级别，无意识地形成了臃肿的组织体系。究其本质，企业在发展过程中由于缺少统一的组织管理体系和管控，各区域/工厂/部门出于“本位主义”扩张，导致跨部门及组织间发生了大量职能边界不清的情况，并出现相同职能在不同区域、工厂间定义及范围不同的现象，总部管控难度不断加大，企业整体运营效率不断削弱。与此同时，在组织目标设置与激励方面，尽管绝大多数公司已建