零售连锁行业解决方案及案例集.pdf

1 目 录 一2023 年度零售连锁行业人力数字化关键词.2?.7 三?（场景篇）.12 四北森劳动力管理解决方案.20 五门店人才培养解决方案.26 六一线员工赋能方案.32（案例一）妍丽集团：50 城 200+连锁门店如何提质增效？.38（案例二）旅悦集团：北森一体化 HR SaaS 助推人力资源数字化.43（案例三）缦图摄影：人力资源数字化下半场，海马体快速扩张的秘密.48（案例四）良品铺子：人才人效两手抓，四招实现绩效业务闭环管理.54（案例五）德生堂：员工培训数字化，全员学习覆盖 90%.60（案例六）名创优品：数字化招聘流程驱动业务提速.64 2 一2023 年度零售连锁行业人力数字化关键词 自 2020 年疫情以来，国内经历了连续三年的疫情反复，导致线下各连锁企业也经受了不同程度的承压和挑战，一直处在冰火两重天中寻找生存和突破的路径。一方面是消费复苏和新消费崛起，个性化、品牌化和服务性消费占比不断提升，另一方面，消费者对于产品、服务、体验的要求越来越高，行业内卷严重，增速放缓、利润下滑。在这种情况下，连锁企业数字化转型的进程开始加快。过去一两年，北森见证了众多新消费连锁企业的崛起，携手泡泡玛特、缦图（海马体）、来伊份、零食很忙等众多企业搭建人力资源数字化平台。尤其是近年来发展强劲的连锁茶饮，几乎全部头部茶饮企业均签约北森，如蜜雪冰城、茶百道、Tims、Manner、沪上阿姨、茶颜悦色等，希望借助数字化手段实现降本增效，有效赋能业务。基于以上背景，北森总结了目前连锁行业人力资源数字化建设的四大关键词，希望能有所启发和借鉴。1.门店：权力的下方是趋势 在早期传统商业模式下，连锁企业大多为传统的管控型组织，注重对加盟商和门店进行严格的控制和监督，以确保其经营方式和品牌形象一致。随着互联网时代的到来，传统管控型组织向赋能型组织转变是大势所趋。3 组织正变得更加扁平化，减少管理层级，缩短决策链条，建立职能中台，赋能门店，让消费者的声音和业务决策可以实现更快速的双向传导，让企业在应对市场变化时更具灵活性。于是越来越多的连锁企业将权力下放，让区域和门店店长有更多的经营自主权，激发创新活力。门店可以自行制订运营目标，全权负责门店的日常运营和管理工作。与此同时，人力资源管理的权限也向业务一线前移，如何赋能门店店长，提升运营管理效率，是新时期连锁行业人力数字化要解决的首要问题。以北森店长工作台为例，基于门店的业务特性和管理诉求，只要一个入口，店长就能掌握人员的所有情况，还可以快速安排招聘、入职、培训等事宜。有效减少日常门店管理上的手工操作，解放店长双手，提升团队管理效率，从而更加专注于业务和业绩增长。北森店长工作台业务流程示例 4 2人效：降低人力成本是关键 企业之所以支持 HR 做数字化建设，并不只是关心能否提升 HR 部门的效率，或者节省 1-2 名人事专员成本，而是更希望通过数字化系统，能真正为业务赋能，提升人效。在疫情、市场变化等不确定因素的冲击下，门店用工的动态变化性更强，急增、急减的突发状况增多，人力结构愈加复杂，管理难度增加。在这种情况下，排班和考勤成为控制和优化人力成本的关键。在人员资源有限的前提下，门店可以借助人力资源数字化系统，综合商圈、购物综合体、门店类型以及客群画像等各类因素，实现员工智能化排班，提升组织和人才能力，降本增效，助力业务。还可以根据不同门店的客群情况和员工的技能特点，实现区域内门店员工共享，一个员工可以在多家门店进行排班，最大化发挥团队作战优势，降低用工成本。以北森劳动力管理产品为例，通过提供复杂排班+智能排班能力，不仅让排班效率大幅度提升、让劳动力资源满足业务波动的需求，还能在业务、成本、合规和体验多重约束条件下，利用智能算法，给出最优排班方案。帮企业把班排合理、排高效，并让员工相对满意。更重要的是，连锁企业对门店的成本核算要求越来越精细，但门店外派的情况也越来越多。一旦涉及到成本分摊，分摊的颗粒度非常高，需要核算清楚细节成本。北森劳动力管理产品可以帮助门店实现按小时支援，精细化分摊，告别人工成本“糊涂账。5 3体验：数字化在业务端用起来是基础 人力资源数字化并不只是单纯为人力资源部门服务。上线数字化系统，最核心的受益人还是业务端的管理者和员工。店长和店员能不能把人力数字化系统真正用起来是实现数字化目标的关键所在。但实际上，由于连锁行业主要都是业务型企业，一线管理者普遍习惯将时间和精力都聚焦在业务端，很少会将精力放在人力上。很多店长对于门店的员工数量、平均年龄、新人情况都不清楚，想要实现系统在业务端的普及，必须要让店长看到和体验到系统的价值给日常经营管理减负。以 Tims 咖啡为例，过往门店店长录入一个人员信息，需要花费将近 5 分钟时间，在上线北森数字化系统后，整个流程仅需一分钟即可完成，且差错率从过往的 90%降低至 0，无需进行二次数据核查。这种数字化体验的价值对店长无疑是非常有吸引力的。另外，由于行业一线人才缺口大，吸引难，保留难，创造 Z 世代员工喜欢的工作体验也尤为重要。只有提供符合他们心意的数字化工作体验，让他们体验到便捷的线上服务，如快速入职、开证明、申请休假、考勤打卡等，才能真正提升一线员工的工作满意度。6 如何创造 Z 世代员工喜欢的数字化工作体验 4数据：合规与联通是高阶诉求 HR 如何运用数据，为组织提出有价值的决策建议？这是许多企业对人力部门的期望，也是很多人力总希望实现的价值目标。在过去，连锁企业手工数据处理模式有非常多的缺陷：第一，层层传递导致速度缓慢；第二，传递过程极容易出错；第三，组织结构无法扁平化；第四，不同区域、门店之间的数据割裂严重。因此在连锁企业的人力资源数字化建设上，数据的重要性主要体现在两个方面：一是合规性，二是联通性。合规性不难理解。以签署劳动合同为例，连锁门店人员的流动性普遍较高，如果采用传统纸质打印+快递的方式，经常合同没寄到门店，可能员工就已经离职了。再加上 7 还涉及到试用期、考核、转正等一系列流程，以及许多门店店长对劳动法的不熟悉，在数据的处理上一旦有错漏，会造成很多不必要的劳动纠纷和隐患。如果上了系统，这些风险都能得到有效规避。数据联通的价值，首先在于总部对于各区域和各门店整体人力情况的汇总分析，可以及时掌握全局；其次可以结合业务数据开展多元化的人才分析，帮助总部合理调配人才资源，科学决策。举个例子，在没上线一体化 HR SaaS 系统时，不同区域门店之间有非常多的招聘系统，当企业面临扩张，要在短时间内同时完成大量员工的招募工作时，容易出现不同平台简历重复率高、人才资源分布不均的情况。这不仅会给 HR 团队和业务团队造成非常大的困扰，对候选人来说体验也不好。在这种情况下，通过一体化 HR SaaS 系统搭建数字化底座，可以实现招聘渠道的全域打通，快速获取专业人才资源，在区域人才密度分布不一的情况下，实现各个地区资源深度共享，保障人力资源的支撑、供给和配置。实现全场景多维度数据分析和看板，借助招聘过程分析、渠道分析、人才库分析、门店经营状况分析等，为企业招聘管理和业务优化提供数据基础，支撑管理决策。?1行业洞察：零售连锁行业转型升级，企业承压扩张 基础管理承压：行业普遍工作时间长，用人企业在考勤、考核等基础管理工作上承受了很大压力。8 多元用工，重视合规风险：季节性业务高峰，使用兼职岗位或灵活用工需对用工风险管控，人事流程完整合规。业务管理模式复杂：跨地域经营的实体组织广泛采用三级结构，电商站点同步经营，企业管理链条长。人员流动率高：企业招聘、培训、人员配置压力大，需加强文化建设，打造人才供应体系。2零售连锁一体化 HR SaaS 解决方案（1）端到端数字化招聘闭环 扩大招聘入口：品牌声量放大，打造“中心化”入口；线下门店引流，提升门店自主招聘能力；社交化媒介传播，反复触达求职者。提效店长工作：移动端闭环赋能，人才评价信息沉淀；智能通知实时反馈缩短与候选人距离；到店即应聘，将顾客流量转化为简历量；全过程触达候选人，提升转化率。盘活简历资源：私域流量内部流转，品牌渗透激活沉默流量；AI 辅助人才洞察，智能人才推荐。数据驱动优化：发掘亮点数据，推进业务进化。9 （2）多元用工，降本增效 优化流程体验：门店繁杂人事流程系统化，手机端高效处理，全面提升协作效能，应对异地门店协作。灵活合规用工：支持管理多种用工形式的店员，通过电子签敏捷管控异地多主体劳动合同，按需统一管理电子证照。快速储备人手：门店工作台监控，快速录入和规范管理外部临时人员信息，带教辅导保障新人快速达标上岗。精细化工时管理：根据业务需要安排员工支援其他门店，自动化记录多店工作工时，并支持精细化拆分统计在不同门店工作的工时数据。10 （3）赋能门店，智慧运营 智慧快速排班：灵活使用批量和周期性循环排班，系统自动化合规性校验，排班计划与打卡数据自动比对。支援调配资源：通过支援快速在门店间有效调动资源，最大化利用好店员和小时工等外部临时人员，支持根据支援精细化拆分统计工时数据。门店薪酬佣金管理：支持门店自主填写上报薪资相关数据，对接外部数据完成佣金或提成的计算，并可进行多级奖金分配。门店工时成本管理：通过门店工时统计来计算基本工资与加班费，门店成本分摊数据支撑业人一体分析。11 （4）敏捷人才供给与盘点 外部人才吸引：校企合作打造基层人才队伍，建设雇主品牌强化人才吸引。加速新人成长融入：提高培训合规性，线上化全程跟进培训进度。数字化人才盘点：在业务发展变化中随时识别人才，轻松实现数字化人才盘点，并可基于发展路径给与针对性培养与追踪管理，实现人才的可持续发展。数据实践分析：预置数据分析最佳实践，赋能领导洞察组织。12 三?（场景篇）作为劳动密集型企业，连锁企业运营的主要压力来自于持续上涨的人工成本。因中低端劳动力总量不断减少、核心人才供给不足、一线员工流动性频繁等各种现实挑战，如何提高人力资源管理效率，降低人工成本，是每个连锁企业管理者关注的重点。连锁行业 HR 管理业务蓝图 13 一般来说，连锁企业会采取标准化管理，在人力资源管理方面，总部会负责制定标准的制度和体系，包括组织架构、职务职级、编制管理、考核方案等，区域或运营中心作为中间环节，负责各大区门店的运营、培训、督导等工作。而门店作为人数最多的管理单元，承担起一线员工招聘、排班、考勤、算薪等工作。要想优化运营成本，提高人效，门店管理是重中之重。但是，门店日常管理中，崩溃“名场面”实在多。员工人数多，入、离职率普遍高，新员工一波一波报到，几个小时才完成入职？招聘、入职、考勤都是事儿，可能无法顾及新人，新人入职后不能快速上岗？一年到头，各种促销活动不停，人手外派调度频繁，排班、调班管理难难难？行业整体利润薄，人力成本占比高，想从人力数据优化运营成本，不知从何下手？工欲善其事，必先利其器。要想解决这些问题，还得选择合适的数字化工具“对症开方”。今天我们分享 3 家连锁零售客户的真实业务场景，看北森 HR SaaS 如何为他们排忧解难。1人员流动频繁，极速入职、试用期，管理双管齐下 A 公司近年业务扩张快，基层人员流动频繁，门店总是在招人。店长每天不仅要关注门店的销售运营情况，还要负责门店招聘和入转调离管理，工作量大，还容易出错。店长管理能力参差不齐，好不容易招来的员工没过几天就想离职，如何才能留下优秀人才？14 对于门店的管理，北森提供了一站式的人力资源运营管理平台，即【门店工作台】，上面集成了门店今日概况、门店人事、门店排班、门店考勤以及其他常用功能的快捷链接，便于店长快速处理门店日常人事业务。面对大批量员工集中入职的场景，北森的【极速入职】是个好帮手。员工面试通过后，区域督导或 HR 可以发起待入职流程，提醒店长提前做好工作服、储物柜、工牌等准备工作；员工在入职当天扫码报到，信息提交后，区域督导或HR 审核后再操作入职。15 员工直接在线上签署电子合同，不再需要店长存储或寄送纸质合同，不仅节省纸张和邮费，效率也能大大提升。门店工作节奏快，新人快速上手非常重要。通过【新员工融入】功能，区域督导或HR 可以为店长和新员工安排融入任务，比如熟悉门店及周边商圈环境、讲解公司制度和行为规范、培训品牌/货品相关知识、店长面谈等，用流程驱动各门店员工入职后的管理。为了筛选优秀的人才，公司可以重点关注员工的试用期管理，制定好统一的标准选留合适的人员。通过【试用期考核】功能，员工入职后直接衔接试用期目标制定与绩效考核，并关联到转正管理。16 考核期间，店长能够持续反馈与辅导，给出转正考核意见，并自动同步试用期管理，通过转正审批流程也能帮助门店规范管理。2一线员工多，灵活排班、支援管理，巧妙搭配 B 公司门店数量众多，分布广泛，商场、写字楼、地铁口、学校旁边都有门店。员工上班时间很灵活，线下排班管理很麻烦，也不规范。另外，一到节假日、大促日或商场活动时，各门店间的短期借调时有发生，现在都是区域总管线下商量直接通知人员支援，没有线上审批，考勤、算薪都是一团乱，不知道如何下手？门店员工上班时间很灵活，公司可以把排班权限给到店长，通过【划线排班】的方式，就能安排好门店员工的上下班及休息时间，然后根据员工的打卡来匹配考勤规则，自动计算工时。17 如遇突发情况，店长可能不方便使用电脑，北森强大的移动端排班能力就能解决这个问题，店长可以在手机上随时随地为员工排班、调班，拥有媲美电脑端的流畅体验，员工也能随时查看自己的班次，如果想要调班，直接发起调班申请。当有店铺活动需要借调人手时，通过北森的【支援管理】，店长直接在线发起支援申请，审批通过后，实现员工的派出，申请期间，调入门店会为员工进行排班、考勤管理，考勤数据自动拆分统计，提升工时精细化管理。18 3.人员成本高，编制管控、人力分析，组合出击 C 公司是一家食品连锁企业，本身业务利润空间有限，人工成本却逐年增加。公司近期复盘时发现，近三年人力成本增长率远高于利润增长率，人力投入未达到预期收益，人员工时不饱和，无法及时干预。基层门店编制缺乏有效管控，很多门店在提招聘需求时，不清楚门店具体的编制情况，出现了人员冗余。北森【编制管理】功能在招聘、入职、调动等流程中就能有效管控编制，编制数据还可联合业务数据综合分析人力投入产出比、投资回报率、劳动力配置过剩等管理问题，将编制融入日常管理。19 另外，公司可以制定需要的人力报表和主题，结合企业经营数据进行分析，比如可以从人均人工成本、基本薪酬、人工成本利润率、工时贡献率等指标入手，对比分析各区域的人力成本。近年来，北森在连锁零售行业积累了丰富的应用经验，系统标准产品中有很多贴合行业需求的特色场景，另外，对于企业个性化的需求，我们也能通过北森鲁班 PaaS 平台快速配置，帮助企业敏捷应对业务变化。北森始终致力于打造全场景一体化 HR SaaS，成为连锁零售行业人力数字化转型的有力抓手，一方面能够为企业带来人力资源管理成本的下降，另一方面，也为企业带来员工满意度、管理效率、人才效能的提升。20 四北森劳动力管理解决方案 在最近举办的 2023 北森首届用户英雄大会上，北森重磅发布了劳动力管理产品。连续 7 年领跑 HR SaaS 的北森，为什么要打造劳动力管理产品？北森的劳动力管理产品有哪些优势？1北森为什么要发布劳动力管理产品？早在几年前，北森就开始服务于制造业、连锁业客户，这些客户身处于劳动力密集型行业。客户会提很多场景非常复杂的，颗粒度极其精细化的一线员工管理需求。最初，我们会告诉客户，北森是做人力资源管理软件的，你的需求属于劳动力管理的业务范畴，你应该找一个劳动力管理的厂商。但随着全球劳动力管理领导厂商 Kronos 离开中国，我们发现客户向我们反馈了更多的劳动力相关需求。这些需求有几个比较显著的特点。（1）需求场景本地化特色强、个性化多。很多需求非常有中国本地化特色，每家客户的业务都一部分的个性化特点，随着业务变化也比较快；（2）业务集成要求高。我们发现客户的需求不是单独存在的，需要与业务部门和人力部门在业务、流程和数据方向有很多的交互和协作，上下游系统的集成对于很多客户是一个非常重要的挑战；（3）产品体验要求高。随着大量 95 后、00 后新生代员工入职，对员工的管理方式，和对员工体验的关注度也在不断变化，逐步变高。21 北森的产品研发理念一直是以客户为中心，所以当客户有这样困难的时候，我们就希望能用产品帮助客户，所以我们在不断地完善排班的场景、加班的场景、工时核算与管理的场景。并且投入战略性研发资源，引入 Kronos 专家。经过数年积累，我们发现劳动力管理的场景完善度和产品能力深度都达到甚至超越成熟产品的水准了，而且结合一体化 HRSaaS，鲁班 PaaS 平台，北森的劳动力管理产品区别于目前市场上产品具备独有优势，很好的解决了客户之前所面临的三方面的挑战。所以今天，北森正式全面推出自己的劳动力管理产品。2北森的劳动力管理有什么不一样？1场景全、体验好 22 北森的劳动力产品是历时数年打造，经过众多万人级规模客户验证，并累计迭代了上千个特性打造的重磅产品。在场景完整度层面，大家可以看这个产品应用架构，中间场景能力的部分分成了两层，下面是基础假勤管理能力，包括大家日常熟悉的打卡、考勤、休假等方面的管理，上面的部分是相对高阶的能力，围绕劳动力管理展开。首先是劳动力计划的部分，是劳动力管理首先要解决的排班问题。因为排班代表着对劳动力资源的计划，需要思考如何匹配生产/销售任务，如何使成本可控，如何满足合规要求，如何让员工相对满意，要在众多约束条件下，找到最优排班方案。北森提供复杂排班+智能排班能力，回答客户最核心的痛点问题“排班合理吗？”。在复杂排班上提供了十多种强大能力，满足复杂需求场景。并且重磅发布智能排班特性，解决两个非常具体的排班问题。一是让排班效率大幅度提升；二是让劳动力资源满足业务波动的需求。并在业务、成本、合规和体验多重约束条件下，利用智能算法，给出最优排班方案。也就是帮客户把班排合理，排高效。第二个部分是劳动力执行，我们提供精益工时能力。在降本增效大背景下，企业对劳动工时的管理越来越精细化，不仅要把每个月的迟到早退、考勤打卡信息算对，把工资发对。还要精细到门店、精细到任务、精细到工时类别，去回答“工时用在哪”这个关键问题。23 过去企业是按“天”管员工出勤，现在企业可以按“小时”来看员工的“劳动工时”。并且引入”开放用工资源池“的理念，从按门店、按产线用工，到开放式用工，精细化核算。第三部分是劳动力分析。企业更关注的话题是，我投入了这么多劳动力，付出了这么多人工成本和劳动工时，人效怎么样？有没有优化的空间？如果优化可以从哪里切入？劳动力分析提供量化指标，用数据监测异常，提升劳动力利用效率。24 我们希望打造体验更好的，全员爱用的劳动力管理产品。过去大家会觉得考勤是考勤员的责任，但北森认为要想真正做好劳动力管理，就需要让员工和一线管理者，包括门店店长或产线班组长这样的关键角色成为劳动力管理的第一责任人。所以我们在产品设计上，让排班和调整更加灵活，让一线管理者查看员工信息更方便，让员工在移动端获取工作安排、申请流程、处理异常都更直观便捷，也让考勤员、HRIS 这样的角色觉得劳动力各项数据的管理或者面向业务的调整更容易。25 2一体化、0 集成 北森的劳动力管理是基于一体化 HRSaaS 业务架构打造的，所以可以无缝衔接上游的蓝领/门店员工招聘，组织员工的入转调离，以及下游的薪资核算、绩效考核以及培训学习业务。例如，员工考勤排班后，需要匹配员工的考勤制度和规则，来进行考勤核算。如果上游组织发生变化，人员发生调动，如果一体化的系统，考勤规则可以自动进行同步，业务连贯，也节省 HRIS 的配置工作量。但如果是割裂的系统，就需要大量的手工调整，场景是割裂的，效率和准确性是无法保障的。其次是数据，劳动力的数据分析，不能光看考勤和排班数据，还需要组织的数据、薪酬成本的数据、绩效的数据等等，一体化系统在数据层面有天然优势。3有 PaaS、更灵活 北森的劳动力管理在鲁班 PaaS 平台上原生开发的，所以天然具备灵活扩展能力。我们很多客户，特别是劳动力密集型的万人级大客户反馈，业务在不断变化，国家的劳 26 动政策法规在不断变化，管理也需要随之不断变化，而 HRIS 需要快速响应变化，让系统始终与管理保持一致。很多客户使用传统软件时，会反馈这样的痛点，变革成本非常高，所以软件买了三五年后，基本上就不能再用了。但是北森基于鲁班 PaaS 平台，提供 SaaS 模式服务，本身产品就在持续迭代中，让客户始终保持最前沿的产品，天然就能更好地解决这个问题。而且 PaaS 平台提供的零代码、低代码能力，帮助 HRIS 做个性化的扩展，满足不断变化中的业务需求。3北森对劳动力管理产品未来有何规划？随着我们服务的超万人的大型制造、大型连锁客户越来越多，我们发现客户在劳动力管理方向上的诉求也越来越强。所以北森坚定在劳动力管理领域长期投入研发资源，与客户深度探索复杂场景的系统落地方案，并且将劳动力管理场景与 HR SaaS 业务场景深入融合。打造一款解决实际问题，并全员爱用的产品，真正帮助客户带来降本增效，精益运营，体验优先的产品价值。五门店人才培养解决方案 根据商务部中国零售行业发展报告，“我国零售业发展已进入创新变革的关键时期，消费驱动力持续增强，居民消费层级不断提升。不同消费群体多种层次的消费升 27 级需求，使我国消费结构在偏好、内容、方式等多方面发生深刻转向，对零售业创新转型也提出新要求。在重构人货场的背景下，店长作为触发消费者的关键一环、提升终端店效的承接人，发挥着关键作用。优衣库创始人柳井正曾对店长一职给予高度肯定，表示“店长堪比 CEO”。可见，新形势下，店长人才队伍的选用育留显得愈发重要，但也同样面临着诸多挑战。（1）行业转型发展对人才数量和结构提出新要求。连锁零售行业的人才需求量最大的岗位集中在基层，其中门店店员和门店管理岗位需求量最大。人才需求迫切。（2）行业快速发展，用人效能亟待提升。行业的人才流动性相对较大，企业要持续招聘、储备人才，而人力资源团队一般较小，因此非常关注招聘效率，强调短平快。（3）优势和潜力未能充分发挥。行业人才缺口大，企业往往重行为表现而忽视人才内在特点、潜质，现有人员能力未充分发挥和培养，导致发展后劲不足，人均能效不高，难以快速应对外部挑战。基于对店长甄选、培养工作挑战的理解，北森上线店长招募、培养方案，我们期待通过一体化的解决方案，帮助企业明确店长人才画像，做好店长入口处的甄别，以及后续的储备培养工作。环节一：紧扣业务诉求，描述当下店长画像 28 行业变革下对店长提出越来越高的挑战：基于对挑战的而理解，围绕“人货场”形成包含生意人担当、团队影响力、店务规划力、分析判断、市场敏感性五个方面的店长人才画像。生意人担当：关注门店经济效益，为了实现盈利目标而持续付出努力。团队影响力：敢于担当，用令人信服的方式影响和带动他人，激发店员工作热情。店务规划力：考虑周全，提前规划好门店基础事务，为店铺高效运转做好准备。29 分析判断：思考问题的本质和目标，及时建构出精准的门店运营策略。市场敏感性：对门店周边商业动态敏感，愿意持续学习以适应环境变化。环节二：店长招募方案，把好入口关（1）人才入口关，更体系化地评估候选人的全方位素质 清晰店长人才画像，利用简历、测评、面试多种评估手段，对候选人的历练、潜质和能力表现进行多维立体化评估，让招聘质量更有保证。（2）助力招聘体验升级和雇主品牌建设 PPI 图片人格以趣味测评的形式为候选人带来轻松的作答体验，仅需要 8 分钟即可输出评估结果，为面试官提供针对性的面试建议，且在线或用移动设备就能在任何地方完成的测评，可以说大大缩短候选人的求职周期。反馈给候选人的个人发展报告，让整个招聘有闭环，有助于打造良好雇主品牌。30 （3）促进招聘效率显著提升 基于推荐建议，快速劣汰明显不符合要求的候选人，减少需要面试的人数，提升有效简历转化率，缩短面试时间。同时搭配北森招聘系统，利用简历解析和推荐功能，视频面试等，将 HR 从繁复机械的工作中解放出来，大幅度提升人才入口的效率。31 环节三：店长潜才识别与培养方案，加速人才内生 1人才储备培养端，全面甄别“未来优秀店长”为支撑门店的快速发展，充分挖掘与发挥现有人员的潜力，店长潜才识别与培养方案从适配因素、能力因素和动力因素三个方面甄别“未来优秀店长”。32 2评估结果落地应用，人才任用、人才激发双管齐下 报告体系轻松赋能三类角色应用，高效为业务储备、甄选到“最佳人选“，同时打造员工新体验，高效赋能员工。六一线员工赋能方案 疫情期间，连锁行业的正常运营及生存发展遭受了前所未有的挑战，在人力资源保障企业发展这个核心环节出现诸多新情况，面临许多新问题。比如，连锁行业在人力资源管理方面，有一个成长阶梯。尤其是发展初期的公司，限于产品力、品牌力方面的发展，所以很多时候劳动力就是一种成本。所以在去年刚结束的疫情中，很多头部连锁企业对自己的员工，包括在成本方面承担了很大的社会责任。换一个视角看，新连锁行业如果重视客户体验，甚至把对客户的服务当做核心竞争力的话，我们的劳动力就不仅是资源，可能是核心竞争力。33 如何发挥核心竞争力，需要在管理上有一些创新，也要去激发一线管理者、一线员工，激发接触客户这群人的潜力。这次疫情，是很多企业在发展过程中的分水岭。机会总是留给那些在过往，或者说借这次疫情的整个发展对自己的组织能力有反思、有准备的企业。所以，对于组织能力较强的公司来说，可能受到疫情的短期抑制，但是它能有更快的恢复能力，甚至借这样的机会对自己的组织能力进行另一次重塑。当然，我们也看到非常多的连锁企业，大家对长远的发展其实还是非常有信心的，那么，未来的两到三年里，对于连锁行业这样一个劳动力密集、人数众多并且面临很多服务升级、变革升级的行业来讲，人力资源从业者未来可能要经历哪些关键性的变革？北森提出了“两能两化”的组织进化升级模型。组织效能。不仅仅是连锁行业，实际上在各行各业，在过往的大体量或者大跃进发展过程中，追求的是速度。现在的产业升级中效能是非常重要的。那么，什么支持效能？组织能力。能力的重塑，无论是店长、店员、供应链体系，整个组织能力是否有再一次的升级。文化。除了组织效能和能力这样硬性的条件下，也会看到有一些软性的。比如文化，发展非常好的公司，它的文化是非常强大的。整个文化体系有落地的策略，是值得连锁行业的 HR 去思考的。数字化。最后一个也是今天我们想给大家着重以案例的形式分享的，就是关于数字化，数字化进程对整个企业组织能力的升级是加速的作用。34 1组织效能的发挥需要找到核心抓手 去年年底，我们在对包括像连锁、新服务、新科技很多行业做调研的时候发现，半数以上的企业都对自己未来的流程、组织机制、自己的组织架构甚至绩效管理的流程都有很高的期待。而员工的敬业度在这几年追踪的过程中发现实际上还并没有得到充分开发。在整个组织效能发挥的过程中，HR 实际上是可以找到一些抓手的。在这个核心的抓手里，尤其是连锁行业，可以有这样几个思路。（1）如何去面对战略以及未来的产品品类，子品牌在复制过程中怎样调整架构？连锁企业如何建立自己的中台，怎么去打造整个供应链运送或是品牌之间的联动（2）流程再造，也是连锁行业非常大的机会点，如何聚焦业务和运营。（3）绩效也是非常重要的部分，关注核心员工的绩效和激励之间的联动性。尤其是连锁企业，它跟一线接触非常多，如何建立一个及时的反馈机制就很重要，通过绩效改良，提升员工体验。（4）人才盘点还有轮岗和动态的匹配。很多企业董事长或者创始他们思考的问题是很宏观的，他们希望组织更加敏捷，效率可以更高。连锁企业更关注人效，不同的效能提升过程中，需要架构、流程、绩效机制以及包括用对人、用好人多个层面上逐级精细化的去铺陈。2文化浓度是危机时刻的定海神针 越是在组织变革期，越需要软性能力的支撑。35 疫情期间，很多企业不是被外部打败了，而是自乱阵脚。通过连锁企业调研我们发现：很多企业把未来一两年定位为文化年。那么文化落脚在哪？文化价值观的建设，跟员工一线的行为直接挂钩，这是人力资源建设中非常重要的点。文化落地，挑战非常大。一个是关于文化的提炼，如何落脚到行为上，怎么把文化建设从机制中落实到行为追踪里。这需要非常多架构设计、逐层管理者的内化，以及最终一线员工通过实习的行为，进一步展现才能够保证。二个是文化的数字化落地，比如基于 360 度评估，基于员工敬业度自下而上、自上而下声音收集，都可以对文化穿透力起到正向作用。3能力重塑支撑组织效能 能力重塑取决于员工发挥效能时候的宽度，每个员工是一个很小的螺丝钉。在能力重塑里，有几个核心需要关注的点。团队能力，尤其是基于领导力转型。连锁行业真正去打仗的人，能带来一个单体业务里最核心效能的提升，最重要的是关键岗位上的人，他们的领导力取决了员工的敬业度。在这个过程中如何持续运用人才盘点机制，和对大家的赋能，让一线既有一定的灵活性，又在这种他能掌控灵活性的过程中能力也进一步扩展就很重要。连锁行业平均工龄非常低，所以我们应该看重新生代员工。最好的留人机制是创造在组织里高活力并且长远的职业发展路径。36 有很多 HR 很困惑接下来该学什么。交流学什么之前，需要对人才账，排兵布阵，机制路径有一个更全面的认知。要抓关键的人，要抓关键的能力，要抓关键的战略转型。举个例子，连锁行业的店长或是区域的店长，需要承担门店的经营、货品、团队建设、顾客的满意度等多种职能，看上去 ta 是一个基层管理者，但实际上 ta 的工作职责是这个门店的小 CEO，HR 需要对这些关键人员进行能力摸底，同时对他们进行关键能力再造。4数字化的关键要素，搭建人才供应链 连锁行业在这几年引入了大量数字化建设，尤其是客源在供应链、整个中台的建设。数字化在人力资源里其实大有可为，有几个核心观点：（1）数字化的进程在很多大企业里不可逆 早启动早收益，中型规模的企业投资数字化建设，比它到更大规模的时候再进行数字化转型和再造相比成本较低。所以现在趋势是，即便是连锁行业里单店在百店以下，规模不大的企业，也已经开始在数字化布局上做更前期的投资。技术成熟度的发展可以反向推进人才管理的成熟度。在数字化进程里，从初级效能提升到高级的战略性预测、人力资本的打造，事实上也是从量变累计到质变的过程。（2）数字化转型应对不确定性、黑天鹅事件、组织能力提升是个必由之路 在全球化进程里，未来的组织是一个软件组织。在人力资源的变革阶段，要考虑怎么通过数字化进行员工内外部的连接，使效能提升，让关键岗位上用到最合适的员工。37（3）对连锁行业来说，搭建人才供应链非常关键 搭建一个从人才标准体系到人才评估体系，到高校招聘流程，再到核心关键领导力、关键干部的成长历程，再到整个组织的激活，我认为这是人才供应链的全景。HR 高管在人才布局过程中可以考虑，数字化进程里优化哪些、建立哪里、连接哪里，把永动的人才机制形成好。除了外部的人才吸引和数字化打造，内部一线员工在管理挑战上也需要升级数字化装备。因为员工在跟客户互动的过程中，也需要被赋能。在过去很多人才管理调研中我们发现，新生代人才有很多很好的特点，比如喜欢跟团队在一起工作，喜欢变化的环境，期待成为团队的领导人等。所以激活新生代主力军，需要吸引他们，更好的尊重、支持和管理他们，同时在这个过程中要有更好的激励认可。95 后员工经营度的驱动因素当中会看到，工作环境里面打造，也是员工特别关注的。在疫情期间员工的心理健康，员工感受到组织的穿透力这方面，是可以做很多工作的。比如一家世界五百强公司在疫情期间以空中直播的方式，让自己的员工对自己的心理健康做很多疏导，这样员工到正式复职的时候非常顺畅，对公司的认可和归属感也大有提高。最后总结一下，数字化建设的今天，用数字化人才画像和员工在组织中职业历程的发展，我们怎样搭建起一个无形的阶梯，帮助员工从一线逐步在组织里面发挥更大的能量，这对 HR 来说是非常大的挑战。而以上谈到的几个关键点，对于组织的发展和迭代，能起到很好的支撑作用。38 在 VUCA 时代，企业需要活下来，数字化能够通过技术去帮助工作实现跨越式的变革。（案例一）妍丽集团：50 城 200+连锁门店如何提质增效？作为一家拥有 200+国内外高奢品牌授权的全球美妆产品和服务的提供商，妍丽成立于 1995 年，目前覆盖了全国 50 多座城市，拥有 1500+专业肌肤管家，每年服务用户超过 400 万。过去一年，妍丽全面加速推进数字化建设，人力资源中心也紧随转型步伐。1因时制宜：行业竞争强变化快，HR 应该抓哪些重点？区别于其他传统行业，零售连锁行业市场环境变化多端，员工流动速度快，HR 团队要因时快速组建业务团队。行业本就对人才需求大，妍丽作为肌肤专研零售品牌，对 39 产品服务、客户体验和员工专业度更为重视，所以企业必须打造敏捷的培训路径，具备人才快速复制的能力。此外，“HR 工作最终要指向促进效能提升，减少企业成本，并对业务的主力发展点给予相应的支撑，这样才能真正体现人力资源部门价值。”在这样的背景下，妍丽构建了以提升效率和效能为中心的 HR 管理体系，并规划了两大底座与六大支柱相支撑的人力资源数字化建设蓝图。（1）两大底座：员工全生命周期管理流程闭环+SSC 基础人事自助服务 人力资源数字化建设首先要保证员工全生命周期管理流程畅通，优秀人才内外有序流动，让整个人力资源工作踩在健康的节奏上。第二是吸纳先进经验，完善 SSC 自助化服务。借助北森一体化 HRSaaS 系统，目前已经完成了 90%的基础底座建设。（2）六大支柱：打通人力资源 6 大专业模块，全方位支撑业务需求 近几年，妍丽人力资源中心也在不断提高人力资源 6 大核心模块对于业务需求的支撑，包括以下几方面。招聘渠道全域打通：门店覆盖全国，每个区域人才密度分布不一，但所有门店对于人员的专业能力要求是一致的，需要保证每个地区都能快速获取专业人才资源。在和北森合作的第一期项目中，妍丽已经全域打通招聘渠道，实现各个地区资源深度共享，保障人力资源的支撑、供给和配置。培训学习自主进阶：营运端员工占比最高，包括前线 BA、店长、区域负责人、大区总等核心岗位。妍丽会提供足够的学习资源，牵引员工主动学习岗位技能，实现自主进阶。40 人才发展全景路线：妍丽构建了清晰的人才发展全景图，让职能部门更全面地了解前线作战部门业务需求，前线拥有业务决策力和市场洞察力，支撑未来门店扩张。全面绩效指标组合：妍丽会定期“体检”，通过北森 HRSaaS 搭建了数据分析仪表盘，深入到每一个业务单元，将公司、部门、岗位不同层面的绩效指标组合分析，持续复盘改善，保障组织健康发展。薪酬方案灵活调整：零售行业薪酬管理挑战很大，妍丽销售终端拥有超 200 个授权品牌，产品功能属性和品牌定位各有不同，且终端地区分布、消费习惯也具差异化。根据上述情况，妍丽针对不同门店定位灵活匹配不同的薪酬方案，并基于北森 HRSaaS系统落地。门店岗位智能排班：在人员资源有限的前提下，妍丽综合了商圈、购物综合体、门店类型以及客群画像等各类因素，实现员工智能化排班，提升组织和人才能力，降本增效，助力业务。谈到如何结合数字化手段来实现人力资源最优配置，妍丽集团人力资源总监 Grace表示：“在 6 大支柱建设上，HR 还需要全方位呈现人力资源数据，形成系统看板，支持全公司相关业务部门决策分析，助力 HR 工作改进，最终实现组织能力和人效提升。”41 妍丽集团人力数字化建设蓝图 2化繁为简：精细化排班管理，着力挖掘人效 针对零售行业最头疼的的门店排班问题，每家企业都有自身专属的一套资源投放原则和排班方式，Grace 分享了妍丽门店排班管理的成功实践。围绕效能优先、服务体验优先和成本优先 3 个原则，会根据门店和商圈特点，灵活设置排班方案，达到不同门店的经营目的。（1）流量商圈店和概念型旗舰店：关注客流接待率 流量商圈店和概念型旗舰店要保证客流接待率。店长会把每一个门店客流的变化情况和员工的在岗时间进行匹配，为员工批量按天排班，满足经营需要。在客流高峰期间，比如某个时间段要在购物中心做快闪店（Pop-up Store），人员会出现短暂紧缺情况，店长会利用北森系统进行灵活安排员工跨门店支援，单店作战变成区域作战，扩