财务管理办法与全面预算培训.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,培训时间安排,财务管理办法培训,财务管理办法交流,培训间隔休息,5,分钟,全面预算指引培训,全面预算指引交流,审批的权责,批准审定：领导责任，最终责任的承担者，审批的必备程序，审批流程及制度的管理者,主管审核：审核合理性、合规性、真实性，非审批的必备程序，如果没有多层结构的审批，则与批准审定重合,财务管理办法,财务审核和基本要求,财务审核：审核单据的合法性、数据的正确性、对外支付的可行性，并附有监督一职，可复核所有事项，并要求补充认为必要的资料和手续,基本要求：手续不全或审批不全，有权且必须拒绝付款，无任何的例外情况，负责人同意不代表公司经营班子的同意，经营班子是通过制度和流程来授权负责人行使权力,财务管理办法,审批的细节问题,签字用蓝或黑色水笔，不得用圆珠笔、铅笔、红笔,签字应用备案签字样本,签字必须签署时间，以达到审批的过程控制和一些单据的时间性要求,财务管理办法,付款的原始凭证的要求,有有效的发票和单据,提交的附件或原始资料必须有来源或提交人的确认,原辅材料要合同（质量问题）,5000元以上、有预付款的采购要合同（预防经济纠纷）,合同尽量规范，减少麻烦,财务管理办法,总裁审批的常规内容,子公司负责人的个人所有费用,集团职能部门的所有费用,财务管理办法,备用金的特殊规定,上限不超过借款人月薪临时备用金报销时间不超过事情完结后的1个月,财务管理办法,业务费的特殊规定,内容：餐饮费、礼品、礼金、交际费、佣金等,汇报时间：次月15日前,汇报内容：时间、地点、人物、金额、内容、目的,汇报结果：总裁批复后资金财务总部存档,财务管理办法,预付款的特殊规定,备案内容：当月发生的预付款项,备案时间：次月5日前,预付要求：前账未清，不得再预付,预付金额权限：50万以上（含）须集团总裁审批,财务管理办法,特别预算的分类,特别预算的定义：公司或集团整体战略的需要，需要集团整体统筹、规划，推动公司文化或发展方向的费用，且与子公司正常经营无关的费用,具体类别：咨询中介费，会员费、协会费，捐赠支出等,财务管理办法,意外损失的规定,意外损失的类别：罚款支出、索赔支出、空运费、滞纳金、工伤赔偿、诉讼支出,特别规定：发生10日内报投资管理总部，1个月内到资金财务总部备案,目的：讨论补救措施，总结教训，预防再次发生,财务管理办法,专项预算的内容,基建,固定资产购置、报废、更新、处置,大型会务会展,房产开发,矿产开发,信息化实施,广告费,其他资本性支出,财务管理办法,财务管理办法的罚则,未按权责和流程审批,在审批过程中或资金往来中弄虚作假,未及时、准确备案,财务管理办法,财务管理办法的其他说明,所有子公司必须参照执行，在所有的有关制度中不得与本办法相抵触,子公司必须在2012年1月31日前补办2012年1月所有按本办法规定需要的备案和手续，OA流程可以走工作联系单流程,子公司和集团本级在2012年2月6日上报各自的财务审批办法审核备案,请各位老总和财务人员仔细研读、体会,财务管理办法,谢 谢！,进入交流时间，敬请指教,财务管理办法,预算的定义,企业对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据,全面预算指引,预算与战略管理的关系,战略是“粗”预算，“大概”多少资源才能实现,年度预算或月度预算则是将目标和资源细化，告诉你在未来的预算期间，你所需的人工和人才、财、设备、生产场地等,全面预算指引,预算与资源分配,资源有稀缺性，更需要合理配置,A项目需投入80万，收益40万,B项目需投入40万，收益15万,C项目需投入60万，收益28万,如果你只有100万，为了追求最大化，你就会选择B+C的项目,子公司的资源配置必然有得有失，必须“舍小家”保“整体目标”,全面预算指引,预算的作用,通过预算编制、执行和控制、考评和激励，明确责、权、利，将企业管理具体化、数字化、明晰化,通过预决算的对比，经营者及时发现偏差，并根据预先设置的偏差程度进行干预和控制；,只有超过一定的偏差，才需要集团全面预算管理委员会的关注，在偏差范围内，则授权子公司经营者自行决策，节约了集团高层的时间,全面预算指引,预算的分类与对应内容,全面预决算：子公司和职能部门的常规预算，其中按预决算时间和内容分为年度预算、月度预算、月度决算,专项预算：,1,、基建和公共设施修葺,2,、固定资产变动,3,、大型会务会展,4,、房产开发,5,、矿产开发,6,、软件实施,7,、政府项目申报,8,、大型广告投入,9,、其他资本性投入,10,、其他全面预算管理委员会确定的项目,特别预算：咨询中介费、会员协会费、捐赠支出 等,全面预算指引,年度预算的编制流程,预算委员会下达目标,预算中心制定预算指引，并在11月底前公布,各子公司和职能部门编制预算初稿并在12月31日前提交,全面预算管理委员会在审核调整后在1月底前正式实施,全面预算委员会在7月底前进行半年调整,全面预算指引,月度预算的编制流程,25日提交下月预算,次月5日提交月度决算其中2张表格,次月15日提交月度决算中的其他表格,次月20日提交预决算的分析报告,如遇到3、6、9月，则有集团内部的季度考评,12月的季度考评则直接纳入年度决算，在1月底前完成,全面预算指引,年度预算、月度预、决算的表格介绍,基本表格为主表三张（资产负债表、损益表、现金流决算表）、附表7张（非财务性指标、销售预算表、生产成本预算表、差旅办公通讯费用预算表、工资福利预算表、管理费用预算表、财务费用预算表）,表格的设计与会计报表的核算要求全部一致，其中多出的几张表，是按照预算管理的要求另行设置的,全面预算指引,三套表格的差异性说明,年度预算表格需要填入上年决算数据和本年预算数据，其中资产负债表需要填入借贷方发生数，编制说明得另行制作,月度预算表格只需填入本月预算和简单的编制说明，其中资产负债表只需填入借贷方发生数，无需填入期初和期末余额,月度决算表格多了一张货币资金明细表，且需填入上年同期的实际数和本月的实际数,三套表格的简单介绍，下午会详细讲解,全面预算指引,预算的编制的补充说明,年度预算和月度预算的所有数据应该来自于经营班子（业务部门、生产采购部门、人力资源和行政部门、管理部门、财务部门），财务部门则负责根据数据填入表格,年度决算和月度决算的数据应来自于财务部门结果的反映,预决算分析则是各部门全体参与的结果,预算的准确性，反映了公司计划的细致程度；决算的准确性，则反映了执行力的强弱程度,全面预算指引,预算的四级监控,一级监控：预算编制部门的自控,二级监控：资金财务总部预算中心的监控,三级监控：全面预算管理委员会的月度、季度、年度分析、考评、纠偏,四级监控：稽核审计部的独立监察和专项检查,全面预算指引,预决算的辅导期和具体考核,现金收入、支出和损益表的期间费用三个指标在月度预决算中的差异数超25%，则进入预决算辅导期，资金按需划拨并跟踪监控,辅导期内，月度预决算正常上报，若差异恢复到10%以内，则恢复正常的预决算操作,预决算的具体考核办法在实施过程中逐步完善、细化,全面预算指引,专项预算的涉及部门,申请部门：需求的建议者，潜在的受益者,主办部门：实际执行者，预算的第一责任部门,协办部门：提供支持的部门,主管部门：提供业务指导和监督的部门,预算监督部门：预算中心、预算委员会、稽核审计部,全面预算指引,专项预算的基本流程,申请部门提出专项预算需求,预算中心初审并要求补齐相关资料后报全面预算管理委员会,委员会拟确定立项后转交给主管部门,主管部门确定实施的主办部门和项目负责人,主办部门在协办部门的配合下编制专项预算初稿上报主管部门,主管部门经预算中心转交全面预算管理委员会讨论后正式立项,主办部门正式实施,项目验收和竣工,稽核审计部审计,项目汇报总结会,项目资料归档,项目后续效果检查,全面预算指引,特别预算的基本流程,申请部门提交专门预算和有关文件预算中心初审后递交集团财务分管副总裁审核分管副总审核后转集团总裁最终审批交预算中心立项后由主办单位执行支付后预算中心归档,全面预算指引,预算的展望,预算就像一条线，拉直了,全面预算指引,