软件工作量估算.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,软件工作量估算,培训目标,理解项目策划（,PP,）过程域的目标与实践,理解该过程域与其他过程域的关系,了解该过程域在项目上的应用,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,培训内容,项目策划的目的,与其他过程域的关系,过程域的内部结构,特定目标与特定实践,通用目标与通用实践,项目策划过程示例,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,项目策划的目的,项目策划的目的在于建立并维护规定项目各项活动的计划。,项目计划是执行和控制项目的基础。,项目策划过程域包括如下活动：,制定项目计划,与干系人进行适当沟通与交流,获得计划的承诺,维护计划,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,影响项目失败的,12,个因素,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,项目知识体系（,PMBOK,）,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,项目阶段中各过程之间的关系,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,项目计划的作用,计划是连通团体的经脉,压力自上而下充分传递,提高团队工作效率,明确职责、获取承诺、管理期望,清晰地反映产品状态信息,计划是走向目标的诺言,确定工作总目标,控制开发进程,计划是工作的指南针,质量的保证,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,缺少计划的项目管理,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,培训内容,项目策划的目的,与其他过程域的关系,过程域的内部结构,特定目标与特定实践,通用目标与通用实践,项目策划过程示例,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,与其他过程域的关系,-1/2,基础项目管理过程域,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,与其他过程域的关系,-2/2,需求管理（,REQM,）：关于对策划和重新策划时所需要求的管理的信息,需求开发（,RD,）：关于规定产品和产品部件的开发需求的信息,产品和产品部件需求以及对这些需求的变更是策划和重新策划的基础。,风险管理（,RSKM,）：关于风险的识别和管理,技术解决（,TS,）：关于把需求转换成产品和产品部件解决方案的信息,测量和分析（,MA,）：关于项目进展和性能度量的策划的信息,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,培训内容,项目策划的目的,与其他过程域的关系,过程域的内部结构,特定目标与特定实践,通用目标与通用实践,项目策划过程示例,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,过程域内部结构,-1/4,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,Planning,Data,SG1 Establish,Estimates,建立估算,SG3 Obtain,Commitment,to the Plan,获得对计划的承诺,SG2 Develop a Project Plan,制定项目计划,Project Plans,PMC,过程域内部结构,-2/4,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,Determine,Estimates of Effortand Cost,估算项目,工作量和成本,Planning,Data,SG1 Establish Estimates,Estimate the Scope of the Project,估计项目范围,EstablishEstimates of,Work Product,and Task,Attributes,对工作产品,和任务估算,Define,ProjectLife Cycle,定义项目,生命周期,过程域内部结构,-3/4,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,Establish the BudgetandSchedule,建立项目,预算进度,Planning Data,SG2 Develop a Project Plan,Planfor DataManagement,策划数据管理,Plan,StakeholderInvolvement,涉众参与计划,Plan forProjectResources,项目资源计划,Project Plans,Establishthe ProjectPlan,制定项目计划,IdentifyProject Risks,识别项目风险,Plan forNeededKnowledge and Skills,计划所需,知识和技能,过程域内部结构,-4/4,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SG3 Obtain Commitment to the Plan,ReconcileWork andResourceLevels,配备工作与资源,Project,Plans,ReviewPlans that,Affect the,Project,评审项目计划,ObtainPlanCommitment,获得对计划,的承诺,培训内容,项目策划的目的,与其他过程域的关系,过程域的内部结构,特定目标与特定实践,通用目标与通用实践,项目策划过程示例,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,特定目标与特定实践,项目策划过程域：,3,个特定目标，14,个特定实践。,SG1,建立和维护对计划参数的估计,SG2,开发和维护项目计划作为管理项目的基础,SG3,建立和维护对于项目计划的承诺,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SG1,建立和维护对计划参数的估计,SP1.1,建立工作分解结,构WBS,来估算项目的范围,SP1,.,2,建立并维护对工作产品和任务属性的估算,SP1,.,3,定义项目的生命周期，以便进一步开发项目计划,SP1,.,4,基于估算方法估算项目工作产品和任务的工作量及成本,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SP1.1,估计项目的范围,子实践根据用户需求确定项目范围、边界,-,基于生命周期产品结构形成,WBS,-,分析重用的、采购的、外包的组件,-,分析各种支持活动，如：,QA,、,CM,等,-,项目目标,SMART,（明确、可测量、可接受、可实现、有时限性）,工作产品：,-,技术,WBS,（产品分解结构）、,SOW,-,项目,WBS,（项目工作分解结构）,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,WBS,分解原则,任务分层原则：,项目,-,阶段,-,任务,-,子任务,-,工作单元。,80,小时原则：,80,小时即,10,个工作日。理想目标是,40,小时，即,5,个工作日。,责任到人原则：如果必须由多人才能完成，建议指定一个责任人。,风险分解原则。,逐步求精原则。,团队工作原则。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SP1.2,估计工作产品和任务的属性,子实践：,-,确定产品技术路线、分析产品特性,-,确定估算的方法,-,基于WBS的估算,工作产品：,-,估算结果：功能点、代码行、业务、功能项、界面、表、页、用例、类、对象、,IOP,点、逻辑门、模块、任务,-,分析难度、复杂度、假定及过程要有记录,-,估算书,/,报告、估算中间结果,/,记录表、会议纪要、,Project,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMIDEV,软件项目估算方法：概述,估算方法,-,常用的估算方法：,Delphi,、,PERT,-,工作量估算模型：,COCOMOII,-,基于类比的估算：借鉴历史项目数据,-,规模估算方法：,LOC,（代码行）、,FPA,（功能点）、,UCP,（用例点）,有人认为，如果一个模型的,75%,预计值与实际值只有,25%,的误差，那么这个模型就是可以接受的（,Fenton,，,1997,）。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,软件项目估算方法：,Delphi,简介,Delphi,估算流程,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,V,S,估算开始,组建专家组,专家组,记录估计结果，估算结束,系统介绍,系统分解,设定额定偏差,(S),提交估计结果,计算均值,(AVG),取最大值,(MX),，最小值（,MN),计算估计偏差,(V),V,=,S,主持人,V=max abs(AVG-MX)/AVG,Abs(A-MN)/AVG,PM,估计偏差讨论,软件项目估算方法：,PERT,简介,PERT,，计划评估评审技术,针对每个任务单元的工期（,E,），有三种估计：,1.,乐观值（,O,）,2.,可能值（,M,）,3.,悲观值（,P,）,E=(O+4M+P)/6,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,软件项目估算方法：,Delphi,与,PERT,比较分析,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,Delphi,PERT,准确度,受个体意志影响小，有利于独立思考和逐步明确。估计结果较准确。,受人为因素影响大，准确度稍差。,可操作性,工作量投入较高，估算时间较长。,容易操作和理解，用时较短。,适合项目,适用于项目启动阶段初步估算。,适用于工期紧迫或项目中后期的重新估算。,FPA,：功能点分析,1979,年由,IBM,的,Alan Albrecht,首创。,1986,年由,Capers Jones,正式提出。现由,IFPUG,维护该标准。,FPA,适用于软件项目或软件应用,三种类型的软件项目：,1.,开发项目（,Development,）,2.,增强项目（,Enhancement,）,3.,维护项目（,Maintenance,）,三种类型的估算方法：,1.,开发类型（,Development,）,2.,增强类型（,Enhancement,）,3.,应用类型（,Application,）,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,软件项目估算方法：,FPA,简介,软件项目估算方法：,FPA,的优点与用途,使用,FPA,的方法有助于理解软件应用或项目的单位成本,-,可以使用,FPA,作为单位成本，对开发工具、开发语言、开发平台做量化比较,使用,FPA,方法估计项目规模，不同的人员可以得到非常相似的结果,非技术背景人员（例如客户或高层）容易接受,FPA,-,因为与具体的技术路线没有关系,有助于理解生产率的大概范围,-,例如：行业生产率或组织级的生产率分布情况,估计项目的整体规模、工期和费用,-FPA,所估计的规模是其他所有估计对象的源头,估计项目维护期间的费用,用于合同谈判的目的,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,软件项目估算方法：,FPA,的局限性,对于维护期的工作量估计不准确,-,维护期问题的发现和解决有较大的偶然性,-,维护期通常都是由一到两个人员负责，人员间的效率差别甚至会有十倍之多！,WEB,设计不适用,-,虽然,FPA,适用于,WEB,开发，但是图形、图像、页面布局等不能应用,FPA,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,软件项目估算方法：,LOC,简介,LOC,：,Line of Code,，代码行估计法,起因,-,早期的项目主要工作量用于编码。,特点,-,与,FPA,相比，,LOC,是从技术或开发者的角度去衡量项目的规模,。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,软件项目估算方法：,LOC,的优缺点,优点,-,开发人员更习惯于使用,LOC,-,易于统计规模,根据,LOC,完成的数量监督项目的进展,缺点,-,当系统开发完才能获得准确的,LOC,数目,-,对于大型系统在早期不可能获得,LOC,的估计值,-,对用户缺乏说明力,-,对于不同的开发平台，估计结果差异较大,-,作为项目估计的方法，不如,FPA,确定工作量、进度、费用等方面的信息有效,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,软件项目估算方法：,LOC,遇到的问题,是否计算注释语句？,是否计算声明语句？,如果计算声明语句，是计算一次，还是每个模块都要计算？,根据逻辑行还是物理行来判断语句的行数？,宏语句计算一次还是计算多次？,是否计算用于测试的语句？,如何衡量用,4GL,编写的代码行？,如何计算多种语言组成的代码行？,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,软件项目估算方法：,UCP,简介,UCP,（,Use Case Points,）：用例点法，由,Objectory,（后更名为,Rational,）的,Gustav Karner,于,1993,年提出。,UCP,是在对,Use Case,分析的基础上进行加权调整后得出。,UCP,适用于面向对象的软件项目。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,软件项目估算方法：,UCP,估算步骤,确定和计算技术复杂度,(TCF),因素值。TCF=0.6+(0.01Total Factor),确定和计算环境复杂度,(ECF),因素值。ECF =1.4+(-0.03Total Factor),将所有用例中的角色,(Actor),进行汇总分类，计算UAW(Unajusted Actor Weight，未平衡角色因素值)。,将所有用例分类，计算UUCW(Unadjusted Use Case Weight，未平衡用例因素值)。,计算未平衡用例点数(UUCP，Unadjusted Use Case Point)。UUCP=UAW+UUCW,计算用例点数。,UCP=TCP ECF UUCP,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,软件项目估算方法：,UCP,总结,优点：软件,UCP,方法操作简单，易于使用。与平台无关。,缺点：加权调整需要经验。要求掌握,UML,。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,Karners recommendation,：,Each UCP should be converted into 20 hours of work.,Ranges the amount of time to be allocated per use case to between 20 and 28 hours.,软件项目估算方法：经验数据参考,（PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SP1.3,定义项目生命周期,子实践：,-,选择生命周期模型,-,定义项目阶段和里程碑,工作产品：,-,明确的生命周期,/,阶段,-,项目进度计划,-,相关指南,/,指导书（如：生命周期说明）,关键点：,-,项目生命周期模型的选择决定着项目计划本身的工作量、重新估算及重新计划的时间。,-,在高级项目管理过程域中，还可以自定义符合公司开发模式和（或）业务特征的生命周期模型。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,项目生命周期：,V,模型,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,项目生命周期：,RUP,迭代模型,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,项目生命周期：,RUP,迭代模型,-,优点,允许变更需求：“不要指望一次成功，无论如何你都要这样”。,逐步集成元素：连续集成。每一部分要集成的元素都比过去少得多。,及早降低风险：初期验证核心作流程，已对人员、技术、工具、组织、用户进行磨合。,有助于组织学习和提高：如测试员可以早一些开始测试，技术文档编写员可及早开始编写，其他人也是如此。,提高复用性：早期迭代可使构架设计师确定毋庸置疑的潜在复用部分，并在以后的迭代中开发和完善这些公用代码。,生成性能更强壮的产品：因为在多次迭代中您总是不断地纠正错误。性能上的瓶颈可以尽早发现并处理。,容许产品进行战术改变；可以决定采用抢先竞争对手一步的方法，提前发布一个功能简化的产品，或者采用其他厂商的已有技术。,迭代流程自身可在进行过程中得到改进和精炼。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,项目生命周期：增量开发模型,阶段交付模型；,一种符合迭代式开发策略的构建方式，在每次迭代过程中逐渐增加更多的功能；,可以持续地在确定的阶段内向客户展示或交付项目；,通常在需求和构架设计完成之后进入分阶段的开发；,在需求处理的灵活性方面，增量模型基本上处于螺旋模型和瀑布模型之间。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SP1.4,确定项目工作量和成本的估计,子实践：,-,收集用于估算的方法（模型）或历史数据。,-,使用估算方法（模型）或历史数据估算项目工作量和成本。,-,在一次估算中，同时估算规模,、工作量、成本,。,-,估算时，考虑管理、开发,、测试、生产等基础资源需求,。,-,分析风险、人力资源、工具、方法、环境等影,响,；,分析对知识技能的依赖,。,工作产品：,-,估算报告、估算中间结果记录、会议纪要,-Project,、成本,/,预算表,关键点：,-,按,2,：,3,：,4,：,1,的比例将工作量分配到四大开发阶段。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SP1.4,确定项目工作量和成本的估计,关键点：,-,在以下情况下需要考虑进行重新估算：,1.,在项目启动（概念阶段）、计划阶段要进行估算。,2.,项目的里程碑点，需要进行重新估算。,3.,项目的需求发生变化。,4.,项目实际进展与项目计划偏差超出项目定义的额定偏差或阀值。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,来自：印度班加罗尔的统计数据,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SG1,建立和维护对计划参数的估计,-,总结,SP1.1,估计项目的范围SP1,.,2,估计工作量和任务的属性,SP1,.,3,确定,项目的生命周期,SP1,.,4,建立工作量和成本的估算,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SG2,建立和维护项目计划作为管理项目的基础,SP2.1,建立和维护项目的预算和进度,SP,2.,2,识别和分析项目风险,SP,2.,3,制定项目数据管理计划,SP,2.,4,策划完成项目所必需的资源,SP2.5,策划完成项目所需要的知识和技能,SP2.6,策划已识别的项目干系人参与,SP2.7,建立和维护项目整体计划的内容,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SP2.1,编制项目预算和进度,子实践：,-,定义阶段、步骤、,主要活动及依赖关系。,-,定义里程碑识别关键路径。,-,只有实现了关键阶段成果，才能进入下一阶段,。,-,识别假定约束及依赖关系,。,-,识别关键成本支出、关键资源及需求时间,。,工作产品：,-,基于,WBS,的项目进度计划,-,项目预算,-,明确的需要采取纠偏行动的准则,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SP2.1,编制项目预算和进度,关键点：,-,排定计划时，需要考虑到项目中可能存在的变更。,-,将缺陷修复的工作量纳入计划进行管理。,-,设定合理的容差及偏差阀值。,-,项目成员能够参与计划的制定。,-,在每个里程碑完成后，对下一里程碑工作进行细化。,里程碑（,milestone,）是项目中的重大事件，通常指一主要交付成果的完成。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,PMBOK,项目时间管理,1)活动定义,（,Activity Definition,）,-,确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的各项具体活动,。,2)活动排序,（,Activity Sequencing,）,-,识别各活动之间的依赖关系，并形成成文档,。,3)活动工期估算,（,Activity Duration Estimating,）,-,估算为完成各项活动所需的工作时间,。,4)进度安排,（,Schedule Development,）,-,在,分析活动顺序、活动工期以及资源需求,的基础上编制,进度,计划,。,5)进度控制,（,Schedule Control,）,-,控制项目进度变化。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,版权所有，不得复制,50,进度排定原则,任务分解的粒度：尽量能够在一个工作周内完成。,里程碑,(milestone),：一个标志项目中的主要事件，并用于监视项目进度的参考点。,-,MS PROJECT,原则：任何工期为零的任务都自动显示为里程碑，也可以将具有任意工期的其他任务标记为里程碑。,里程碑设定原则：从一个里程碑点到下一里程碑点工期间隔以,1,到,1.5,个月为宜。,MS PROJECT,原则：我们只需要在,WBS,叶子结点上分配资源。,关注关键路径的管理。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,网络计划技术：,PERT,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SP2.2,识别项目风险,子实践：,-,采用诸如头脑风暴、检查单、组织风险库等方法识别项目风险。,-,与相关干系人就风险进行沟通。,-,分析风险的影响、可能性，并进行优先级排序。,工作产品：,-,已识别的风险列表（来源、类型）,-,风险优先级及规避措施,-,已识别的相关干系人,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SP2.3,策划数据管理,子实践：,-,识别项目涉及的各数据（如：管理、技术、质量、财务、后勤、制造、采购、相关标准等）。,-,识别应产生、应收集的数据文档、收集原因、计划日期、存储及访问权限。,-,建立文件服务器、建立文件目录、定义数据存储、访问及发布流程。,工作产品：,-,项目计划文档中的数据管理计划,-,可作为配置项计划的一部分内容,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,数据管理计划内容,文件服务器地址、相关目录划分；,数据管理流程；,数据上传、获取、分发、复制机制；,相关权限定义；安全性；保密性；,应收集的数据、数据格式、存储位置；收集人、收集时间；,应产生的数据、数据格式、存储位置；产生人、产生时间；,压缩、备份及恢复机制。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SP2.4,策划项目资源,子实践：,-,确定项目资源（人力、设备、计算机软硬件、材料、过程、标准和方法等），并依据估算结果确定为完成项目活动所需要的资源数量。,工作产品：,-,项目工作环境（软硬件环境、采用过程、标准及项目自定义过程）,-,项目组织结构,-,设备、工具清单,关键点：,-,如需外购资源，需要考虑到采购周期及成本的限制。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SP2.5,策划必要的知识和技能,子实践：,-,分析完成项目所需要的知识、技能。,-,分析知识、技能的可获得性。,-,选择获得途径：内训、外训、招聘。,-,在项目计划中反映相关内容。,工作产品：,-,项目所需的知识及技能清单,-,差距分析结果及弥补差距的措施,-,相关招聘、培训和（或）外包计划,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SP2.6,策划干系人介入,子实践：,-,考虑项目各阶段的干系人。,-,根据,WBS,识别干系人。,-,分析干系人责任、影响、重要性、所受影响。,-,分析干系人介入所需要的其他资源或支持。,工作产品：,-,干系人介入计划,-,形成项目活动与干系人关系矩阵,-,干系人沟通方式介入时间,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SP2.6,策划干系人介入,关键点：,-,何为干系人？,会对项目产生影响的个人或组织。以及项目结果会影响到的个人或组织。,主要的项目干人有：项目经理、高级管理层、委托人、供应商、项目团队、,监督执行者、客户、最终用户等,-,与项目干系人就项目进展及问题定期沟通（例会或报告制度）。,-,与项目干系人就项目目标达成共识。,-,客户、最终用户是重要的项目干系人。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SP2.7,制定项目计划,子实践：,-,制定项目各类子计划（下属计划）、覆盖项目所有活动（包括：管理、开发、采购、生产、测试、培训、度量分析、质量保证、配置管理等）。,-,确定采取纠偏措施的准则。,-,在需求变更、承诺变化时，采取纠正措施。估算不准确时，修订订计划。,工作产品：,-,文档化的项目计划及下属计划,-,其他支持计划,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,项目计划内容,项目目标；,项目组织结构及角色、职责；,项目干系人；,项目交付物列表；,工作环境；,知识、技能要求；,数据管理计划；,生命周期；,进度、成本计划及里程碑计划；,评审计划；,风险列表；,其他计划（,QC,、,QA,、,CM,、,MA,、培训、采购）,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SG2,建立和维护项目计划作为管理项目的基础,-,总结,SP2.1,编制项目预算和进度,SP,2.,2,识别项目风险,SP,2.,3,策划数据管理,SP,2.,4,策划项目资源,SP2.5,策划必要的知识和技能,SP2.6,策划干系人介入,SP2.7,制定项目计划,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SG3,建立和维护对项目计划的承诺,SP3.1,评审所有项目相关的计划以达到对项目承诺的共同理解。,SP,3.,2,协调项目计划，使项目已获得的资源与计划所需资源保持一致。,SP,3.,3,获得履行项目执行及支持职责的相关干系人对项目计划的承诺。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SP3.1,评审项目相关计划,子实践：,-,确定评审人员。,-,组织计划评审。,-,发布计划基线。,工作产品：,-,评审记录、评审报告、评审问题列表,关键点：,-,评审人员：高级经理、项目经理、,QA,、,CM,、评审委员会,-,明确评审目标、评审内容,-,制定项目计划评审检查单,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SP3.2,协调工作与资源匹配,子实践：,-,考虑计划的可行性。,-,调整需求，降低技术和性能要求。,-,申请更多资源、提高工作效率。,-,调整项目进度、预算。,-,采用外包、加班、购买,COTS,产品等形式。,工作产品：,-,计划变更申请、资源申请调配单,-,变更的项目计划、预算、需求,-,问题、协调、解决记录,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SP3.3,获得对计划承诺,子实践：,-,识别需要的承诺与支持。,-,获得内外部承诺及签字认可。,-,明确的内外部接口、汇报渠道。,-,与高层管理者评审内外部承诺。,-,采用外包、加班、购买,COTS,产品等形式。,工作产品：,-,文档化的承诺,-,项目任务书、工作任务单,-,计划评审会议纪要,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SP3.3,获得对计划承诺,关键点：,-,承诺必须是自愿的。,-,承诺必须是透明、公开的。,-,承诺及其变更必须与相关干系人进行充分协商或通报。,-,承诺必须是经过充分准备的，避免过渡承诺。,-,承诺会随时间而变，当无法实现时要提前告知。,-,承诺的实现过程要透明。,-,承诺必须有文档化的记录。,-,为了承诺要尽力而为。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,SG3,建立和维护对项目计划的承诺,-,总结,SP3.1,评审项目相关计划。,SP,3.,2,协调项目工作与资源匹配。,SP,3.,3,获得对计划的承诺。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,培训内容,项目策划的目的,与其他过程域的关系,过程域的内部结构,特定目标与特定实践,通用目标与通用实践,项目策划过程示例,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,通用目标与通用实践,-1/3,GP 2.1,建立组织方针,为策划和执行项目策划过程，制订并维护组织方针（期望：策划参数、内外部承诺、计划）,GP 2.2,策划该过程,执行项目策划过程，制订并维护需求、目标和计划。项目策划用的计划处理的是这个过程方面的总体策划和如何实施各个特定惯例。,GP2.3,提供资源,执行所策划的过程、开发工作产品和提供项目策划过程的服务，提供足够的资源。,GP2.4,分配责任,-,执行该过程、开发工作产品和提供项目策划过程的服务，分配责任和权限。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,通用目标与通用实践,-2/3,GP2.5,培训人员,必要时，对执行或支持项目策划过程的人员进行培训。,GP2.6,管理配置项,把项目策划过程的指定的工作产品置于配置管理的适当层次。,GP2.7,确定相关共利益使之介入,按计划确定项目策划过程的相关的共利益者并使之介入。,GP2.8,监控流程,依对照计划监督和控制项目策划过程，并且采取适当的纠正措施。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,通用目标与通用实践,-3/3,GP2.8,监控流程,依对照计划监督和控制项目策划过程，并且采取适当的纠正措施。,GP2.9,客观评价遵循情况,对照适用的要求、目标和标准，客观地评价项目策划过程以及该过程的工作产品和服务的遵循情况，并且处理不符合项。,GP2.10,与高层共同审查状况,高层管理者审查项目策划过程的活动、状态和结果，并解决问题。,GP3.1,建立并维护一个已定义的项目策划过程。,GP3.2,收集改进的信息。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,培训内容,项目策划的目的,与其他过程域的关系,过程域的内部结构,特定目标与特定实践,通用目标与通用实践,项目策划过程示例,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,项目策划过程示例,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,经验,&,总结,如果项目计划没做好，我们会怎样？,没有能力做出承诺，实际上也没有能力实现已经做出的承诺；,不得不始终信任技术人员的乐观；,需要浪费大量的时间与资源进行本不必要的沟通工作；,没有文档化的计划，没有能力发现实际进度与计划的偏离；,人力及物质资源不能在需要的时候到位；,成为用户不信任的、浪费他们资源的供应商（导致丢失市场）；,对以后的项目没有经验总结，意味着多个项目出现相同的错误；,错误的估算数据导致成本超支和计划延期；,项目进度不能保证，导致项目失败；,如果你不去做计划那你就计划去失败。,PROCESS IMPROVEMENT BASED ON CMMI-DEV,