老百姓大药房采购培训教材商品管理讲义.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,机密,-,仅供公司内部使用,老百姓大药房采购培训教材商品管理,目 录,采购相关指标,常用名词及公式,品类管理,1,、品类的定义,2,、品类角色的定位,3,、品类评估,4,、品类评估表,5,、品类策略,6,、品类战术,7,、品类管理的实施,六大库存异常,主要业务流程,采购相关指标,1,、销售额指标,2,、毛利率指标,3,、新商品引进成功率指标,4,、库存周转天数指标,5,、满足率指标,6,、营业外收入指标,7,、商品动销率指标,8,、商品淘汰率指标,一、采购相关指标,二、常用名词及公式,SKU,定义,:,保存库存控制的最小可用单位,，,产品统一编号的简称。,例如：单听销售的,可口可乐,是一个,SKU,，而整扎销售的可口可乐又是一个,SKU,；这两个单品在库存管理和销售是不一样的。,SKU,的三个基本概念：品项、编码、单位,KPI,KPI,是指关键业绩指标，用于分析出重点品种。,单品重要度,=,销量占比*,30%+,销额占比*,40%+,毛利额占比*,30%,注：权重可以根据分析时的侧重点作相应的调整。,二、常用名词及公式,贡献度,2,、类别毛利的贡献度,:,类别毛利的贡献度销售额占比,毛利率，贡献度比值相对愈大，表示重要性愈高。,二、常用名词及公式,二、常用名词及公式,库存监控指标,1,、平均库存期初库存,+,期末库存）,/2=,每日库存之和,/,天数,2,、周转率销售成本额,平均库存额；,3,、库存周转次数,=,移动月销售成本额,/,移动月平均库存额,4,、库存周转天数,=30,（,365,）,/,库存周转次,三、,品类管理,一个过程：,一个由供应商和零售商共同合作的过程，将品类视为经营策略单位，,专注于实现消费者价值，最终提高企业经营业绩。,目 标：,满足消费者需求，同时促进某类商品的整体销售和盈利。,品类管理是.,商品（分类）,多少数量（后勤/分类）,什么价格（价格）,在哪家店（分类/后勤）,占多大空间（分类/空间）,什么位置（空间）,有什么样的支持（促销/广告,),三、品类管理,三、,品类管理,品类:,一组被消费者了解为可以相互关联的,可以管理的,特定的商品的组合。,一个确定品类的商品组成和品类的结构分类的过程,是品类管理非常困难和非常重要的第一个步骤。,品类管理的过程：,品类的定义,品类角色的定位,品类的评估,品类评估表,品类的战略,品类的战术,品类管理的实施,品类回顾,品类的定义,品类角色的定位,品类的评估,品类评估表,品类的战略,品类的战术,品类管理的实施,品类回顾,三、,品类管理,确定一个品类在门店所有品类中扮演的角色,.,品类管理的过程,三、,品类管理,品类角色的定位,目标品类：对目标顾客具有独一无二的价值；,如抗菌消炎类、心脑血管类、糖尿病类等常规品类：重要但并不具有高度的敏感性。,如中药花茶等,场合性,/,季节性品类：,对门店形象很重要,但消费者只是偶然季节性品类消费,如防冻、防暑类的商品；,便利性品类：带给消费者每日便利；,如药店经营的日化、小食品类等,不同的品类因为其品类角色的不同，应采取不同的品类战术,:,药店,A,与商场,B,相隔很近，商品,B,超市婴儿用品非常丰富，是其目标性品类 之一。某一天，,B,卖场纸尿裤大幅度降价，药店,A,快速跟进。,B,卖场销量大 增，但,A,药店不仅生意没有增长，还损失了不少利润。这是一个典型的用 便利性品类与目标性品类竞争的例子。,三、,品类管理,三、,品类管理,如何进行品类角色定位,方法：,商品线规划,商品线规划的必要性,1,、目前各省公司商品经营目录混乱；,2,、缓解门店商品同质化现象，通用商品结构优化，提升核心商品的销售；,3,、根据市场需求和功能主治，确定弱势通用名的类型，减少门店陈列资源的浪,费；,4,、由于请货、长期缺货等因素，造成商品丢失，导致一些常规通用名的缺失，,无法满足顾客需求；,三、,品类管理,商品规划思路,“A”-,所有门店必备商品；,“,B”-,超级大店、大店、中店经营商品,“,C”-,超级大店、大店经营商品，,“,D”-,超级大店经营商品,“,X”-,备选商品,“,S”-,清场,“淘汰标识”,以系统内“是否淘汰”判定；,三、,品类管理,关键,数据指标,1,、单品在中类中的,KPI,值,=,销售数量占比*,0.3+,销售金额占比*,0.35+,销售毛利占比,*,0.35;,（体现单品的贡献度）,2,、经营集中度：有库存门店数（或有销售门店数）,/,省公司总门店数；,（体现单品的现有分布情况）,3,、通用名分类,（体现通用名的市场需求）,4,、近三个月单品分别在各店型的销售金额占比,三、,品类管理,商品定位步骤（中西成药类）,1,、初步确定,A,类的原则：,第一步：战略,+,统采毛利,第二步：单品综合,KPI,值小于,80%,，且经营集中度高于,80%,的品种；,第三步：强势通用名且单品综合,KPI,小于,80%,的品种；,第四步：考虑品牌性、价格带、三级市场、,病种需要,等因素，将部分弱势通用名列入,A,类；,2,、根据各店型的销售占比及品牌性，确定、,C,、,D,、,X,类,三、,品类管理,商品定位的原则（中药类）,1,、中药饮片分类原则,:,以满足常规处方配方原则,参考中药斗谱确定；,2,、中药小包装的分类原则,:,根据通用名及单品的销售情况确定；,3,、中药贵细定位为,X,类；,三、,品类管理,商品分类的原则（食品、日化、器械类）,1,、分类：,按大类、品牌、通用名进行分类，如,3,类的大类分成：便利食品、软胶囊、休,闲食品、无糖食品、母婴专柜品种、饮料类、其他类等；,2,、对各品牌进行定位：,通过分析品牌在大类中的,KPI,值，确定,A,类品牌；,3,、对品牌下的通用名进行定位：,确定,A,类品牌下的,A,类通用名；,4,、专柜品种定为,X,类。,三、,品类管理,商品规划步骤,1,、对省公司商品进行定位；,2,、根据定位梳理门店目录；,3,、确定门店正常请货目录；,4,、店型必备商品的在库率考核。,三、,品类管理,流 程,1,、商品管理权限划分：,取消门店增加资料、商品状态维护权限；,2,、请货目录：,部门经营商品,3,、门店新品申请流程：,门店提交,门店新品审批表,总部审批,系统处理,门店请货；,4,、门店淘汰申请流程：,门店提交,门店淘汰申请表,总部审批,系统处理,库存处理。,三、,品类管理,附 表,店淘汰申请表,申请日期,商品编码,品名,规格,产地,经营类别,零售价,淘汰原因,三个月销售数量,替代品编码,替代品名,替代规格,替代厂家,经营类别,零售价,营运部审核,店新品申请表,申请日期,编码,品名,规格,产地,申请原因,替代品编码,营运部审核,备注,三、,品类管理,品类的定义,品类角色的定位,品类的评估,品类评估表,品类的战略,品类的战术,品类管理的实施,品类回顾,三、,品类管理,品类管理的过程,分析整个品类,评 估,消费者：背景、购物习惯,市场分析：市场份额、市场差距、趋势,货架空间/品种,价格,促销,竞争者,新品引进,1、满足商圈顾客的需求；,2、符合商品结构的要求；,3、符合品类角色定位，填补病种需求空白；,4、高周转、高销售额、高购买频率的商品；,5、商品的品牌性：,6、填补空白价格带；,7,、竞争对手的因素：人无我有、人有我优；,8,、一进一出原则。,三、,品类管理,新品评估的重要性,一、了解新品滞销的原因，及时调整营销方案、价格或陈列，提升新品的商品表现力；,二、跟踪新品在各店型的销售情况，确定其商品定位；,三、及时在门店间调剂，杜绝以往到效期才关注库存处理的现象；,四、平衡门店之间的库存分布，加速商品周转；,五、有利于发掘供应商的资源。,三、,品类管理,新品评估步骤,一、确定新品评估的指标及计算方法；,二、建立新品评估的标准；,根据各项指标数据，确定新品进入,A,类、跳级、降级、延长试销期、淘汰等标,准；,三、评估后的库存处理。,三、,品类管理,四、商品线梳理,淘汰品种的确定,通过定期的商品集中度规划，对除试销期新品外的商品进行商品定位的确定，最终确定淘汰商品，淘汰商品的确定原则如下：,1,、已有同价格带且稳定供应的战略与统采毛利替代的地采品种；,2,、销售较差，有同类商品可进行替代的品种；,3,、进价或售价虚高，性价比较同类商品低的品种；,4,、同通用名商品过度重复或价格带重复；,5,、,厂家停产、换规格、国家已明令停止销售的品种。,三、,品类管理,三、,品类管理,淘汰品种的确定,如某公司的克拉霉素分散片的淘汰确定：,品名,规格,厂家,单位,零售价,进价,毛利率,经营类别,销售数量,商品定位,克拉霉素分散片,250mg*6,片,厦门金日,盒,18.5,6.4,65.7%,统采毛利,1736,A,克拉霉素分散片,0.125g*6,片,广东康美,盒,16.0,9.6,40.0%,地采毛利,254,B,克拉霉素分散片,125mg*6,片,扬子江,盒,17.8,15.8,11.2%,地采补充,50,T,品类的定义,品类角色的定位,品类的评估,品类评估表,品类的战略,品类的战术,品类管理的实施,品类回顾,三、,品类管理,品类管理的过程,制定评估表格以反映品类的角色,和品类的评估.,三、,品类管理,商品评估表,商品评估表格式,.xls,品类的定义,品类角色的定位,品类的评估,品类评估表,品类的战略,品类的战术,品类管理的实施,品类回顾,三、,品类管理,品类管理的过程,制定相应的策略以满足品类的角色并,达到评估的目标,.,商品深、宽度策略,要解决的问题,单品越多越好吗？,单品增加了，该品类销售增加了吗？,增加的新品是提升了整个品类的销售额还是蚕食了原有单品的市场份额？,三、,品类管理,商品深、宽度策略,商品宽度：丰富性，中类多，功能多,商品深度：中类中小分类多，单品多，同类中具可选择性纵深发展,三、,品类管理,品类规划要求：,宜宽不宜深,吸引顾客完成,一站式,购物为中心,商品宽度比商品深度,重要！,业态与商品结构,组合,的基本原则,品类规划要求：,宜深不宜宽,吸引顾客目标性,满足常规病种需求,商品深度比商品宽度,重要！,大卖场,社区店,三、,品类管理,商品深、宽度策略,商品深度的确定原则,是否属于目标性品类；,是否属于需要强化的差异化商品群,是否满足目标顾客的消费习惯（该品牌的价格、规格）,是否符合价格带体系（高、中、低）：,是否出现价格线零碎，影响了顾客选择；,是否符合有效的品类管理的原则：,品种有效控制与优化。过多过杂，造成单品销量少，供应商支持配合力度差，人员、面积、费用、损耗大；,考核问题：,由于要实际营业外收入，使得可能引进不符合品类定位的品种；,三、,品类管理,商品深、宽度策略,商品宽度的确定原则,竞争的差异性,如：人无我有的品类（战略、贴牌品种）；,是否满足了某个病种或某类顾客的需求；,如：特门品种、特定医院品种等,是否与其他商品拥有关联性：,如：无糖食品与糖尿病用药,是否符合卖场发展模式；,如：药店的多元化发展,是否具备该类业态的特定商品；,如：大型医疗器械、助听器等。,三、,品类管理,营业外收入考核超过对销售,的评估,未掌握商品结构,核心要求,宽度,/,深度,宽度重要性,/,深度重要性在品类规划中的运用：,在某小分类品项受一定限制的情况下，拉开价格带空间，间距过小不会增加,商品深度只会增加顾客的迷惑从而降低对顾客的吸引力,商品深、宽度策略,品类失衡的主要原因,三、,品类管理,商品深、宽度策略,价格带选择法,价格带,定义：同一品类中价格的区间。,标准：在一个小分类中至少有一个超低价位单品，该商品为同通名中最便宜的商品并有合理的品质。中间价位的占50%以上，高价位商品占20%以下,如：某门店“阿莫西林胶囊”的价格带分布,品名,厂家,售价,毛利率,阿莫西林胶囊,华北制药集团,2.94,15.6%,阿莫西林胶囊,长春海外制药,4.26,34.3%,阿莫西林胶囊,广州白云山制药,4.60,-1.2%,阿莫西林胶囊,广东康美药业,8.48,24.5%,阿莫西林胶囊,先声药业,9.70,21.6%,阿莫西林胶囊,昆明贝克诺顿,12.50,17.6%,阿莫西林胶囊,香港澳美制药厂,12.68,2.2%,阿莫西林胶囊,珠海联邦制药,21.34,1.8%,阿莫西林胶囊,哈药集团制药总厂,21.42,57.9%,三、,品类管理,零售商在制定商店策略和品类策略时存在的误区,目标客户群定义不清或不知道该吸引什么样的购物群,策略不明确，易随竞争对手而改变,某零售商开店已,4,年多，人流充足，收银台不盛重负。当附近一间新店开张并开通了载客穿梭车时，他也忍不住开通了穿梭巴士。其实，该商店此时的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客单价或忠诚度。,品类策略不能很好的支持商店策略,某商店希望吸引月收入,2000,元以上的购物群，实际上，该商店也做到了。但分析其卫生用品品类时，却发现它吸引了大量的,1000,元收入的人群。也就是说，商店费很多精力吸引来的中高收入群却不在该商店买卫生用品。,原因是该商店卫生用品品类的产品选择，陈列，促销都倾向于低档的或不知名的品牌。,三、,品类管理,品类的定义,品类角色的定位,品类的评估,品类评估表,品类的战略,品类的战术,品类管理的实施,品类回顾,三、,品类管理,品类管理的过程,制定特定的行动计划以达到品类的战略要求.,三、,品类管理,行动计划,品种：市场机会、贡献,价格：竞争位置、敏感,高效促销：手段、商品、频率、期限、时间、地点,货架陈列：在门店的位置、空间的分配、商品的布置(中类,小类,品牌,),、商品的归类,库存：目标订货周期、投资回报、单位面积销售额,品类战术货架管理,陈列商品时需要考虑：,1,、品类角色,2,、品类相邻性：,如感冒类与抗生素的关联性陈列；,3,、购买者的购买决策过程,买产品时考虑功能，品牌，价格等的先后次序；,4,、公平货架原则,根据产品表现确定陈列面位。,三、,品类管理,品类的定义,品类角色的定位,品类的评估,品类评估表,品类的战略,品类的战术,品类管理的实施,品类回顾,三、,品类管理,品类管理的过程,实施 -计划,计划,-,批准的过程、有关责任的分配,时间表,七、常用商品分析报表,0,库存,0,销售,负毛利率,负库存,高库存,脱销,近效期商品也称异常商品,(,七大异常,),商品六大异常,四、异常情况解析,0,库存,0,库存定义：商品的库存数量为,0,。,为什么会出现,0,库存？,销售突然增大，商品被抢购一空,门店没有请货，导致缺货,门店已缺货，但请货未满足（配送未配送配送没货或市场缺货）,其它原因,0,库存的影响,在商品集中度规划以后，我们的部门经营商品目录均为请货目录（不准备经营的走淘汰流程和不激活商品流程），所以缺货是犯罪，是销售的天敌,对策,对于,0,库存商品要能解释存在的合理性，寻找存在不合理原因的地方改善。,对缺货进行跟踪和协调管理（如实施调拨），并进行考核工作,紧急请货或调拨,四、异常情况解析,0,销售,0,销售定义：商品的销售数量为,0,。,为什么会出现,0,销售？,商品不适销,门店仓库有货，但货架上缺货,库存为,0,其他原因,0,销售的影响,目前，销售和价格带因素是商品优化时淘汰商品的两个主要依据,占据卖场空间，浪费资源,效期报损的风险很大,占压资金,对策,特别关注缺货（库存）导致的销售的商品抓当前状态,联系供应商，一起制定和执行销售提升方案,减少库存（调拨,/,退货），减少资金和损耗压力。,四、异常情况解析,负毛利,负毛利率定义：商品的销货毛利率小于,0,。,为什么会出现负毛利率？,确保价格形象，主动将价格定为负毛利率（如开业特价）,被动跟随竞争对手定价而出现的负毛利率,负毛利率的影响,负毛利直接为公司带来损失,会引起竞争对手发动价格战,对策,负毛利商品存在的合理性要能解释，采购应积极议价，降低成本，减少公司的损失。,关注商品的进价波动，价格不能一成不变。,积极市调，重点关注负毛利商品的市场价格变化情况，快速做出应对。,四、异常情况解析,负库存,负库存定义：商品的库存数量为负。,为什么会出现负库存,一品多码，多码一品,卖错规格，如最小销售单位与组合包装混淆,未入库就匆忙上架销售,店内码粘贴错误,退货开票但实物未退,仓库多配送,其他原因,红库是库存数据不准确的标志,红库的商品的成本价,=,售价，所以红库没有毛利，导致门店整体的毛利率水平偏低，,对策：,每出现一个红库，我们就要检讨，积极的寻找出现红库的原因，找出共性，加以改善，杜绝此类现象的再次发生,库存修正：手工报损报溢单/,盘点,四、异常情况解析,脱 销,脱销定义：商品库存不足以维持到下次配送来货。,(,库存周转天数小于,3,天,),为什么会出现脱销？,商品销量突然增大,没有及时配送,其他原因,脱销的影响,脱销也是销售的天敌,脱销也是我们库存管理水平的一个标志,对策,紧急请货或调拨,四、异常情况解析,高库存,高库存定义：商品库存周转天数超过,90,天的商品。,为什么会出现高库存？,商品不动销或销售不好，导致库存周转天数过大,请货数量过多,其他原因,高库存的影响,浪费我们的资源（货架,/,空间等）,风险增大（如损耗风险）,对策,分析原因，找出解决办法（调拨退货返仓退货促销）,换位置,-,促销,四、异常情况解析近效期,近效期定义：门店商品离失效日期少于六个月的商品。,为什么会出现近效期？,仓库滞留时间太长,商品销售不佳，在货架上时间太长,其他原因,近效期的影响,近效期商品可能给公司带来损失，且须要用十倍的销售才能偿还。,对策,遵照先进先出的原则,与供应商办理退换货,积极推销和促销,近效期甩货要坚决：回笼资金，减少损耗，减少人力。,四、异常情况解析,十、主要业务流程简述,五、采购主要业务流程简述,新品引进流程,新品引进说明表上报,审批、回复,在系统内提交新品申请单,审核,审核,生成编码,商品管理部,登记收费新品编码，省公司财务部检核,不定期检核新品收费情况,信息系统外流程,信息系统内流程,采购退出流程,新建返厂单,确定可退商品通知,供货商到仓库收货,返厂单采购审核,返厂单质检审核,购进付款,退货票据,减少库存,减少应付,商品出库,信息流,票流,物流,出库复核,十、主要业务流程简述,五、采购主要业务流程简述,Thank You!,祝各位美梦成真!,