房地产业务流程管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,讲师介绍,jiangyz,TEL:[phone],教育：工学硕士,经验：11年管理咨询经验,资格：注册高级审核员,注册验证审核员,注册培训讲师,项目：,流程管理/绩效管理,/,质量体系,咨询与培训的典型客户：,100多家国内外知名企业提供咨询和培训,IBM,SIEMENS（,西门子）,PHILIPS（,飞利浦）,SANYO（,日三洋）,联想/美的/格力,平安保险（深圳/南京/天津）,中国人寿（北京/青岛/中山）,万科地产（深圳/北京/上海/沈阳/天津,）,南京银城地产,西安紫薇地产,上海上实城市投资发展公司,康达信总经理,江跃宗,1,房地产业务流程管理,一、流程概念/流程要素/业务流程管理模型（什么是流程？）,二、流程的分类（流程有哪些类别？）,三、流程识别/描述（房地产开发有哪些流程？）,四、流程的诊断、评价、绩效衡量（我们的流程表现如何？）,五、房地产业务流程的特点（我们的流程有什么不同？）,六、流程分析（如何分析流程？）,七、流程的再设计,(如何设计流程?),八、流程改进与再造,(如何改进流程？),九、流程的监控,十、流程管理的关键成功因素,目录,2,几个问题,ISO9000,与流程管理的关系是什么？,组织应该建立多少个流程是合适的？,如何识别房地产的关键流程？,如何识别流程的关键控制点？,什么是卓越的流程？,如何建立卓越的流程管理体系？,3,ISO9000,关注流程的规范化，流程管理关注流程绩效,组织管理,流程管理,绩效管理,ISO9000,主要内容,1）组织目标,2）组织结构与接口,3）组织职能,4）组织管控模式,1）流程识别和描述,2）流程结构和关系,3）流程分析,4）流程优化或再造,5）流程的执行和监控,1）绩效策划,2）目标设计与分解,3）绩效管理实施,4）绩效跟踪与反馈,5）绩效持续改进,1）,基于,PDCA,管理循环满足客户要求,2）建立质量体系文件并实施,3）通过内部和外部审核实现进行体系的持续改进,关注重点,组织结构与管控模式,以流程为中心,提高流程的绩效,流程分析和优化,流程的持续改进,提升组织的绩效,确保绩效目标的达成,绩效改进,八项质量管理原则应用,与质量体系有关的流程,流程的规范化和执行,主要作用,明确组织框架和部门主要职能和权限，实现扁平高效的组织运作,提升流程运作效率，确保流程运作顺畅，实现管理的一致性、延续性和协调性,通过组织绩效管理实现组织绩效目标，并持续改进组织绩效,作为一种管理工具，实现规范化、标准化和系统化的管理，提高组织自我完善的能力,关联关系,组织框架和管控模式的确定是实现流程管理的基本导向,1）岗位职责和绩效考核需要围绕流程展开，因此流程是人力资源管理的基础,2）流程识别和分析是实现,ISO,过程管理方法的有效途径，先进行流程分析再进行流程文件的规范，才能有效提高运营绩效,1）流程绩效管理是绩效管理的一部分,2）组织绩效目标是通过流程运行达成的,3）,通过组织绩效目标分解流程绩效目标再分解为岗位绩效目标,4）绩效管理是实现有效的流程管理的保障,1）,ISO9000,主要针对质量管理提出的管理框架，但没有具体的操作方法和如何实现过程管理的最优化因此需要结合流程管理进行,2）如何衡量,ISO,运行效果并保证其持续达到执行需要通过绩效管理来驱动,ISO9000,提供了提升质量的管理工具，其目的是提升顾客满意，流程管理强调以提升流程绩效为目的，通过流程优化或再造，提升流程运作效率并最终提升组织的绩效。,4,组织运营最基本的三要素是什么？,人,文化,战略,组织,产品,价值观,制度,技术,组织运营,流程,5,组织营运最基本的三要素-人 流程 产品,流程,PROCESS,产品,PRODUCT,人,PEOPLE,卓越的组织,卓,越,的,人,卓,越,流,程,卓,越,产,品,哪个更重要？,3,P-People,Process,Product,6,组织要素之间的关系,相互影响,相互作用,流程是实现产品的载体,产品是人按照流程运行的结果,人是流程和产品的设计和实现者,什么要素最重要？,是流程决定岗位还是岗位决定了流程？,8,战略、组织、流程与绩效,战略与规划,组织管理体系,资源保障与绩效驱动体系,人力资源,基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管理体系,IT,组织绩效,梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理支持流程，以,ISO9001,为工具完善流程,组织目标 组织结构 管控模式,建立有效的内部监控审核体系,通过定期的内部审核和,管理评审确保体系的执行,流程绩效,流程管理体系,项目评估,员工绩效,通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系,1,2,3,4,战略与组织,流程与,ISO,执行,项目策划,设计开发,采购管理,工程施工,。,营销管理,客户关系,。,9,组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体,组织（战略）目标,组织,人员,信息,技术,绩效管理,组织结构设计,部门职能规划,职能部门与项目处职能接口,人力资源管理,运作效率提高,信息系统运行,管理信息系统规划,绩效管理体系设计 绩效驱动,绩效评估与改进 绩效反馈与应用,可行性研究、项目策划,工程建设管理,销售服务管理,客户关系管理,成本、财务管理,行政、人力资源管理,运作流程,设计管理,资产管理,监控管理,10,流程概念,流程与过程有什么不同吗？,PROCESS,FLOW CHART,11,请描述一个完整的出差流程,描述出差流程,-思科的出差报销流程,12,什么是流程？,需求（输入）,满足需求（输出）,13,流程（过程）模式图,相互关联或相互作用,的活动和控制方法,输入,规定要求,（包括资源）,输出,要求满足,（过程的结果）,监视和测量,14,流程（过程）顺序模式,一个过程的输出可能是另一个过程的输入并且与整个网络或体系相互联系或影响,15,输入,输出,流程的定义,一组将输入转化为输出的相互,关联,或相互,作用,的活动,输入,输入,输入,输出,输出,输出,输出,输入,输入,输出,组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系,16,培训流程的输入输出,输入,确认的培训需求,输出,满足培训需求,培训过程和结果的测量评估确保满足要求,培训策划,培训组织,培训实施,效果评估,一个过程(活动)的输出可能是下一个过程(活动)的输入,一个过程(活动)的输出错误(不合格)导致最终输出结果的错误(不合格),要确保过程最终结果达到预期目标的要求,就需要,17,培训过程中活动的输入和输出,培训需求调查确认,培训策划,培训组织,效果评估与反馈,培训实施,培训需求更新,输入,调查表,输入,输入,输入,输入,输出,需求确认,输出,培训计划,输出,培训记录,输出,评估结果,输出,形成新需求,培训目标确定,培训讲师选择,培训内容确定,培训资料准备,18,流程的5个特性,目标性,结构性,接口与关联性,系统性,动态性,战略管理与策划流程,市场分析,业务实现流程,测量监控和改进流程,产品开发,项目策划,流程设计,产品实现,业务支持流程管理流程,P,D,C,A,19,流程的目的,为什么要有流程？,如何衡量增值？,顾客的角度如何衡量？,输入和输出的比较,活动增值与流程增值不同,考虑对象不同，衡量标准不同,-如顾客关于成本顾客与组织之间可能不一致,同一类活动在不同的组织可能是增值也可能是不增值，如检验、审计及监控活动,丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有,85%的工人没有做工作:,5%的人看不出来是在工作,25%的人正在等待着什么,30%的人正在为增加库存而工作,25%的人正在按照低效的标准或方法工作,20,流程管理,流程象人体的神经系统,它确保了组织,功能的正常运转与协调一致性,流程是组织的基本运作环境,直接影响到,人的行为进而影响组织的文化,坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏,为什么我们总是出错？,已经习惯了!,流程管理定义：？,管理一个或者几个流程的一种体制，把责任和义务端对端地分配给流程所有者（托马斯伯特尔斯）,通过对流程的要素进行管理,以达成流程的绩效目标的过程,21,流程的要素,构成流程的核心及隐含的要素,22,流程的要素十二要素,A,活动,I,输入,O,输出,R,资源,V,价值,I,接口,R,职责,R,风险,C,成本,T,时效,M,方法,S,顺序,核心要素,23,流程管理的好处有责 有序 有效 高效,保证目标的持续实现,提升组织的运作效率 实现管理一致性,实现管理模式的转变,构建有竞争力的管理平台,组织目标通过有效的流程运作来实现通过流程管理实现流程的目标最终保证组织目标的持续实现,理顺内部运作流程及流程之间的接口，消除流程的瓶颈提高流程的运行效率降低运营成本，实现组织内部运营及管理的一致性,通过流程管理的实施将以职能为中心的传统管理模式转变为以流程为中心的管理模式,通过流程结构和流程网络的建立，明确流程关系和流程运行标准和要求，将最优经验显性化，构建持续改进的管理平台,实现顾客的高度满意,建立以顾客为关注焦点的流程管理体系，实现顾客的高度满意并提高顾客的信任度和忠诚度,组织内部文化转变,以有形的流程影响组织的内部文化并带动组织文化的转变,建立高效沟通/开放/知识共享/有效执行的内部文化,24,流程管理是实现精益化生产的必然途径,创业期,成长期,成熟期,规模,/,市场影响力,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,万科处于从规范化进入精细化管理的过程,25,流程管理实现从职能导向到流程导向的转变,反思知音卡的申请和使用流程的问题,26,流程管理步骤,1,.流程管理体系诊断,2,.,流程识别,/描述,流程分析/讨论,/,确定,4,.流程运行,/监控,诊断,报告,初步,改进,方案,主/子,流程,描述,流程和,要求,要素,分析,改进,方案,执行,新流程,监控,流程,诊断,评价,诊断,计划,5.流程改进,持续,改进,主要工作,输出,制定全面的诊断计划,对现流程进行评价,提出诊断结果,缺少,不完整,未执行,提出需要改善的建议,诊断报告,改进方案,按照流程识别方法进行流程识别,使用,VISIO2002,描述流程,针对,KPI,描述流程的具体作业要求,流程清单,流程图,手册/程序/作业指引,使用要素分析工具进行流程完整性、针对性、可操作性、效率、可控性进行分析,提出具体的流程改进方案,按照方案要求进行讨论,最终确定文件,流程分析报告,流程改进方案,培训流程和考试,按照批准的新流程要求执行,填写执行记录,按照监控流程执行流程审核,提交审核报告和纠正要求,流程执行记录,流程审核报告,纠正措施报告,责任部门按照纠正要求进行纠正,纠正效果与绩效挂钩,纠正报告,时间,1周,1个月,1个月,3个月以上,长期,流程,定稿,27,房地产业务流程管理,一、流程概念/流程要素/业务流程管理模型（什么是流程？）,二、流程的分类（流程有哪些类别？）,三、流程识别/描述（房地产开发有哪些流程？）,四、流程的诊断、评价、绩效衡量（我们的流程表现如何？）,五、房地产业务流程的特点（我们的流程有什么不同？）,六、流程分析（如何分析流程？）,七、流程的再设计(如何设计流程?),八、流程改进与再造(如何改进流程？),九、流程的监控,十、流程管理的关键成功因素,目录,28,流程的分类,层次,主流程(一二级),子流程(三级及以下),重要性,核心流程,非核心流程,关键流程-对组织目标产生影响的流程,非关键流程,类型,业务流程,管理支持流程,功能,组织的管理,资源的管理,产品实现,监视、测量和改进,对象,内部流程,外部流程,关键和核心流程有什么区别？,29,主流程与子流程管理体系至少要确定三级流程,主流程(一二级),ISO,程序,-跨部门或跨多个岗位,-多个关键活动和职能,子流程(三级及以下),ISO,作业指导书,-支持上级流程,-个别部门及部门内部活动为主,30,主流程与子流程,项目部,采购部,工程部,营销部,流程1,流程2,流程3,31,流程树结构,资料来源：罗兰,贝格,流程树结构,第二级流程,L2.1,流程,L2.1.1,第三/四级流程,第一级流程,L1,第二级流程,L2.2,第二级流程,第二级流程,第二级流程,第二级流程,行动1,行动1,行动1,行动1,行动1,流程,L2.1.2,行动2,行动2,行动2,行动2,行动2,流程,L2.1.2.1,行动3,行动3,行动3,行动3,行动3,活动1,行动4,活动2,活动36,32,流程树结构,流程树结构表,2.1.2,2.1.1,2.1,2,1.2.3,1.2.2,1.2.1,1.2,1.1.1,1.1,1,负责人,流程名称,第三级流程,第二级流程,第一级流程,资料来源：罗兰,贝格,33,培训流程树,培训需求调查确认,培训策划,培训组织,效果评估与反馈,培训实施,培训需求更新,输入,调查表,输入,输入,输入,输入,输出,需求确认,输出,培训计划,输出,培训记录,输出,评估结果,输出,形成新需求,培训目标确定,培训讲师选择,培训内容确定,培训资料准备,1.人力资源管理流程,2.培训流程,3.培训策划流程,4.培训讲师选择与评价流程,34,某房地产流程树结构,35,核心流程与关键流程,核心流程：,与产品有关的直接产生价值的业务类流程,如：,关键流程：,对流程价值产生重要影响的流程,包括业务流程及管理流程,如：,36,管理支持流程,流程价值链,业务流程,业务流程是指产品实现流程,例如:,市场调研流程,产品开发流程,施工管理流程,销售流程,顾客服务流程,包括房地产开发产生收益的核心作业,管理支持流程,支持流程为其它流程提供基本的框,架和底层基础,没有这些管理支持流程,核心流程不,可能有效运作,客,户,主业务,流程,流程基于顾客最终为顾客创价造值,37,流程管理文件、规范、制度,流程管理文件不能覆盖所有的管理要求,必要时需要操作规范、标准或规则的支持,制度强调的是能做什么，不能做什么，流程管理文件关注的是如何做,38,房地产业务流程管理,一、流程概念/流程要素/业务流程管理模型（什么是流程？）,二、流程的分类（流程有哪些类别？）,三、流程识别/描述（房地产开发有哪些流程？）,四、流程的诊断、评价、绩效衡量（我们的流程表现如何？）,五、房地产业务流程的特点与常见问题（我们的流程有什么不同？）,六、流程分析（如何分析流程？）,七、流程的再设计(如何设计流程?),八、流程改进与再造(如何改进流程？),九、流程的监控,十、流程管理的关键成功因素,目录,39,识别流程和描述流程是进行流程分析的基础,流程清单,流程描述,40,如何识别流程？,1）,产品实现过程分解法核心流程识别,2）目标分析法关键流程识别,3）职能分析法部门流程识别,4）顾客需求分析法顾客导向流程识别,5),PDCA,分析法系统流程识别,-组织的流程是隐含的,-组织的流程是一个系统和网络,-组织的重点是关注核心和关键流程,41,如何识别公司内部的流程？,产品实现（业务）过程分解法（主）,从顾客到顾客,闭环,考虑辅助过程（资源管理、监视测量）,业务流程例：,42,房地产产品实现过程的流程识别,流程识别范例,43,如何识别流程？,目标分析法,总目标,部门目标,员工目标,目标需要流程支持其实现,如：顾客服务的目标是什么？流程？,销售的目标是什么？,信息技术中心的目标是什么？,投诉处理的目标是什么？,44,目标分解流程,顾客,满意率,产品质量,顾客服务,及时交付,快速响应,质量管理体系流程,施工质量控制流程,产品质量控制流程,顾客服务流程,顾客满意监视流程,顾客投诉处理流程,采购管理流程,施工进度控制流程,销售管理流程,及时交付流程,顾客信息反馈流程,内部沟通流程,顾客回访流程,组织,KPI,关键成功因素,KSF,关键流程,KP,流程部门指标,岗位指标,相关岗位关键活动,相关部门,退房率,工程优良率,不合格数,体系,NC,数,顾客满意率,顾客投诉率,顾客留住率,采购及时率,计划执行率,合同执行率,及时交付率,及时处理率,沟通及时性,回访及时性,回访覆盖率,项目部,工程部,客服部,各相关部,工程部,项目部,销售部,客服部,设计控制,过程检验,产品检验,体系维护,及时服务,服务监视,投诉处理,45,如何识别流程？,职能分析法：,考虑内部的主要职能,考虑内部主要的活动,考虑内部主要的活动之间的关系,考虑跨部门活动及协助职能（接口职能）,考虑横向（部门之间）和纵向（总公司与分公司）,考虑与顾客的接口,46,如何识别流程？,职能分析法：,部门的主要职责是什么辅助职能是什么？,有哪些流程？,内部与哪些部门接口？,与顾客有哪些接口？,47,如何识别流程？,顾客需求分析法,顾客在整个服务过程中有什么需求？,顾客应该知道什么？,自己办理流程,公司服务的提供流程,公司承诺,相关知识,超值服务,可以在服务手册中体现,48,房地产流程清单,流程模块,流程名称,流程状态,主流程,子流程,新增,修改,流程说明,可行性研究,(2),项目论证流程,明确项目可行性研究调研过程中各部门的参与,土地获得流程,明确土地获取过程管理,新项目策划,(1),产品定位策划流程,明确项目开发定位的过程,设计管理,(,14),设计管理流程,明确项目设计全过程所有阶段,设计前期阶段作业流程,项目设计前期阶段管理,实施方案设计作业流程,项目设计实施方案阶段管理,施工图设计阶段作业流程,项目设计施工图阶段管理,建筑施工现场配合作业流程,明确设计部与项目的配合,49,房地产流程清单,流程模块,流程名称,流程状态,主流程,子流程,新增,修改,流程说明,设计管理,景观设计作业流程,项目景观管理,景观施工现场配合作业流程,明确设计部与项目的配合,卖场室内装修作业流程,明确设计部与项目的配合,全装修设计作业流程,涉及项目需全装修的设计管理,交楼标准室内装修作业流程,明确设计部与项目的配合,顾客变更管理流程,顾客提出变更后的设计管理,设计变更管理流程,其他设计变更引起的设计管理,房屋测绘报告管理流程,明确房屋测绘过程,图纸管理作业流程,明确图纸的管理,50,房地产流程清单,流程模块,流程名称,流程状态,主流程,子流程,新增,修改,流程说明,工程建设,(2,4),工程管理策划流程,明确工程策划流程,项目工程管理流程,明确工程管理所有阶段,工程采购管理流程,明确工程采购过程,工程供方资格管理流程,针对供方评价选择,工程供方资质预审作业流程,针对供方评价选择,采购方式选择作业流程,针对如何选择采购方式,工程战略采购作业流程,针对战略采购,工程直接采购作业流程,针对直接采购,工程招标采购作业流程,针对招标采购,工程合同交底作业流程,针对工程合同交底,工程合同履约情况检查作业流程,明确合同履约检查流程,工程设备物料控制作业流程,针对采购的设备物料,51,房地产流程清单,流程模块,流程名称,流程状态,主流程,子流程,新增,修改,流程说明,工程建设,施工组织设计及重要施工方案评审作业流程,施工前事项,监理规划评审作业流程,施工前事项,现场临建三通一平施工作业流程,施工前事项,工程信息上报作业流程,项目经理部信息的上报,工程现场文件管理作业流程,针对工程技术文件,工程进度控制作业流程,针对工程进度管理,工程质量控制作业流程,针对工程质量管理,月度工程检查流程,入住前内部验收作业流程,考虑验收流程及配合,安全文明施工管理作业流程,针对安全文明施工,现场签证管理作业流程,现场签证的手续装修前土建验收作业流程,考虑验收流程及配合,工程验收作业流程,考虑验收流程及配合,52,房地产流程清单,流程模块,流程名称,流程状态,主流程,子流程,新增,修改,流程说明,营销服务,(,10),售前管理流程,销售前事项,销售进程管理流程,销售中事项,售后管理流程,销售后事项,初始备案登记作业流程,明确初始备案过程,商品房预售许可证办理作业流程,明确预售证办理过程,售中事务办理作业流程,明确销售过程中管理,对外广告发布审批作业流程,针对广告审批,销售手续完善作业流程,明确销售手续的管理,折扣审批作业流程,针对折扣审批,价格审批作业流程,针对价格审批,营销计划编制作业指引,销售手册编写作业指引,现场销售接待礼仪指引,53,房地产流程清单,流程模块,流程名称,流程状态,主流程,子流程,新增,修改,流程说明,客户服务,(,5),顾客投诉处理流程,明确投诉处理流程,顾客满意度测量流程,明确满意度调查流程,入伙后退换房作业流程,明确退房手续,工程维修作业流程,明确工程维修流程,工程质量保证金支付作业流程,明确支付手续,成本管理,(6),工程成本管理流程,明确全过程成本管理的概念,工程预决算编制及审核作业流程,针对预算,成本管理软件操作流程,针对软件操作,责任成本管理体系操作流程,针对成本管理体系的管理,区域成本信息共享管理维护操作流程,针对全区域成本信息,目标成本调整作业流程,明确如何调整成本目标,监控,(,1),工作及服务质量控制流程,明确如何检查工作服务质量,54,房地产流程清单,流程模块,流程名称,流程状态,主流程,子流程,新增,修改,流程说明,财务管理,(3),工程付款作业流程,明确工程付款手续,工程扣款管理作业流程,明确工程扣款手续,销售收款作业流程,明确销售收款手续,行政管理,(,7),文件收发控制流程,明确文件收发手续,档案管理流程,明确档案管理流程,法律纠纷处理作业流程,针对开发全过程的法律事务,外聘律师管理作业流程,明确外聘律师的选择、评价,印鉴管理作业流程,明确印章的管理,电脑配置作业流程,明确电脑配置手续,电脑维护作业流程,为公司,OA,系统服务,55,房地产流程清单,流程模块,流程名称,流程状态,主流程,子流程,新增,修改,流程说明,人力资源管理,(9),人力资源管理流程,明确人力资源管理事项,人力资源规划作业流程,针对规划的过程,招聘管理作业流程,明确招聘手续,试用与转正作业流程,明确试用、转正手续,绩效考核作业流程,明确考核过程,培训计划作业流程,明确培训的制订过程,培训实施作业流程,明确培训实施过程,培训评估作业流程,明确培训评估过程,离职审批及手续办理作业流程,明确离职手续,56,房地产流程清单,流程模块,流程名称,流程状态,主流程,子流程,新增,修改,流程说明,资产管理,(,5),资产管理流程,明确资产管理的事项,固定资产管理作业流程针对固定资产,低值易耗品管理作业流程,针对,低值易耗品,样板间物品管理作业流程,针对样板间物品,工作资源配置作业流程,明确工作资源配置的管理,57,流程细分程度,采购流程可以细分为,-采购计划管理,-采购跟踪管理,-采购验收流程,是一个流程还是分解为3个流程?取决于,1)细分流程的重要程度(以前是否出现过问题?),2)衡量指标中细分流程是否为结果性指标,结果性指标是否很重要?,3)细分流程是否能够单独形成闭环?,如培训计划是否要独立编写一个流程?,根据组织的管理现状决定流程的细分程度,58,流程文件范例,顾客投诉处理流程,59,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。,一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。,什么是流程图？,60,流程图绘制,流程图绘制主要包括以下三项内容：,理解流程,编制流程图,完善流程图,61,流程图绘制,流程图绘制基础,有明确定义的开端和结束,有输入必有输出,在整个企业组织中“流动”,不局限于单一的功能和部门,流程,输入,输出,62,界定流程目的范围,Step 1,确定流程责任人,Step 2,确定流程目标,KPI,Step 3,识别,CP/CCP,Step 4,编制流程图,Step5,分析和优化流程,Step 7,CP,方法描述,Step 8,流程文件的编写步骤,输出文件及信息流要求,Step 9,表格设计,Step 10,链接活动分配职责,Step 6,流程绩效测量,Step 12,流程审核与评审,Step 13,流程持续改进和修订,Step 14,流程执行,Step 11,P,D,C A,63,流程图的格式,宋体,标题采用14号字体、加粗、中间对齐,岗位（部门）采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐,框内采用8号字体、普通不加粗、中间对齐,连线采用与框内同样字体、中间对齐,尽量避免相交线,流程图交付要求,64,质量体系流程图：字体,流程图名称：14号,岗位名称：10号,其它文字：68号,中文：宋体 标准,英文：,TIMES NEW ROMAN,65,质量体系流程图：要求,部门名词称谓统一,支持性文件的范围,引用的其他程序文件,引用的作业指导书,标准表格,66,编制要求,框图形状：4种,如申请、审核,如是否批准,如支持的作业指导书,如记录保存,活动,判断,支持,流程,记录,归档,67,质量体系流程图：实例前半部,68,质量体系流程图：实例后半部,69,质量体系流程图：实例整体,70,绘图软件介绍,安装,VISIO 2003：,71,编制要求,部门岗位描述,当与顾客有关联时必须有顾客一栏,尽可能描述岗位而不是部门，特别是审核、批准类,文字描述要求：,框图内用活动来描述,采用如申请、审核、批准、文件编制、记录保存、归档,不能采用如顾客文件、表格、奖惩措施、改进方法,语言简练，字数不超过8个,典型如,根据培训需求编制年度计划,，应为,编制年度计划,72,编制要求,详细程度,以新员工能够基本清楚运作过程为标准,流程闭环,流程尽可能形成闭环,相关文件,（流程）,支持的作业指引（流程）,填写的相关的程序表格名称,表格区不够可以采用粘贴的方法解决,73,流程描述的关注点关键点（CP）的识别,KPI,指标倒推法,确定流程的,KPI-,关键绩效指标,分析影响,KPI,的关键活动,分析可能会出现或已经发生过的问题,在文件描述中描述影响,KPI,的流程要素要求,74,流程编制练习,1）顾客投诉处理流程,2）设计变更管理流程,3）材料采购管理流程,75,房地产业务流程管理,一、流程概念/流程要素/业务流程管理模型（什么是流程？）,二、流程的分类（流程有哪些类别？）,三、流程识别/描述（房地产开发有哪些流程？）,四、流程的诊断、评价、绩效衡量（我们的流程表现如何？）,五、房地产业务流程的特点与常见问题（我们的流程有什么不同？）,六、流程分析（如何分析流程？）,七、流程的再设计(如何设计流程?),八、流程改进与再造(如何改进流程？),九、流程的监控,十、流程管理的关键成功因素,目录,76,什么是卓越的流程,卓越的流程的三个标志：,有效（,Effective）,高效(,Efficient),适应(,Adaptable),有效性强调的是结果即结果有效，是指达成高绩效的流程目标的程度卓越的流程应该能够实现预期的绩效目标。这就要求“做正确的事情（,Doing right things）”,高效性强调的是过程即过程效率，是指以最低的成本获得有效的结果。这就要求“正确地做事情（,Doing things right）,适应性强调的是持续即持续适应，是指在不同的环境下（内外部环境）能够保持有效和高效（一定的流程宽度和灵活性）。,77,什么是卓越的流程,要实现流程的有效性要关注四个方面,基于目标导向,关注顾客,设定明确的有竞争力的,KPI,指标,对,KPI,指标进行测量和监控,实现流程的高效性要关注以下三个方面,关注整体利益,明确的责任和权限,可操作,实现流程的适应性要关注以下三个方面,流程要具有前瞻性并保持适当的灵活性，能够预见并适应内 外部经营环境的变化,能够有效平衡运作成本、风险与效率的关系,流程本身有自我完善的能力和机制,78,流程的绩效衡量-设计流程的关键绩效指标,流程的,KPI-Key Performance Indicator,从组织目标进行分解,按照,AQCTR,结构化:,A-AMOUNT(,数量,如完成率、达成率等,),Q-QUALITY(,质量,如满意率、差错率、合格率、直通率等,),C-COST(,成本,如成本达成率、预算达成率,),T-TIME(,时效,如通流效率、及时率、按时完成率,),R-RISK(,风险,如危机事件、事故、非预期损失、媒体曝光）,按照对象的结构化,顾客,员工,股东,管理层,79,流程效率的一种计算方法通流效率,通流效率(增值活动的时间/流程完成的总时间),X100%,用一例来说明:投诉处理流程,客户投诉到投诉处理完成流程的通流率,活动 活动时间 传递/等待时间,服务部门接受投诉,分类并记录 5分钟,初步确定处理方案 10分钟,传递记录将投诉报告给上级审批 2小时,上级签批方案 2分钟,将处理单交责任部门经理确认 2小时,责任部门经理签批 2分钟,交责任人处理 2小时,内部协调 3小时,按照方案处理 30分钟,处理完成反馈给服务部门 2小时,反馈处理结果说明 10分钟,服务部门确认 10分种,服务部门反馈给客户 10分钟,时间合计 79分钟 11小时,通流效率=79分钟/(11,X60+79)=10.69%,也就是说如果按照上述的流程来处理客户投诉，如果用12个小时多一点（不到两个工作日）的时间来完成处理过程，其通流效率只有不到11，近90的时间是不增值的活动。在很多流程中这种不产生价值的活动占了流程的大部分时间，因此减少这些活动的时间就可以大大提高流程的运行效率。,80,流程诊断与评价,管理问题的识别-最需要关注的三个方面,流程问题,流程设计问题,流程执行问题,流程监控问题,人的问题,能力与素质,激励,组织结构的问题,职责与权限,职能分配,授权与沟通,人,产品,流程,组织最重要的三要素,81,流程诊断与评价,流程诊断目的,确定流程的合理性,识别流程的问题点,流程设计,流程再造与改进,82,流程管理体系,流程诊断将采用水平对比方法,Benchmarking,进行评价,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,对最佳实践的表述,对应于最佳实践，公司现状的表述,要缩小与最佳业务实践之间的差距，有哪些改进的机会，改进所带来的潜在收益,对最佳实践的表述,对应于最佳实践，公司现状的表述,要缩小与最佳业务实践之间的差距，有哪些改进的机会，改进所带来的潜在收益,类别,最佳实践比较,需大力度改进,有待改善,符合最佳实践,对于现状是否需要改进提出框架性评估,改进方向,组织结构调整,流程优化,技术方案,83,诊断阶段,成果示例,问题1,问题2,问题3,示例：流程诊断结果,诊断报告主要内容,管理诊断基本发现,主要问题描述和分析,改进空间与目标的评估,改进内容优先级和可操作性分析,初步的改进方向,示例：流程及人力资源满意度调查分析,84,房屋维修流程的绩效分析,85,组织KPI分解方法,86,组织KPI分解方法,87,房地产业务流程管理,一、流程概念/流程要素/业务流程管理模型（什么是流程？）,二、流程的分类（流程有哪些类别？）,三、流程识别/描述（房地产开发有哪些流程？）,四、流程的诊断、评价、绩效衡量（我们的流程表现如何？）,五、房地产业务流程的特点（我们的流程有什么不同？）六、流程分析（如何分析流程？）,七、流程的再设计(如何设计流程?),八、流程改进与再造(如何改进流程？),九、流程的监控,十、流程管理的关键成功因素,目录,88,房地产业务流程的特点,T:,运作周期长,I:,外部接口多,C:,核心业务流程控制难,M:,并行运作多,难于形成标准化运作,89,房地产业务流程管理,一、流程概念/流程要素/业务流程管理模型（什么是流程？）,二、流程的分类（流程有哪些类别？）,三、流程识别/描述（房地产开发有哪些流程？）,四、流程的诊断、评价、绩效衡量（我们的流程表现如何？）,五、房地产业务流程的特点（我们的流程有什么不同？）,六、流程分析（如何分析流程？）,七、流程的再设计(如何设计流程?),八、流程改进与再造(如何改进流程？),九、流程的监控,十、流程管理的关键成功因素,目录,90,流程分析法,一,KPI,指标分析法,分解流程指标,识别关键控制点(,CP),二 关键要素分析法,识别流程内在相关要素问题,关键问题分析法,三 问题分析法,识别关键问题,91,活动3,输入,输出,接口,价值,时间,职责,接口,目标,成本,方法,监控,输入,活动3,活动 2,活动2,活动1,活动1,输出/入,输入,输出/入,活动3,风险,流程分析模型,KPI,92,流程的绩效衡量,流程的,KPI-Key Performance Indicator,从组织目标进行分解,按照,AQCTR,结构化:,A-AMOUNT(,数量),Q-QUALITY(,质量),C-COST(,成本),T-TIME(,时效),R-RISK(,风险),按照对象的结构化,顾客,员工,股东,管理层,93,一.KPI指标分析法流程指标分析,-指标制定的依据,-指标的操作性,-指标的针对性,-指标的合理性,分析:顾客投诉处理的,KPI,指标类型：过程性指标结果性指标,指标结构：股东 顾客 管理层 员工,94,KPI设计,结构,A,（,数量）,Q,（,质量）,C,（,成本）,T,（,时效）,R,（,风险）,顾客投诉处理流程,股东,管理层,P:,投诉数量,P:,回访率,P:,方案有效性,C:,有效处理率,C处理（维修）成本/赔偿额控制,C:,及时处理率,P:,回访及时率,C:,诉讼,C:,群诉,C:,媒体负面报导,顾客,C:,处理满意率,P:,处理时效,员工,P:,相关部门配合度,C:,资源投入,P:,内部流转时效,现场签证及设计变更流程,变更执行的跟踪率,同类重复发生变更次数,变更执行达成率,评审有效性,经济评审有效性,成本控制达成率,变更执行及时率,？,工程质量控制流程,95,96,组织KPI分解方法,97,组织KPI分解方法,98,流程的关注点关键点（CP）的识别,KPI,指标倒推法,确定流程的,KPI-,关键绩效指标,分析影响,KPI,的关键活动,分析可能会出现或已经发生过的问题,在文件描述中描述影响,KPI,的流程要素要求,采购到货及时率,采购流程,服务管理流程,供应商管理流程,采购付款流程,需求计划(,CP/CCP),计划更改确认,CP/CCP,过程跟催(,CP),到货验证,CP,99,识别关键控制点(CP),A,CP,Q,CP,C,CP,T,CP,R,CP,顾客投诉处理流程,初步设计和施工图设计控制流程,现场签证及设计变更流程,工程质量控制流程,100,二.流程要素分析法,101,流程要素分析法-流程的十二要素,A,活动,I,输入,O,输出,R,资源,V,价值,I,接口,R,职责,R,风险,C,成本,T,时效,M,方法,S,顺序,核心要素,102,关键要素分析法-分析相关的要素问题,影响目标（,Y）,的因素是,（X）,任何,X,的变化都会影响到,Y,的结果,有关键因素和非关键因素,不同目标的导向引起关键要素的不同,特别关注,IT,系统可能带来的改变,103,流程要素分析接口分析,客户,管理层,相关部门,责任部门,服务部门,客服人员,部门经理,主管副总,责任经理,责任岗位,相关部门,客户,管委会,如果没有很好地对流程接口和顺序进行策划，一项重大投诉处理流程可能会产生18个接口，即使一般的投诉，不需要经过高层，也可能会有12个接口,104,流程接口效率分析,顾客,投诉,客服,记录分析,客服经理理,审核,主管副总,批准,管理层,决策,责任经理,确认,责任岗位,处理,顾客,评价,客服,反馈回访,顾客,确认,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,00,A,105,流程接口效率分析,路径1：完整的串行路径,上面的总路径距离 ：,5,路径2:并行/选择 路径3:串行/并行/选择 路径4:串行/并行/选择,路径2：平均为1.5 效率提高233%,路径3：平均为2.5 效率提高100%,路径4：平均为3.5 效率提高 43%,234总平均效率提高125%,2,3,4,5,6,7,2,3,4,5,6,7,2,6,7,2,3,6,7,2,3,4,6,5,7,106,流程要素分析:乌龟图(龟形图)有什么作用？,流程,Process,Output,Input,Wi