蓝海战略的实施和案例分析专题.ppt

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to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,蓝海战略,的核心理念与重点,两个理念,超越产业竞争,开创全新市场,重点,战略布局图（价值曲线）,蓝海战略的顺序和盈利模式,制定和执行蓝海战略的六项原则,战略的四个组织障碍,何为“蓝海战略”,何为,“,红海,”,？,“,红海,”,就是充满血腥竞争的已知市场空间。,何为,“,蓝海,”,？,“,蓝海,”,就是尚未开发的新的市场空间。,何为,“,蓝海战略,”,？,应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；,应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；,应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元,素筛选与重新排序。,就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；,就是要摆脱,“,红海,”,竞争，开创,“,蓝海,”,市场；,就是要同时追求,“,差异化,”,和,“,成本领先,”,。,新的市场空间,红 海,已存在的行业,已知的市场空间,游戏规则已确立,竞争激烈,千军万马过独木桥,过去的、老化的战略,蓝 海,未出现的行业,尚未开发的市场,没有游戏规则,没有竞争,天高海阔凭鱼跃,新时代、有活力的战略,“,红海,”,与,“,蓝海,”,的对应,不断开创蓝海,结论：,产业发展不是静止的，而是持续演进的，,操作在改良，市场在扩张，市场主体是,“,你方唱罢我登场,”,。,100,年前出现的行业,汽车、录音、航空、,石化、保健等,30,年前出现的行业,手提电话、燃气发电、,生物技术、工厂直销、,快递等,20,年后出现的行业,？,未知，但会有很多,价值创新：蓝海战略的基石,价值创新,并非着眼于竞争,力图使客户和企业的价值都出现飞跃,开辟一个全新的、非竞争性的市场空间,价值和创新同样重要,价值创新,什么是价值,什么是创新,有的人只重视价值，不重视创新,CEO,的两只手,价值创新,顾客认为物有所值,商业模式的差异化,他们是市场的跟随者。,蓝海战略的基石,有的人只重视创新，不重视价值,超出顾客的购买力和心里价位,价值曲线,价值创新同时追求差异化和低成本,当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。,成本,买方价值,价值,创新,红海和蓝海的战略比较,红海战略,蓝海战略,在已经存在的市场内竞争,拓展非竞争性市场空间,参与竞争,规避竞争,争夺现有需求,创造并攫取新需求,遵循价值与成本互替定律,打破价值与成本互替定律,根据差异化或低成本的战略,选择，把企业行为整合为一,个体系,同时追求差异化和低成本，,把企业行为整合为一个体系,分析工具和框架,战略布局图,四步动作框架,“,筛除,减少,增加,创造,”,坐标格,良好战略的三个特点,研读价值曲线,战略布局图（价值曲线）,何为战略布局图？,战略布局图是建立蓝海战略的诊断和分析框架。,战略布局图意义,可以获取当前市场的竞争状况，,了解竞争对手的投资方向，,顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。,太阳马戏团的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,票价,动物表演,经典杂技,小丑,帐篷场地,传统马戏团的关键因素,太阳马戏团的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,动物表演,经典杂技,小丑,帐篷场地,音乐舞蹈,舞台美术,传统马戏,戏剧主题,太阳马戏团,小丑,经典杂技,减少成本,动物表演,筛除,戏剧主题,音乐舞蹈,舞台美术,创新,增加票价,加减乘除表,四步动作框架,创造新价值曲线四个问题：,哪些行业中被认为理所当然的因素应该被,剔除,？,哪些因素的含量应该,减少,到行业标准以下？,哪些因素的含量应该,增加,到行业标准以上？,哪些行业内从未提供过的因素应该被,创造,？,四步动作框架图解,新价值曲线,剔 除,产业内习以为常的因素有哪些应予消除？,创 造,应创造哪些产业从未提供的因素？,减 少,哪些因素应降低至远低于产业标准？,增 加,哪些因素应拉高到远高于产业标准？,良好战略的三个特点,特点一：重点突出,特点二：与众不同,特点三：令人信服的宣传主题,如何运用价值曲线？,先画战略布局图：哪些是基本要素？,对这些基本要素增强、减弱、筛除和创新，形成新的价值曲线：,降低行业内一些,习以为常的标准,减少,创造一些行业内,从未尝试的新要素,创新,放弃行业内一些,司空见惯的做法,筛除,增加,让一些基本要素的份量高于行业水平,加减乘除表,开拓蓝海,价值曲线的比较,0,低,偏低,偏高,高,票价,餐饮,座位等级,服务周到,旅行快捷,中转方便,班次频繁,一般航空公司,长途汽车公司,美国西南航空公司,的战略图,0,低,偏低,偏高,高,价格,餐饮,座位等级,服务周到,旅行快捷,中转方便,班次频繁,一般航空公司,长途汽车,西南航空公司,“,我们提供飞机的速度和汽车的价格。”,票价是其它航空公司的三分之一。,只提供饮料和花生米，不提供用餐。腾出空间增加,9,个座位，并减少乘务员。,“,不经济”的支线航班是一个巨大市场,潜在市场,中型城市，非中心机场,全部飞机用省油的波音,737,机型。,在维修、培训等后勤服务上统一标准。,凯勒尔说：“飞机要在天上才能赚钱。”,把飞机当公共汽车，每天平均飞,12,小时。,CEO,凯勒尔,核心顾客群,商务人员和旅行者,不设头等舱，不对号入座。,CURVES,健身房的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,桑那房淋浴间,饮料吧,健身教练,女性 私密性,往返路程,健身器材,人际交流,CURVES,健身房,传统健身房,传统健身房会费 每月,100,美元,CURVES,每月 会费,30,美元,每天锻炼只花一杯咖啡的价格！,CURVES,健身房的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,桑那房淋浴间,饮料吧,健身教练,女性 私密性,路程,健身器材,人际交流,CURVES,健身房,传统健身房,健身教练、桑那房,淋浴间、饮料吧,筛除,人际交往,增加,会费价格,往返路程,健身器材,减少,创新,保护女性的私密性,加减乘除表,QuickFit,训练系统采用液压器械，无需调整，安全、易用，适合女性。,Curves,现有营业网点超过,9000,个，平均每,4,个小时就有一家新开张。,Curves,是美国的一家女子健身公司，它把健身活动从功能型转变为情感导向。,它拥有会员,300,多万，总收入超过,15,亿美元但她们喜欢和别人一起锻炼，同时是社交活动。,曲线美健身房,大多数女性不希望在锻炼时让男性看到她身上的赘肉。,QB,美容店的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,洗发,剪发,吹风,按摩,咖啡茶水,一般美容店,QB,美容店的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,洗发,剪发,吹风,按摩,快速完工,男人,一般美容店,咖啡茶水,无需等候,QB,美容店,一般美容店,27,45,美元,QB,美容店,9,美元,大约需要,1,小时,为什么叫,QB,？,QB,Quick Beauty,理一次发只需,10,分钟,空气清洁器,理完发后，拉下头顶上的一根软管干洗,人人都用新毛巾、新梳子,店门外有一盏灯，,提示店里是否有空位,QB,美容店的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,洗发,剪发,吹风,按摩,快速完工,男人,咖啡茶水,无须等候,QB,快速美容店,一般美容店,无须等候，,10,分钟搞定,空气清洁器，店外指示灯,人人都用新毛巾、新梳子,创新,每个理发师,收入提高,50,增加,咖啡茶水,按摩、洗头,筛除,降低,价格,加减乘除表,QB,美容店的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,洗发,剪发,吹风,按摩,快速完工,男人,咖啡茶水,无需等候,QB,快速美容店,一般美容店,顾客数量从,1996,年的,5.7,万人迅速上升到,2005,年的,570,万人。,它的业务已扩展到新加坡和马来西亚，计划在亚洲开设1000,家连锁店。,。,QB,美发店成立于,1996,年,。,企业宗旨,“,无多余”理发，快速美容。,从情感导向转变为功能型导向。,QB,美容店,现在，日本发展到,300,多家连锁店。,Novo Nordisk,的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,胰岛素纯度,医生群体,传统经营,Novo Nordisk,的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,胰岛素纯度,医生群体,病人群体,随身携带,按时注射,每次剂量,传统经营,客户链管理,Novo Nordisk,的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,胰岛素质量,医生群体,病人群体,随身携带,按时注射,每次剂量,传统经营,客户链管理,在欧洲和日本，胰岛素以注射笔的形式出售已占统治地位,。,Novo Nordisk,的,70,营业额来自糖尿病患者护理,注射笔。,Novo Nordisk,是丹麦一家胰岛素制造商。,他们关注医生的需求，提高胰岛素的纯度,Novo Nordisk,在欧洲胰岛素市场的份额超过,60,，在日本为,80,。,患者关心携带方便、剂量准确和按时注射,注射笔,NovoPen,、,NovoLet,和,Innovo,市场竞争力趋同，将注意力转移到患者身上,从胰岛素制造商变为糖尿病患者护理企业,投资成本大，,闲置成本高。,企业购买一架,私人飞机。,头等舱,商务精英。,飞机航班上，最赢利的是经济舱、公务舱还是头等舱？,如果这些,CEO,不搭乘商业航班，还有什么选择？,企业拥有自己的飞机，存在什么问题？,票,价,管,理,费,闲,置,成,本,个,性,化,服,务,安,全,可,靠,旅,行,快,捷,旅,行,方,便,产品还是服务,我们能不能付商业航班的票价，享受私人飞机的便利与快捷？,我最关注私人飞机与航班的哪些关键因素？,价值曲线,NetJets,的价值曲线,0,低,偏低,偏高,高,价格,管理费,闲置成本,旅行快捷,旅行方便,个性化服务,安全可靠,私人飞机,商业飞机,NetJets,在美国，提供了,550,多个机场，,都在城市商务中心,附近。有,26,万多个,航班，飞往,140,多,个不同的国家。,每个客户享有一架,飞机1/16,的所有权，,只花,37,万,5,千购,买一架价值,6,百万的,飞机，终身享用。,1986,年，,Netjets,公务机公司：,“你们为什么不能,合伙买一架飞机,呢？”,如何购机？,一套 商业模式,旅行快捷 又方便,巴菲特,1998,年，巴菲特在,与这家公司的创始,人面谈了,20,分钟之,后，就决定花,7.25,亿美元买下了它。,比乘坐商业航班还,便宜，还可以享用,自己偏爱的饮食。,每年免费飞,50,小时。,只需提前,4,个小时,通知一声，随时可用。,个性化服务,NetJets,公司 归谁拥有？,小结：重构新的市场空间,从肉搏式竞争到蓝海战略,肉搏式竞争,开创蓝海战略,行业,关注行业内的竞争者,放眼替代性行业,战略业务类别,在某个战略业务类别中建立竞争优势,放眼同一行业中的不同战略类型,购买者群体,为既定的购买者群体提供更好的服务,重新定义行业内的购买者群体,产品或服务的范围,在行业既定范围内最大化产品或服务的价值,放眼互补性产品或服务,功能导向和情感导向,在行业既定导向下提高价格竞争力,重新思考行业的导向,时间,等外部趋势出现后被动地适应,通过采取行动改变外部趋势,绘制战略布局图的三步骤,首先，,要清楚地描绘竞争因素。,其次，,要显示现有的和潜在的竞争者的战,略轮廓。,最后，,要显示本公司的战略轮廓或价值曲,线。,蓝海战略的顺序,购买者效用,在你的商业创意中是否存在特别的购买者效用？,价格,你的价格容易被消费者群体所接受吗？,成本,在你的战略定价中能否实现你的成本控制目标？,重新思考,重新思考,否,否,是,是,蓝海战略的顺序（续表）,成本,在你的战略定价中能否实现你的成本控制目标？,实施,在你的商业创意付诸实施的过程中存在的障碍是什么？,你事前就清楚它们吗？,重新思考,重新思考,否,否,是,是,具有商业可行性的蓝海战略,价格,成本,利润,效果,蓝海战略的盈利模式,附加值,差异化,性价比,低成本,顾客的角度：,一看货、二看价,企业经营的角度：,一成本、二利润,什么是企业的盈利模式,？,差异化,性价比,低成本,顾客是否愿意买？,企业能不能赢利？,顾客认为值不值？逆向思维,鱼和熊掌可以兼得,附加值,低成本,差异化,性价比,附加值差异化性价比低成本,蓝海战略的可持续性和更新,何时再次启动价值创新,最终来说，对蓝海战略的模仿仍是不可避免的。但模仿者从你的蓝海中占据一块领地，你当然会尽力防守，保住你好不容易才赢得的客户。然而模仿者也不会退缩。当专注于市场份额时，你可能再次跌入了竞争的陷阱。随着时间过去，竞争，而非客户，将成为你战略思考和战略行动的重心。如果这样持续下去，价值曲线的基本形状又会回到竞争态势。,当对手环伺，供需失衡，残酷的竞争使得海水变红。竞争对手的竞争曲线向你逼近时，就该是寻找另一片蓝海领域的时候了。把竞争对手的价值曲线逐点和自己公司的比对，可以很直观地看到对手模仿的程度，以及海水变红的程度。,蓝海和红海总是同时存在的，这就需要企业同时掌握在这两个领域都能致胜的不同战略。,同时追求,差异化和低成本,从竞争对手,到新的市场,从现有顾客,到潜在顾客,同时追求,差异化和低成本,从竞争对手,到新的市场,从现有顾客,到潜在顾客,讨论：企业的战略重心向何处转移？,有顾客，就有潜在顾客,怎样兼顾两头？,求同存异，重点考虑潜在顾客。,谁都可以创新，夺走你的顾客。,价值曲线,赢利模式,但你必须关注你的潜在顾客。,关注现有的顾客，关注市场细分,扩大市场份额，合并细分市场。,天下大事，合久必分，分久必合。,关注：创新是战略的核心,创新是企业的头等大事，是企业的核心竞争力。,参考意见,列出近几年对本行业有重大影响的几个创新项目，评估它们，思考行业的走向。,一,二,三,四,提高外来,创新与内,部创新之,间的比例,提高员工,培训在总,投资中的,比例。,提高创新,质量的投,入，而不,是追求创,新数量。,企业提高创新效率的,4,项原则：,提高创新,人数在员,工总数中,的比例。,总结：蓝海战略,的启示,价值创新是为顾客提供新的价值，达到企业与顾客的双赢。,价值曲线有助于你形成新的商业模式，发现一片蓝海。,你在蓝海里游得越远，越是拉大模仿者与你的距离,。,让我们不怕竞争，让我们超越竞争,!,