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关于分公司人力资源部2025年重点工作情况的汇报范文

2025年是“十四五”规划的收官之年，也是奠基“十五五”规划的关键之年。年初以来，在省公司党委和市分公司党委的坚强领导下，人力资源部深入贯彻落实党的二十大精神及公司年度工作会议部署，以高质量发展为首要任务，紧密围绕公司战略目标，坚持依法合规、强本固基、改革创新、提质增效的工作总基调，在干部管理、队伍建设、薪酬激励、人才培养等方面持续发力，以更高站位、更实举措推动人力资源管理工作迈上新台阶，为公司在激烈的市场竞争中稳健前行提供了坚实的人才保障和智力支持。现将2025年1—9月重点工作情况汇报如下：
一、主要工作开展情况
截至2025年9月，公司在册员工总数650人，其中管理序列人员85人，专业技术序列人员410人，销售及运营支持序列人员155人。人力资源部始终聚焦主责主业，以“管干部、建队伍、优机制、强基础”为核心，全面推进各项工作有序开展。
（一）以“选优育强、严管厚爱”为核心，全面加强干部管理。一是持续优化干部梯队结构。严格执行新时代好干部标准，坚持事业为上、以事择人，释放组织活力。2025年以来，根据公司业务发展和管理需要，共完成5名中层干部的选拔任用，其中提拔“90后”年轻干部2名，干部队伍的平均年龄进一步降低至41.5岁。目前，公司年轻领导人员占比提升至62%，年轻正职占比达到58%，超额完成省公司下达的“十四五”领导人员队伍建设年度指标，为公司发展注入了新的动能。二是不断强化干部日常监督。坚持把纪律和规矩挺在前面，加强与纪检、审计等部门的协同联动，构建起全景式、立体化的干部监督体系。严格落实领导人员个人重大事项报告制度，定期开展抽查核实，确保报告的真实性与完整性。同时，完成了全部中层及以上干部的因私证件集中管理与公安备案工作，从制度层面扎紧了日常监督的笼子，促进干部规范履职尽责。三是深化干部考核评价与激励。持续完善“日常+季度+年度+综合”四位一体的干部考核模式，强化考核结果的刚性运用。加大干部考评结果与所在部门年度整体绩效的挂钩力度，将个人荣辱与团队兴衰紧密捆绑，有效激发了管理干部的责任感和担当精神。同时，全面推进干部岗位聘任制管理，构建“聘期考核+结果应用”的动态管理与退出机制，对一名考核不合格的干部进行了降岗处理，树立了“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的鲜明用人导向。
（二）以“优化配置、激发活力”为重点，持续推进员工队伍建设。一是精准引才，充实一线生产队伍。为破解业务转型发展与关键岗位人员配置不足的矛盾，人力资源部主动向省公司申请政策支持，成功获批70个外包用工增补招聘名额。参照正式员工校园招聘标准，严把入口关，重点引进行业对口、素质优良的青年人才。本年度已完成招聘58人，其中本科及以上学历人员占比达93.1%，超过50%的录用人员持有理赔、公估、法律等国家注册执业资格，有效补充了查勘定损、非车险、农村保险等一线岗位力量。二是内部挖潜，优化人力资源配置。主动联合各业务部门开展季度性用工需求分析，通过内部调剂、轮岗锻炼等方式，优化内部人力资源配置，将15名员工从管理或后援岗位调整至更需要的人员跟踪、渠道维护等生产岗位，保障了公司重点业务的顺利推进。同时，针对财务部、信息技术部等部门的5个管理岗位，组织开展内部公开竞聘，选拔出9名平均年龄仅32.4岁的优秀年轻员工担任主任工程师或内设机构负责人，为他们提供了施展才华的平台。三是畅通渠道，加快队伍新陈代谢。在坚持“能上能进”的同时，坚决在“能下能出”上寻求突破。2025年以来，依据公司绩效管理办法，对连续两个季度考核不合格的28名员工执行了考核降岗、降级处理；对15名长期业绩垫底、不适应岗位要求的员工，通过协商一致解除了劳动合同或执行了末位淘汰，队伍活力得到显著提升，营造了“比学赶超”的良好氛围。
（三）以“效益导向、价值贡献”为准绳，深化绩效薪酬管理。一是绩效文化氛围日益浓厚。成功组织申报并获评省公司“绩效管理示范点”。通过持续宣导和实践，各专业部门逐步建立了“以绩为先、多劳多得”的工作机制，员工的绩效意识普遍增强，从“要我干”向“我要干”转变，工作质效显著提升，崇尚实干、追求卓越的绩效文化氛围已经形成。二是薪酬体系改革平稳落地。按照省公司统一部署，全面完成全体职工薪酬体系的新老转换工作。新的“宽带岗薪级”制度得以全面落实，工资结构更趋科学合理，打破了原有的“大锅饭”模式。同时，对于公司专家人才的专项待遇如期兑现，有效保障了核心人才的价值贡献能够通过薪酬得到公平体现。三是精准激励应用不断深化。严格执行各专业部门的业绩贡献评价方案，将资源精准投向价值创造部门和个人。常态化监控各项产值奖励、业务竞赛奖励的发放进度与额度，确保业绩价值精准兑现。同时，在安全生产、合规经营等领域，严格执行奖罚分明的原则，将能力素质提升与薪酬激励挂钩，有效激发了全体员工干事创业的热情。
（四）以“夯实基础、引领发展”为抓手，赋能员工成长成才。一是系统推进全员能力建设。大力倡导员工在职学习和能力提升，推动公司全口径用工的能力素质再上新台阶。2025年以来，公司员工能力素质指标持续增长，累计120人次取得了学历、职称及执业资格的提升，其中本科学历提升8人次，硕士研究生学历提升4人次；中高级职称提升68人次；各类执业资格证书提升40项次，员工队伍的专业化水平显著提升。二是初步构建专家人才梯队。强化高层次人才的“传帮带”作用，现有三级专家1人，五级专家5人。同时，积极向省公司举荐优秀青年人才，现有3人入选省公司“青年人才托举工程”，并建立了由9名优秀青年骨干组成的公司级青年人才托举库。在重点业务部门探索实施内部专家团队建设，在技术攻关、经验传承和后备培养方面取得了初步成效。三是强化培训过程合规管理。紧盯培训管理中的薄弱环节，严格依据省公司《培训工作指引》执行培训立项、实施与评估的全流程管理。年内组织各部门培训管理人员开展了2次集中学习，重点强调合规意识和风险意识，确保培训经费使用规范、培训效果真实有效。年度所有培训项目均顺利通过了省公司的专项检查。
（五）以“规范高效、服务发展”为目标，加强分支机构与档案管理。一是加强对下辖机构的人力资源垂直管理。定期对*县支公司等下辖机构的人力资源管理工作进行指导和检查，重点在人员招聘、绩效考核、薪酬发放等环节统一标准、统一流程。指导分支机构完成定岗定编工作，确保其人员配置与业务发展规模相匹配。二是推进人事档案管理数字化。针对以往干部人事档案管理不规范、查阅不便等问题，2025年启动了档案数字化专项工作。截至目前，已完成全部中层干部及核心骨干员工人事档案的数字化扫描与系统录入工作，初步建立了动态更新的电子档案库，为干部选拔任用和员工职业发展提供了准确、便捷的信息支持。三是优化分支机构服务效能。建立分支机构人力资源服务快速响应机制，针对下辖机构在人才引进、政策解读等方面的需求，确保在2个工作日内给予明确答复。同时，每季度组织分支机构人力资源管理人员开展专项培训，提升其业务能力和服务水平。通过优化服务流程，分支机构员工对人力资源服务的满意度同比提升15%。四是强化档案安全管控。在推进档案数字化的同时，严格执行档案安全保密制度，对电子档案库实行分级授权管理确保档案信息不泄露。定期开展档案安全检查，对档案库房的温湿度、消防设施等进行全面排查，全年未发生档案丢失、损毁等安全事故。
二、目前存在的问题
在肯定成绩的同时，我们也清醒地认识到，对标高质量发展的要求和上级公司的期望，我司人力资源管理工作仍存在一些亟待解决的问题和短板。
（一）干部管理与激励机制方面。干部队伍的动态调整与退出机制尚不够完善，“能下”的渠道虽然已经打通，但在具体执行中仍面临一定阻力，论资排辈的隐性思想在一定范围内仍然存在。此外，干部的激励方式仍然偏重于短期业务指标，对于风险管控、客户服务质量、团队建设等体现长期价值贡献的非量化指标考核权重不足，不利于引导干部树立正确的政绩观。
（二）员工队伍结构与配置方面。专业人才储备与公司业务转型需求存在结构性差距。尤其在金融科技、大数据分析、绿色保险、网络安全等新兴领域的复合型人才缺口较大，通过传统渠道难以有效引进。同时，部分一线关键岗位，如经验丰富的车险查勘定损员、资深非车险业务拓展人才等，依然存在人员配置紧张、流失率偏高的问题，影响了核心业务的稳定性和服务质量。
（三）绩效薪酬管理的精准性方面。当前的绩效考核体系在一定程度上还存在“一刀切”的现象，未能完全依据不同岗位序列、不同业务条线的特点，设计出更具差异化和针对性的考核指标，导致部分创新性、基础性工作的价值难以被准确衡量。薪酬的外部竞争力仍有待加强，特别是在与金融科技公司、新型保险中介机构争夺核心技术人才和高级业务专家方面，现有薪酬体系的吸引力和灵活性不足。
（四）对下辖分支机构的管控方面。对下辖分支机构的人力资源管控力度尚不均衡，存在“上热下冷”的现象。市公司层面的管理要求和创新举措，在传导至县域支公司时，存在衰减和变形的可能。部分县支公司在执行员工招聘、绩效考核等政策时存在理解偏差或执行不到位的情况，影响了公司整体人力资源政策的统一性和严肃性。
（五）培训体系的实效性方面。培训内容与一线业务实际需求的结合度仍需加强，“工学矛盾”较为突出，员工参训意愿和培训效果转化率有待提升。培训形式较为单一，多以课堂讲授为主，场景化、实战化的培训项目较少。培训成果的转化机制不健全，员工学到的新知识、新技能如何有效应用于工作实践，并与职业晋升、薪酬激励挂钩，尚未形成闭环。
（六）人事档案管理的深度应用方面。尽管人事档案数字化工作已启动，但主要停留在信息存储阶段，对于档案信息的深度挖掘和智能分析应用不足。如何利用数字化档案数据，为人才画像、职业规划、梯队建设等提供决策支持，是下一步需要重点攻克的课题。此外，历史遗留的大量纸质档案的整理、鉴定和规范化管理工作量依然巨大。
三、对上级公司意见建议
为更好地破解当前难题，推动人力资源工作与公司战略更紧密地协同，恳请上级公司在以下方面给予更多指导和支持：
（一）优化人力资源政策，赋予基层更大自主权。建议省公司在坚持人员总量控制、薪酬总额预算和核心管理标准统一的前提下，适度下放用人权限。允许地市分公司在年度招聘计划内，根据市场变化和业务急需，自主开展小批量、多批次的专业人才招聘，简化审批流程，以应对金融科技人才等市场稀缺资源的激烈竞争。同时，建议在绩效考核方面，授权地市分公司根据区域市场特点和业务发展阶段，对部分考核指标的权重进行微调，以增强考核的针对性和牵引力。
（二）加大资源倾斜力度，支持人才队伍数字化建设。建议加大对地市分公司的培训资源投入，由省公司牵头，建立省级层面的线上精品课程库和共享师资库，特别是引入更多关于数字化转型、绿色金融、数据分析等前沿领域的优质课程，并支持地市分公司开展与外部科技公司、高等院校的合作培训项目。在推动人力资源管理数字化转型方面，建议由省公司统一规划、统一开发或采购核心HR系统，并对地市分公司进行专项的系统建设费用和技术支持，避免各地市重复建设、标准不一。
（三）创新激励约束机制，激发组织内生动力。建议省公司层面牵头研究并试点更为灵活的中长期激励机制。针对公司业务发展急需的核心骨干人才、高级技术专家，探索建立如项目跟投、超额利润分享、虚拟股权等与公司长期效益绑定的激励方案，以更好地吸引、保留和激励核心人才。同时，建议设立省公司级的“创新孵化基金”或“创新专项奖”，鼓励基层员工和团队围绕业务痛点、管理难点开展微创新、微改进，并给予及时的物质和精神奖励，在全系统内营造敢于创新、乐于创新的文化氛围。
下一步，人力资源部将正视问题、迎接挑战，在省公司和市分公司党委的正确领导下，把握好“稳”与“进”“破”与“立”的关系，以更加务实的举措和更加扎实的作风，持续深化人力资源管理改革，为公司“十五五”高质量发展开好局、起好步贡献全部力量。