主管工作管理及执行力提升训练课件.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,主管工作管理及执行力提升训练,主讲人：左凤山博士,德国埃森州立大学,ULUM,研究院,DID,工业设计博士,德国国家营销指导经营管理学会,SUPD,研修认证,全球商业竞争力组织,I.C.M.A,认,可,G.I.M,资格,美国商业管理教育协会,A.A.B.E,全球,商业竞争战略研究员,上海交通大学海外教育學院,MBA,班,教授,上海交通大学海外教育學院国际商业零售总裁班,EMBA,教授,北京,清华大学,国际,商业,零售,总裁班,EMBA,客座教授,北京時代光華衛星遠程培訓學院 特約高級培訓師,国家人事部职业经理评价首席执行官（,CEO,）指定讲师,福建省闽西南五市企业协作网 企业顾问团 首席顾问,中国国际商务咨询顾问师评价委员会,(IBCAC),评审委员,国家一二级职业经理人培训（劳动部）,市场,策略主讲师,加拿大国立皇家大学,（,RRU,）,商学院,MBA,教授,澳洲巴拉瑞特大学商学院,MBA,市场战略运营,教授,講師：,左 凤 山,壹,.,现代化管理与执行力分析,(,一,).,决定企业成败的,90,是执行,每当公司未能达成预订目标，最常见,解释就是执行长的策略出了差错。然,而，策略失败的原因大都是因为执行,不力，而不在于策略本身,承诺与成果之间的鸿沟清楚可见，但,是，有道鸿沟却无人察觉，那就是,领导人所期望达成的目标与组织,达成目标能力之间的落差,(,二,).,真正了解执行的意义,执行是一种纪律,执行是套系统化工程，谨,慎地探讨如何才可以,与到底是为什么、提,出质疑、不厌其烦地追踪,确保任务达成。,执行是企业人员首要的工作,人员要做好执行的工作，必,须管理三项核心流程：,了解工,作,设定方向,监控营运,这应是一种态度行为主动的投入,有无度之将,无畏战之兵,行业像一面墙，会把人困死在墙里面,彼德、杜拉克,案例分析：,二战硫磺岛之役,岩洞扫荡不确实造成后,来近,4000,人的伤亡,(,四,).,影响执行效益的个人工作原因,什么原因导致企业员工的执行力较差,自以为是,自以为了不起，听不了意见忙就是好,闷着头干工作,官僚习气,自定的,规矩一堆,心气浮躁,注重眼前利益；不关心不投入,工作态度面,归罪于外,问题归罪于外部；归罪于大环境,雇佣思想,公司又不是我的，,不,管那幺多,局限思考,只管自己一亩三分地,自私自利,为维护私人利益不遗余力,工作行为面,上级干涉或放任,等待命令的习惯,不懂不好意思问,没有问题的意识,价值观有差异性,闷着头蛮干盲干,(,五,).,工作心态与执行效益的关系,心态,日常工作表现,不遵从,只顾自己的好处不愿做组织期望的事，任你苦口婆心，我就是不干,冷漠,既没有兴趣也没有干劲，混日子，每天关心的是下班时间到了吗？,勉强遵从,为了饭碗不得不做组织期望的事，但隐藏自己不是真正愿意,适度遵从,能做自己应做到的事情,真正遵从,遵从规定去做有能力做的事，力求做得更多,不论你怎么说我还,是依固有习惯作事,上有政策下有对策,老僧入定,功,企業工作成果效益調查（上海社科院資料）,针对企业,人員工作,问题，上海社科院曾在2002年对二百多家,股票上市公司,进行了调查，与优秀的国,外,公司相比，结果发现,5的人看不出来是在工作，无意中,制造了矛盾,10的人常要等待上级命令才,敢,工作,20的人正在蛮干盲干，工作只依固,有习惯办事,10的人工作可由别人取代也就是负,效劳动,40的人正在按照低效方法工作也就,是低效劳动,15的人属于正常范围，但受别人拖,累绩效不高,贰,.,执行力的贯彻原则和管理者的角色,(,一,).,不同管理层面工作执行力的定位重点,高层管理角色定位与工作分析,问题挖掘、战略、整合,中层管理角色定位与工作分析,问题挖掘、计划、分配、,执行监控,基层管理角色定位与工作分析,问题挖掘、执行,有,作,作对,作好,作细,精耕细作的重要性,(,二,).,.,由管理四层面分析日常工作执行,为达成经营目标就必须依目标拟定出不同,的工作项目,“,事,”,交给不同专长的,“,人,”,去执行，因此管理的范围就可用,“,事,”,与,“,人,”,来区分。更详细地来看，管理的范,围与层面又可分为四部份：工作的改善、,工作的管理、部属的培育以及,组织运作关系,前二者属于,事,”,的层面，,后二者属于,“,人,”,的层面。,找出你常忽略的地方,工作的改善,须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营目标,，管理者应有突破现状的眼光与改革的热情，常想,是否有任何地方需要改进,（亦即具有问题意识）,。,要改善工作，可以从四方面着手：,改善工作的分配,改善工作的方法,订定各项工作的标准,发挥创造力,（以新的观点、新方法来改善）,事的层面,工作的管理,在执行工作任务时，为确保这些工作能达成企业,的目标，主管须拟订工作计划，拟定后就要以命,令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法,的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、,协调的方式来管理整个过程。因,此,工作管理可说是以下的,过程。,计划,命令,控制,协调,部属的培育,身为管理者不但要培育部属能够执行某项工作的,能力，并要以企业发展的目标作为长期培育部属,的规划标准。培育部属应包括培育部属的个人能,力与组织能力，一方面培育能力、一方面塑造其,人格。培育部属不只要培养他能胜任目前的工作,，同时也要栽培他能胜,任属于管理层面的工作,，为公司储备管理人员,人的层面,组织运作关系,人际关系,任务的完成与工作意愿、协调合作有关。,主管身为单位的领导者，须建立能使部属,有工作意愿，并能关系和谐的环境。管理,者必须要：,了解部属的行为,启发部属的良好工作态度,处理解决人事问题,提高士气,(,三,).,主管人员工作过程中不同的角色扮演,工作过程应掌握的四种角色能力,一,.,远景规划领导者,（沟通中该掌握的重点）,阶段目标,描述清楚,可行性,二,.,灌能激励领导者（,沟通中该掌握的重点）,培育,态度,技能,自我学习,三,.,变革突破领导者,（沟通中该掌握的重点）,激励,问题挖掘,以身作则,毅力,四,.,价值创造领导者,（沟通中该掌握的重点）,目标达成,赏罚,下个阶段目标,这些行为模式将严重影响到团队的,工作效率,主管,常犯,3,0,项错误的自我省思,2005,年上海社科院对国内企业员工针对中高层,主管,的抽样调查报告,参,考,1,、授权不够,2,、权责不明,3,、多头马车,4,、踢皮球,-,推卸责任,5,、死爱面子,6,、不能容忍部属的错误,7,、把建议当作是批判,8,、自认样样都比部属行,9,、,无意中制造了小团体,10,、喜欢用听话而无主见的人,11,、用人重视忠心忽视能力,12,、霸占部属的创见,13,、墨守成规、拒绝改变,14,、把部属看成是低一等的人,15,、没给部属宣泄情绪的机会,16,、对部属的好坏绝口不提,17,、在上下级中喜欢作好人,18,、想法观念既陈旧又保守,19,、对事务的看法太主观,20,、对卓越的部属会吃醋,21,、只会采用专制方式的领导,22,、把人当做机器,23,、误认领导地位是无所不能,24,、把失败归之于制度的限制,25,、要员工受训自己却不进修,26,、管理方法不会因人事而变,27,、压制性控制视作理所当然,28,、工作没有计划像无头苍蝇,29,、不能有效利用时间,30,、自己不遵守规章制度,(,一,).,部属人格特质分析,LIFO,管理,艾瑞克,佛洛姆（,Erich Fromm,）,LIFO,（,Life Orientation,）,这个词指的是 人生取向,意指价值观,+,行为风格,个人工作特质将影响任务的执行效益,目,工作,环境中了解,行为面风险,Behavioral Risk,格外重要,发展目标,经营理念,文化价值,工作岗位,工作业绩,工作任务,不同的操作方法与价值观,工作行为,完成目标,落实理念,实现价值,是在工作岗位上的行为特征,什么是工作特质,参,.,工作执行效率分析,(,一,).,主管干部应有哪些工作执行上的认知,持续面对困难工作寻求解决方法,持续工作迅速，不浪费宝贵时间,持续强化自己与部属的问题意识,持续不断地自我进修增进能力,持续寻求降低间接成本的改善方法,找事做而不是等事作,主管干部工作分配与,执行,共识,要对工作执行进行细分与分阶段,管理控制,要,因人因事而不同,要,理解,价值观的不同,不要常事必躬亲,不要只会批评员工工作而无指导,员工的工作过程中要得到激励,(,二,).,主管人员对部属的工作沟通分析,使用的表达形式合适吗？,传出的讯息太多或太少？,接收者是否集中注意力？,对方是否真正明白你的观点？,我是否集中注意力？,我是否以消极的态度接收？,我是否误解或偏差对方观点？,我是否急于表而未能让对把观点表,达完毕？,我是否有选择性的接受，以,20,来,评断全部？,主管最常有的问题是：该用什么口,气来说。下面列举了,5,种不同情况,沟通的口气，供您参考。,主管要因应,国人的特性,来调整自己,管理的方法,与沟通模式,沟通用词要准确,用词表述不含糊,价值观要表达清楚,(,三,).,主管人员在工作执行中该注意何处,节奏放快,不考上司,主动追踪,困难借口,观查思考,作业详细,主管,人员,执行力的自我管理,要成为上级不可或缺的人,该作的事不要拖,高效率的去利用时间,永远加快自己的工作节奏,不要在工作中有自己的私人时间只有上级成功了你才会成功,注意准时,.,准时,.,准时,工作永远没有完美的时候,參考,不要只为钱而工作,永远要对公司有感恩的心,你要比上级想象中更加积极,永远要把感觉说出来,团队中升职必先升值,职场中要必备的信仰与美德,忠诚,.,诚实,.,勤奋,.,敬业,.,热情,(,四,).,主管人员对组织管理效率的对照检讨表,检讨自己错在何处、我改如何作？,创造而非解决问题,你为解决问题而存在，不要创造让上面,头痛的问题,优秀的管理,需要改进的管理,完全不及格,主动发现问题，向上呈报解决的办法，然后主动自发去解决问题,主动发现问题，向上呈报，只等待上级告诉你如何解决,等上级发现问题，然后告诉你如何解决,协助而非代为操作,优秀的管理,需要改进的管理,完全不及格,授权且激励其主动规划、负责、执行,协助、建议并承担其操作风险,特殊时候由员工手中接过来操作,分配无形利益,含赞美、鼓励、重视、激励士气,优秀的管理,需要改进的管理,完全不及格,分配给团队，但对表现特别优秀的个人，应在团队中给予公开肯定与奖励,分配给团队，但未曾考虑到特殊的优秀个人,主管独揽或只分配给特定的个人,分配阶段任务,优秀的管理,需要改进的管理,完全不及格,思考阶段过程，依总目标分解成阶段目标，并告知阶段执行之目标与重点,执行工作告诉下属最后目标，并告知欲执行圆满之重点,执行工作只告诉下属最后目标,动眼动耳层面,优秀的管理,需要改进的管理,完全不及格,分配任务前观察个人状况，分配时注意共识度与认知度分配后听、看执行状况或横向配合人员或单位之反应，并视时修正,分配任务后听、看执行状况或横向配合人员或单位之反应，并视时修正,分配任务只动嘴巴，然等待执行成果,培育下属自主性层面,优秀的管理,需要改进的管理,完全不及格,允许员工错误，充分授权鼓励下属自主，培养下属主动负责、积极性与策划能力,虽有授权，但却以自己的观念来引导或暗示员工，使员工未完全自主,事必躬亲，一个主管一大堆助手,好似众星拱月,(,五,).,主管人员管理工作日常检查表,检查表参考运用,请影印放在常看到处,每日查看,照表检讨,谨记在心,确实依表作到,NO,类别,问 题 检 视 点,是,否,1,每日工作,是否每日进行信息传递,2,是否每日均能构思明日工作,3,是否检查了工作完成的进度,4,是否人员均已熟悉目前工作任务完成所要的成果,5,是否下属人员工作均可独当一面,6,每周工作,是否对目标无法达成之原因有作分析检讨,7,是否有协助人员定好工作进行的阶段计划,8,是否有对已制定之计划作追踪处理,9,是否有对单位责任作公平且恰当的分配,10,是否积极的协助下属提升各项能力,11,每月工作,是否有对分配的目标订定详细的工作计划,12,是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议,13,是否每月有作工作检讨，并确实改善,14,是否有针对所属人员之绩效作好辅导,15是否有利用时间单独与下属面谈,16,是否有利用图表来追踪目标达成度,17,是否曾以实绩图表作好自我工作进度管理,18,是否有对其它单位的抱怨作检讨并确实改善,19,是否有建立月工作进度分析表来明了月工作安排,20,每年度工作,是否已提升了下属人员的绩效稳定性,21,是否能确实控制与管理下属工作心态,22,是否有确实作好公司的各类考核工作,23,是否对公司营运策略及自己的工作目标作贡献检讨,24,随时工作,是否能确实明白单位职责并能独立运作,25,是否工作只是凭想象与习惯来操作,26,是否常能为提高工作能力而尽力,27,是否随时观察到单位整体战力上升或下降，有何对策,28,是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色,