投标业务操作流程管理与控制.doc

投标业务操作流程管理与控制（草案）编制：十一冶三公司经营部日期： 2011年11月8日一、制定目的 保证公司投标书质量，提高投标书制作效率，规范投标业务行为，明确各人责任，以求提高投标书针对性和竞争力，进而促进企业发展。二、适用范围 公开招标、邀请招标、竞价议标形式的投标项目。三、包含内容 业务流程图、相关说明、相关表格。四、实现路线及效果 1、实现全业务流程高度透明、全程可控、可替换 本流程实现对投标业务流程进行分块，当对业务模块熟悉到一定程度后即可实现高度透明、全程可控、即时替换。 2、实现的近期重点是职责分工，关键业务块进行复核 在流程引导下，明确职责分工，举行相关会议。集中集体智慧解决相关难点疑点，对投标书关键部分进行复核，以降低错误概率。 3、中期目标是实现个业务块无缝衔接 在实现近期目标后，对各业务块的衔接进行标准化制度化，降低对操作特定业务块人员的依赖 4、远期目标是整个投标流程全面融入公司的标准化运作与管理中 实现中期目标后，各个业务块的操作与对接都按照公司的标准化运作与管理标准进行，进而整个投标流程全面融入公司，实现制度化管理，高效率运行。 一、流程图投标业务流程结果反馈联营工程信息自营工程信息信息分析是否跟进购买文件分工预算公共资料施工方案开标、借原件、保证金疑问汇总解答检查封 标开标、纪录检查检查检查放弃是否投标放弃二、流程说明1、 获取项目信息及初步处理 经营部、项目部、办事处、以及公司领导、员工通过各种渠道（包括业主、业主上级主管部门、设计院、招标代理机构等）获得到投标项目立项或进行前期准备的信息称之为自营工程信息；联营合作方通过各种渠道获得的工程项目相关信息称之为联营工程信息。自营及联营工程信息获得后应及时将项目信息反馈至公司经营部备案并进行分类，建立工程信息备案登记表（附表一）。该表除登记并分类信息外，还应进行初步处理：1. 明确该信息是否有投标价值。即该工程项目的要求是否超出公司的经营范围，以及该信息的真实可靠性。有价值的标前信息继续跟进，无价值的放弃。2. 已进入招标阶段的工程造价是否达到公司投标造价的最低限度，未达到最低投标造价的工程是否有公司相关领导的批示同意。3. 提出该工程的建议经营方式（自营、联营）。即分析工程的简单相关信息后，由部门领导作出建议性判断，并报公司相关领导。4. 是否购响应招标邀请或买招标文件。2、 招标文件分析及简要评审获得招标文件后，由领导亲自或者指定相关人员仔细阅读。针对招标文件条款及相关邀约结合我公司实际，举行由招标文件阅读人、相关项目部领导（如有）、相关部门领导及公司领导参与的招标文件简要评审会，并填写招标文件简要评审表（附表二）。该表判断是否能进行投标。1. 公司的资质是否满足招标文件的要求。2. 人员、设备等是否符合招标文件要求。3. 质量、安全要求是否超出公司承受范围。4. 合同条款及付款方式是否合理，并符合公司的经营思路。5. 招标文件的其他要求，是否公司能够满足。如果招标文件所有条款及邀约我公司都能满足，则进行下一步，召开投标文件编制分工会。反之则放弃投标。3、 投标文件编制分工招标文件经简易评审，决定进行投标后，由部门领导主持召开投标文件编制分工会，明确投标文件编制分工，并在投标文件编制分工表（附表三）上签字。原则上一个标的投标文件分为四部分（如有），由四个人负责。进行项目式管理，分别为：1.开标人（项目总协调人），原则上安排负责购买招标文件的人。负责购买招标文件；领取相关补充文件、控制价等文件；借投标保证金；借开标需要相关原件；办保函；办公证；开标；负责本项目所有信息沟通协调等。2.商务报价，负责工程量清单报价（施工图预算报价或费率报价），一般为多个人一起编制，实行主要负责人制，负责汇总以及初步检查。3.施工组织设计，一般一个人负责，多标段时为多人，负责编制施工方案（技术标）以及相关图表。4.公共资料，一般一个人负责，多标段时为多人，负责按照招标文件要求编写公共资料，并负责投标文件的汇总装订包封。分工完毕后，各部分负责人开始阅读招标文件，编制所负责部分。4、 投标文件编制疑问汇总解答分工完毕，各部分开始分头编制。在编制过程中，所有疑问原则上由开标人进行总协调，与业主、代理公司、公司内部等进行沟通。在各部分基本完成编制后，举行招标文件答疑汇总，并填写投标文件疑问汇总表（附表四），初期执行阶段不建议执行此表。1.开标人（项目总协调人），主要问题，主要疑问，改正或协调结果。2.商务报价，主要问题，主要疑问，改正或协调结果。3.施工组织设计，主要问题，主要疑问，改正或协调结果。4.公共资料，主要问题，主要疑问，改正或协调结果。5.招标补遗，与业主和代理机构沟通的信息原则上必须采用书面形式，由部门领导签发，项目协调人办理。疑问汇总解答完毕，进入投标书汇总阶段。5、 投标文件检查复核投标书文件疑问汇总并解答后，各部分开始形成最终定稿。原则上由部门各个分管领导进行复核并在投标文件编制分工表（附表三）上签字。投标文件进入汇总装订、包封阶段。1.开标人（项目总协调人），部门分管领导复核、签字。2.商务报价，部门分管领导复核、签字。3.施工组织设计，部门分管领导复核、签字。4.公共资料，部门分管领导复核、签字。疑问汇总解答完毕，进入投标书汇总阶段。6、 投标文件封标、复核投标书各个部分复核完毕后，各部分开始汇总装订、包封。部门主管领导进行复核确认，并报公司分管领导，并在投标文件编制分工表（附表三）上签字确认。1.装订投标书文件、复核。2.包封投标书、复核。3.准备开标原件、复核。7、 开标、纪录。投标书包封并复核完毕后，开标人开标日当日，携带投标文件及相关原件、并组织开标相关人员开标，并纪录结果于投标纪录反馈表（附表五）上。1.开标人携带投标书及相关原件于开标日，准时抵达开标。2.开标人于开标日组织开标相关人员到场签到并答辩。3.开标人纪录当日开标相关信息及结果。8、 开标反馈。开标人及开标相关人员于开标日开标纪录开标结果完毕后，应在投标纪录反馈表（附表五）上指出相关不足（如有），并提出改进建议，反馈给部门领导。1.开标人及开标相关人员指出不足之处（如有），并纪录。2.提出改进建议，并纪录。3.由开标人反馈给部门领导。4.若需要，相关结果反馈至公司领导。9、 奖惩方式。奖惩方案的明确原则上以投标文件编制分工表（附表三）上签字的责任人为准，结合招标文件简要评审表（附表二）、投标文件疑问汇总表（附表四）、投标纪录反馈表（附表五）来具体分配开标人（项目总协调人）部分，商务报价部分，施工组织设计部分，公共资料部分负责人与复核人的责任与奖励。1.奖金的来源。自营工程：每个中标工程向公司申请该工程中标金额的0.1，最高金额不超过5000元的奖金；不中标的工程则不予申请。联营工程：每个中标工程提取该工程投标劳务费的10%，最高金额不超过5000元作为奖金；不中标工程提取该工程投标劳务费8%，最高金额不超过2000元作为奖金。不管是否中标，连续月度、季度、半年安全生产，也应申请月度、季度，半年的安全生产奖金。所有奖金来源（包括处罚收入）汇总，分别按月度、半年度发放。2.奖金的分配。按月度、半年汇总项目数目、中标项目数目。每月提取当月奖金总额的70%予以分配，余下部分累计至半年度奖金中分发。当月奖金总额不足3000元时不予发放，直接累计至半年度奖金中发放。3.处罚方式。投标文件各责任人负责部分出现问题时，由相应负责人承担主要责任。各责任人月实际工资收入的5%-10%的罚款，但当月最高累计处罚金额不得超过当月实际工资收入的20%。责任人包含复核人。 4.责任界定。原则上以投标文件编制分工表（附表三）上签字的责任人为准，结合招标文件简要评审表（附表二）、投标文件疑问汇总表（附表四）、投标纪录反馈表（附表五）界定。特殊情况，具体对待。例如：迟到一般视为开标人责任，如遇不可抗拒力无法到达，或有其他干扰因素则应具体对待。附表一、工程信息备案登记表序号业主名称工程名称持信人开出单位是否开具时间经办人介绍信使用人联系电话 招 投 标 文 件 评 审 表 QM00801（ ）工程项目名称 评 审 内 容招 标 文 件评 审 要 求公司在响应招标文件要求同时，要综合考虑各种危险因素，以避免或减少不应有的损失。请各业务部门提出意见。评 审 部 门评 审 意 见签名、日期计划经营部门技 术 部 门质 量 部 门安 全 部 门人力资源部门财务审计部门监 察 部 门评审负责人送审人： 日期： 年 月 日附表三、投标文件编制分工表招标人： 招标号：项 目 名 称 发标时间 截标时间招标文件要求签 字完成时间复核人复核时间其他开标人商务报价施工方案公共资料其他封标时间：复核人： 记录人： 年 月 日 附表四、投标文件疑问汇总表招标人： 招标号：项 目 名 称 发标时间截标时间招标文件要求主要疑问解决方式完成时间复核人开标人商务报价施工方案公共资料其他 记录人： 年 月 日 附表五、投标纪录及反馈表招标代理： 招标号：项目名称开标时间开标人（代理人）项目经理技术负责人预算员备注开标信息纪录：主要问题：改进建议：备注