工作教导--陈恒章课件.ppt

按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,大纲,培育与指导部属之看法,培育部属的方式,OJT,问题与对策,如何辅导员工,如何克服学习障碍,思考：有关培育与指导部属之看法,培育就是教导？,每天与部属在一起做事，就能有效指导部属？,主管只要用心培育部属，就能有效指导部属？,不培育人才也可以，因为主管可节省时间，专注于业务工作？,培育部属对主管有好处？,主管我要负责培育部属，但谁来培育我？,培育人才却造成楚才晋用？（为竞争对手培养人才）,部属不见得希望主管培育他？,培育人才到底要培育什么？,没有时间怎能培育部属？,为什么要培育部属（,1,）从主管角色来看,主管角色之新定位,以前的角色指挥者、监督者,今后之角色催化者、领导者,因应环境变化，要调整管理风格,教导是一种独特的领导,影响力使别人愿意照我方期望之方向去做,教导是一种影响力，由此增进主管之领导力,为什么要培育部属（,2,）反面思考,Q1,：部属经培育后，能力强，不易管理？,Q2,：担心能力强之部属会取代自己（成为主管,的对手）？,Q3,：部属跳槽，为竞争对手培养人才？,Q4,：担心培育部属后，没法提供更多机会让他,发挥？,Q5,：培育部属花费主管许多时间，反而造成业,务推动不力？,Q6,：公司的人事制度与工作环境不能配合，让,有能力之部属发挥？,为什么要培育部属（,3,）正面思考,工作上（组织）之观点,主管之观点,部属之观点,1.,整体作战力要发挥,1.,建立共识与默契,1.,协助主管,2.,危机意识,2.,易于执行授权,2.,有效解决问题,3.,适才适所，人尽其才,3.,加强与部属之信赖关系,3.,创造工作绩效,4.,留才与展才,4.,深入了解部属潜力与意愿,4.,可确切了解上司之期待目标,5.,经验传承，减少摸索时间,5.,促使工作目标之达成,5.,可激发工作上之勇气,6.,建立启发性环境,6.,有助于自己能力成长,6.,消除不安及自卑感,7.,增进对环境变化之生存适应能力,7.,为自己前程铺路人脉与接班人,7.,增进自我生存、发展条件,要培育出什么样的部属？,组织目前所需要之人才条件,从自身组织之现况要求来思考（业务面）,公司,部门,组织未来所需要之人才条件,从自身组织之未来要求来思考（策略面）,公司,部门,从实力与潜力来看人才（,1,）,人才之实力对公司之实质贡献度,人才之潜力对公司之未来贡献度（可能性）,从实力与潜力来看人才（,2,）,人才可分五种,如何看出人才的潜力,概念思考实效,业务执行实效,人际关系实效,成就动机,你了解部属吗？（,1,）不同类型部属之分析,工作能力,工作意願,高,高,低,低,積極工作型,有勇無謀型,欠缺激勵型,不該錄用型,了解部属吗？（,2,）日常工作中去了解,从言语面来了解,从行动面来了解,从成果面来了解,现场走动,一对一沟通,了解部属善用自我表达,工作满意度,对工作之期望,上班地点,工作的检讨,对上司、同事之期望,自我能力发展计划,健康状态,生活与家庭状况,培育部属三途径,OFF-JT,（工作外集中训练）,适用新知与专业知识、技巧、能力,OJT,（工作现场之训练）,适用于工作直接相关之,Know-How,SDP,（自我启发）,适用个人心态、内驱力、自我体会，活用知识,培育部属三途径,OJT,机会式培育,SDP,自主式培育,OFF-JT,系统式培育,主管负责,训练部门负责,员工负责,培育部属三方式,系统式培育方法,采取事前有系统之规划、执行及修正的培育方式,机会式培育方法,采取情境（人、时、空）变化、机会运用之培育方法,自主式培育方法,运用状况组合、联想、对立来促进自我体会之培育方法,系统式培育方法（,1,）诊断部属之训练需求,工作分析,问题分析,组织分析,生涯发展分析,如何做工作分析？,分析工作中的,major task,及,subtask,针对,Task,，列出应具备的知识、技能,找出,Critical,技能、知识,利用工作说明书及工作内容调查表,如何做问题分析,从工作问题与绩效不佳之处着手,分析问题产生之原因及归属于个人能力不足之原因,选择重点需求之知识或技能,利用工作目标绩效表及问题分析表,如何做组织分析？,了解组织发展之远景及目标策略,分析配合组织发展之可能工作挑战,从未来工作挑战，找出未来需要之知识及技能针对内部组织变革，亦应找出员工调整心态之需求,利用训练需求访查表,如何做生涯分析？,沟通了解员工未来生涯发展期望方向,找出第二专长训练需求,沟通个人发展与组织发展之配合点,利用员工自我发展建议表,系统式培育方法（,2,）安排,OFF-JT,训练计划,建立训练体系、规划训练蓝图,职能别训练,阶层别训练,课题别训练,安排年度训练计划,规划及执行部门训练计划,机会式培育方法,安排,OJT,训练计划,OJT,工作教导技巧,问题解决型,OJT,安排,OJT,训练计划,界定,OJT,训练需求的二种方式,拟定,OJT,训练计划书,界定,OJT,训练需求（,1,）依现在期望水平来看,现在期望的能力水平,部属能力差距,OJT,训练需求,界定,OJT,训练需求（,2,）依未来要求水平来看,未来要求的能力水平,部属能力现况,OJT,训练需求,OJT,训练计划书,指导项目,期望水平,现况水平,（,1,10,）,实施期间,结果,部属姓名：,OJT,工作教导技巧,如何教导新进人员,职场,OJT,常用方法,工作教导四步骤,指导部属六阶段,授权技巧,回馈技巧,如何教导新进人员？,教导新进同仁认识公司特性,教导新进同仁有关上班礼仪,指导新进同仁作业方面常识,实际派令工作,引导新进人员工作态度及方向,教导新进同仁认识公司特性,企业经营的目的,公司组织的特征与型态,各部门的职责,本公司产品的知识,对业界的认识,作业的流程,教导新进同仁有关上班礼仪,穿着方面,下班告退的礼节,说话措辞方面,工作态度,接待访客方面,访问顾客的作法,电话应对的礼节,与上司接触时的礼节,与同事相处之道,指导新进同仁作业方面的常识,接受指示时的礼貌心态,呈送报告的作法,准备工作的要领,工具的使用要领,支配时间的要领,互助合作的要领,整理、整顿的要领,参加会议磋商的要领,实际派令工作,让新进同仁一面工作，一面指导个中的诀窍,对新进同仁的工作成果加以具体地评断，让他了解评价的基准所在,教导新进同仁改进工作的方法及解决问题的要领,引导新进同仁工作态度及方向,建立自信心,注意穿着,活泼主动,利用午餐时间,诚实,评估自己的表现,守口如瓶,跟前辈学习,守时,基本礼貌,提出问题,遵守公司制度,乐于加班,做好工作,发展团队合作的技巧,建立新关系,职场,OJT,常用方法（,1,）,分组教导,职务说明,技能比赛,读书会,模拟演练,谈判沟通,心得报告,工作研讨会,提案制度,指定阅读,改善计划,参加外部会议,职场,OJT,常用方法（,2,）,做作业标准手册,个别指导,个案研究,轮调,专题报告,主持会议,工作进度安排,QC,活动,观摩,指导新人,解决冲突,工作教导四步骤,说给他听,做给他看,让他做看看,回馈更正,工作教导的要点,事先了解部属对此类工作的经验,让部属知道此项工作的重要性,一次不要指导太多的工作,鼓励发问及反应,以简易的步骤提出示范,用部属所能理解的语词,让部属尝试做一做,大量的回馈、激励与强化,协助部属克服知易行难的障碍,不必急于给予指示,以自我启发的自律性、自发性为依归,以符合部属期望为考虑,指导部属六阶段,Step 1,：说明,Step 2,：见习,Step 3,：实习,Step 4,：分担,Step 5,：代理,Step 6,：承办,Step 1,：说明,内容：针对希望其学习的能力，说明意义内容，让他理解。,重点：这里的重点是在充分协商中进行指导。,1.,让其发问、重视交流,2.,尽可能诉诸于视觉,3.,一边确认对方是否了解，一边进行,例子：,说明工作内容时,阅读,Manual,时,回答疑问时,Step 2,：见习内容：上司或前辈等做给他看，让他模仿学习，暂时还不让他本人动手，指示让他见习。,重点：,1.,让他特别注意重要的部份,2.,也让他学习相关的态度,3.,事后针对与事前有何差异作充分地协商,例子：,把工作实际做给他看,设定目标让他跟着老手做,让他列席工作负责者的例行会议,Step 3,：实习,内容：采取由上司或前辈协助的形式实施，上司或前辈要一直保持能随时给予支持的状态。,重点：这里的重点最主要是让他有充分的自信。,1.,2.,让他在做的当中，把握要领,3.,让他切身感觉到那种气氛,例子：,让他作前辈的助手,进行商品说明的角色扮演（,Role-Play,）,进行说明会的排演（,Rehearsal Test,）,Step 4,：分担,内容：让他负责直接需要该项能力的部份，制造让他独自一人做的机会。,重点：这里的重点是让他更具自立的自信。,1.,即使多少有些不安，也不要对细节过于唠叨,不要丧失对该部份的关心,例子：,让工作的一部份分派给他,让他负责一个区域,让他负责会议进行的一部份,Step 5,：代理,内容：制造机会让他代理和该项能力关系密切的一系列工作。,重点：这里的重点是上司和前辈的勇气及体恤。,1.,看似能行的，就让他代理,2.,有关困难点，让他立刻报告并及时指导,例子：,让他担任会议的司仪,在外出差，指明让其代理自己的某些工作,请他代替自己出席会议之类,Step 6,：承办,内容：由代理到正式让他负责、担当和该项能力有关的一系列工作的阶段。,重点：这里的重点是重视本人的意愿和自主性。,1.,让他承办后，注意观察一阵子,2.,问题发生时，让他本人仔细思考原因、对策,3.,也不要忘了慰劳,例子：,让他负责一个,Project,让他担任研修课程的讲师,让他担任从计划（,Plan,）、实施（,Do,）、到检讨（,Check,）为止的一连串过程,授权技巧,工作指派因能力而异,赋予权责，仔细说明工作要求,导向自主管理，培养自动自发,授权之检讨,成功的回馈,失败的回馈,回馈技巧,提供信息,赞赏部属,纠正部属,提示部属,赞赏部属的方法,感觉对方表现好时，就当场赞扬他,利用具体的事实，给对方赞许,指出所赞扬内容会带来的效益,简洁表达自己的感受,告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力,在众人面前赞扬他,可藉由他人来间接赞扬对方,纠正部属的方法,发现错误时，当场指正,利用具体的事实予以指正,指出所纠正的事情有多重要,简要说出自己的感受,告知对方你将协助他改正错失,不可批评对方人格，应就其言行纠正,纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐）,提示部属的方法,简要提示法,侧面暗示法,激发想象法,状况提示法,竞争比较法,角色模拟法,举一反三法,问题解决型,OJT,如何发现问题？,如何诊断问题？,如何解决问题？,案例分析（,Case Study,）与教导,团队式问题解决方法,自主式培育方法,自我分析与自我调整,培养问题意识与创造力,生涯规划与自主管理,自我分析与自我调整,自我分析,1.,长处（,Strength,）,2.,短处（,Weakness,）,3.,模糊不清之处,4.,他人对自我之了解,自我调整,1.,态度面,2.,行动面,3.,认知面,4.,人际互动面,自我改善,1.,意志与信心,2.,化问题为机会,化劣势为优势,培养问题意识与创造力,培养问题意识的方法,主动发问,实例研讨,鼓励参与,观摩别人,如何激发创造力,企业文化,奖励创意,鼓励想象,转换立场,生涯规划与自主管理,动态的生涯发展规划,努力创造自己条件,扩展各方面之能力的机会,培养快速学习能力,OJT,常见问题分析,OJT,常見問題,主管如何辅导员工,辅导中的基本技巧,辅导中的沟通技巧,辅导中的影响技巧,辅导中的基本技巧,建立良好关系,了解问题核心,共同探讨解决方案,协助对方作最后调适,辅导中的沟通技巧,真诚技巧,简述语意技巧,掌握感觉技巧,情绪反应技巧,同理心技巧,鼓励技巧,尊重接纳技巧,辅导中的影响技巧,自我坦露技巧,面质技巧,立即性技巧,建议技巧,说服技巧,如何克服学习障碍,常见的学习障碍,学习六要,克服学习障碍之途径,善用有助于学习之方法工具,常见的学习障碍,内在因素,动机不足,固有观念,习惯领域,外在因素,工作忙碌,学习六要,学习六要,Motivation,动机,Organization,组织,Concentration,专心,Repetition,重复,Comprehension,理解,Response,反应,克服学习障碍之途径,激发内在的动力,危机感,成就感,使命感,创造外在的诱因,有效的激励与奖励,创造学习的环境,发展学习型组织,善用有助于学习之方法工具,心智图法,K.J.,法,鱼骨图法,系统图法,脑力激荡法,个案研究法,行动学习法,个案研讨,忙碌的李课长（,1,）,李课长进本公司已有五年了，以李课长勤奋、主动的办事态度，颇受上级主管的赏识，故能在进入公司短短二年即晋升组长，三年后又晋升为课长。李课长以他过往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习亦要靠个人有此意愿，才能获得收获。,个案研讨,忙碌的李课长（,2,）,李课长此次受命担任营业管理课课长，成员有陈君，在此工作职务已有八年经验，工作效率不错。不过，经常有倚老卖老的现象。对课长所交付工作，皆能完成，然经常口出怨言。刘君，进本单位已有五年，平日默默工作，课长根本无从了解刘君，除了职务上的本分工作外，还能做什么事。倒是王君，社会新鲜人，进公司不过半年时间，有理想、有冲劲，但做事相当不牢靠，经常出错，让李课长很不放心，而不敢交付工作。,个案研讨,忙碌的李课长（,3,）,为了应付忙碌工作，李课长仅敢把工作交给陈君。若陈君有所抱怨而不愿接手，则李课长便需一手承接。初期还能应付，然李课长逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要报表，而被经理责骂。李课长从经理室出来，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任课长职务。,问题研讨培育与指导部属,如何激发部属之学习意愿？,如何诊断部属之能力需求？,如何培养部属之问题意识与创造力？,如何增进部属之问题分析与解决能力？,如何提升部属之时机管理能力？,如何促进部属之目标实现力？,如何培养部属之计划能力？,如何建立合作之团队？,Q&A,