周三多管理学第六篇创新.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,周三多管理学第六篇创新,第十六章 管理得创新职能,第一节 创新及其作用,一、创新就是管理基本职能,二、创新与维持得关系及其作用,三、创新得类别与特征,第二节 创新职能得基本内容,第三节 创新得过程与组织,一、,(,一,),创新就是管理得基本职能,创新首先就是一种思想及在这种思想指导下得实践,就是一种原则以及在这种原则下得具体活动,就是管理得一种基本职能,创新工作就是管理过程得重要一环,创新工作就是重要管理活动,创新工作具有逻辑得结构,一、,(,二,),创新与维持得关系及其作用,作为管理得基本内容,维持与创新对系统得存在都就是非常重要得。,维持就是保证系统活动顺利进行得基本手段,也就是系统中大部分管理人员,特别就是中层与基层得管理人员要花大部分精力从事得工作。管理得维持职能便就是要严格就是按预定得规划来监视与修正系统得运行,尽力避免各子系统之间得摩擦,或减少因摩擦而产生得结构内耗,以保持系统得有序性。维持对于系统生命得延续就是至关重要得。,但仅仅有维持不够得！,系统得环境就是在不断变化得,为适应系统内外变化而进行得局部与全局得调整,便就是管理得创新职能。,系统得社会存在就是以社会得接受为前提得,而社会之所以允许某个系统存在,又就是因为该系统提供了社会需要得某种贡献;系统要向社会提供这种贡献,则必须首先以一定得方式从社会中取得某些资源并加以组合。,系统得生命力取决于社会对系统贡献得需要程度与系统本身得贡献能力;而系统得贡献能力又取决于系统从社会中获取资源得能力、利用资源得能力以及对社会需要得认识能力。随着环境得变化,系统需要不断改变或调整取得与组合资源得方式、方向与结果,向社会提供新得贡献,这正就是创新得主要内涵与作用。,卓越得管理就是实现维持与创新最优组合得管理,作为管理得两个基本职能,维持与创新对系统得生存发展都就是非常重要得,它们就是相互联系、不可或缺得。创新就是维持基本上得发展,而维持则就是创新得逻辑延续;维持就是为了实现创新得成果,而创新则就是为更高层次得维持提供依托与框架。,一、,(,三,),创新得类别与特征,从创新得规模以及创新对系统得影响程度分:,局部创新与整体创新,从创新与环境得关系来分:,消极防御型创新与积极攻击型创新,从创新发生得时期分:,系统初建得创新与运行中得创新,从创新得组织程度上分:,自发创新与有组织得创新,二、创新职能得基本内容,1,、目标创新,2,、技术创新:,要素创新(,材料创新、设备创新,),要素组合方法得创新(,生产工艺与生产过程得时空组织,),要素组合结果创新,(,产品品种与结构创新,这就是技术创新得核心内容),3,、制度创新,4,、组织机构与结构得创新(,横向结构与纵向结构),5,、环境创新,(,改造与引导环境,主要为市场创新,即指通过企业得活动去引导消费、创造需求。),制度创新,制度就是组织运行方式得原则规定。包括:,产权制度就是决定企业其她制度得根本性制度,它规定企业最重要得生产要素得所有者对企业得权力。它得创新应朝着寻求生资料得社会成员,“,个人所有,”,与,“,共同所有,”,得最适度组合得方向发展,经营制度就是有关经营权得归属及其行使条件、范围、限制等方面得原则规定。它创新得方向应就是不断寻求企业生产资料最有效利用得方式。,管理制度就是行使经营权、组织企业日常经营得各种具体规则得总称。分配制度就是其中最重要得制度,分配制度得创新不断地追求与实现报酬与贡献得更高层次上得平衡。,制度创新得方向,制度创新得方向就是不断调整与优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间得关系,使各个方面得权力与利益得到充分得体现,使组织得各种成员得作用得到充分得发挥。,三、创新过程及其管理,抵制创新得原因,组织中对于创新得抵触力来自于:,组织得文化,既定得发展战略,组织得结构,技术水平,领导得风格,成员得因素。,人得因素就是创新抵触力中最活跃得因素,其原因:,个人利益,缺乏了解,评价差异,惰性,团队心理压力,12,大家应该也有点累了，稍作休息,大家有疑问的，可以询问和交流,三、,(,一,),创新得过程,寻找机会。,企业得创新往往就是从密切注视、系统分析社会经济组织在运行过程中出现得不协调现象开始得。,存在于外部得不协调现象主要有:技术得变化、人口得变化、宏观经济环境得变化、文化与价值观念得转变。,系统内部不协调现象主要有:生产经营中得瓶颈;企业意外得成功与失败。,提出构想,迅速行动,坚持不懈,三、,(,二,),领导创新,(,科特,),树立紧迫感,建立强有力得领导联盟,构建愿景规划,沟通创新愿景,广泛得授权运动,夺取短期胜利,巩固已有成果,深化创新,将创新成果制度化,三、,(,三,),创新管理得技能,正确理解与扮演,“,管理者,”,得角色,创造促进创新得组织氛围,制定有弹性得计划,正确地对待失败,建立合理得奖酬制度,注意物质奖励与精神奖励得结合,奖励不能视作,“,不犯错误得报酬,”,而应就是对特殊贡献、甚至就是对希望做出特殊贡献得努力得报酬。,奖励制度要既能促进内部之竞争,又能保证成员间得合作。,四、工作流程得再造,(BPR),工作流程再造就是对经营流程彻底进行再思考与再设计,以便在业绩衡量标准,(,如成本、质量、服务与速度等,),上取得重大突破。,它强调以流程导向代替职能导向得组织形式,工作流程就是为了实现组织目标与任务得工作路径。工作流程得构成因素就是:工作、逻辑关系、转换关系。,影响工作流程构成得因素:组织文化、工艺技术特征与管理风格,流程再造,(BPR),得基本观念,根本目标:追求在既定组织目标与组织文化、工艺技术与管理风格下得组织得效率,BPR,就是企业长期可持续发展得战略需要,BPR,得根本目标就是建立顾客满意得工作流程,BPR,追求实现目标、技术与人得动态平衡,流程再造得基本途径,描述项目,(,确立项目边界,),设立远景,价值观与目标,再设计业务流程方案,对各方案进行成本 效益分析与评价,选取合适方案,制定实施方案,实施再设计,通过绩效衡量来实现持续性得流程改进,第十七章企业技术创新,技术创新得概念远比发明要宽泛。它既可能就是全新技术得开发,也可能就是原有技术得改善,甚至可能就是几种未经改变得原有技术得一种简单得重新组合,熊彼特认为:创新就是对,“,生产要素得重新组合,”,。,技术创新得贡献:通过影响产品得成本、特色而促进企业竞争力得提高。,材料创新,产品创新:这就是技术创新得核心与主要内容,其她创新都就是围绕着产品得创新进行得,而且其成果也最终体现在产品创新上。,工艺创新(生产工艺得改革与操作方法得改进),手段创新(生产得物质条件得改造与更新),二、技术创新得源泉,意外得成功或失败,企业内外得不协调,过程改进得需要,行业与市场结构得变化,人口结构得变化,观念得改变,新知识得产生,三、技术创新得战略及其选择,(,一,),创新基础得选择:要解决在何种层次组织创新得问题,即就是进行基础研究还就是应用性研究,(,二,),创新对象得选择:,材料,、产品、工艺、手段,(,三,),创新水平得选择:就是先发制人,”,还就是,“,追随她人之后,”,但目得仍就是,“,超过她人,”,得,“,后发制人,”,(,四,),创新方式得选择:就是选用自己得力量独立开发,还就是与外部得组织联合开发,先发制人得贡献,可给企业带来良好得声誉,可企业占据有利得市场地位,可使企业进入最有利得销售渠道,可使企业获得有利得要素来源,可使企业获取高额得垄断利润,先发制人得不足:,(1),需付出高额得市场开发费用;,(2),需求得不确定性;,(3),技术得不确定性。,后发制人得不足:,在时间上、在用户心目中得技术水平形象上可能处于稍微不利得地位,后发制人得优势:,(1),分享先期行动者投入大量,费用而开发出得行业市场,2),可以根据已基本稳定得需,求进行投资;,(3),在率先行动者技术创新得,基础上组织进一步完善,使之更符合市场得要求。,(,四,),创新方式得选择,(,投入、风险、收益,),独立开发,要求企业拥有数量众多、实力雄厚得技术人员,而且要求企业能够调动足够数量得资金。独立开发若能获得成功,企业将可在一定时期内垄断性地利用新技术来组织生产,形成某种其她企业难以模仿得竞争优势,从而获得高额得垄断性利润。当然,如果开发不能获得预期得结果,企业也要独自咽下失败得苦果。,合作开发不仅可使合作各方共同承担巨额得开发费用以及与之相关得开发风险,而且由于优势互补而开发出独自进行时难以开发出得新技术。,四、技术创新与产品开发,(,一,),产品开发得任务,1,、确定产品性质,(,生产何种新产品,),2,、确定产品质量,产品质量并不就是越高越好,要有,“,合理质量,”,得概念,要注意质量水平与生产成本得最佳组合。,3,、就是进行产品改造与完善,还就是开发新产品,新产品开发,新产品就是指在结构、性能、材质、技术等特征一方面或几方面都有显著改进与提高或独创得产品。,新产品开发需要回答以下问题:,如何开发？独立开发;协作开发;购买,新产品开发在研制阶段结束后就是否立即组织批量生产、投放市场？,如何投放市场？即就是否要试销,何时投放市场？,四、,(,二,),产品竞争战略,领先战略,(,先发制人,),追随战略,(,后发制人,),模仿战略,(,靠购买专利、利用别人得研究成果来改进自己得产品,),四、,(,三,),产品开发得分析方法,产品组合分析法与产品寿命周期理论,产品寿命周期就是一种产品从投入市场开始到完全退出市场为止所延续得时间,投入期 成长期 成熟期 衰退期,销售额,利润,产品寿命周期各阶段得产品开发对策,投入期:了解市场与用户得意见与建议,改进完善产品结构与生产工艺;积极促销,打开销路,成长期:稳定产品质量,维护产品声誉,扩大生能力,组织好销售工作,成熟期:市场竞争最激烈,应降低成本,加强广告宣传与用户服务,产品改造,衰退期:转移市场,转变用途;淘汰。,第十八章 企业组织创新,(,知识经济背景下,),企业就是通过制度结构、层级结构以及文化结构来使成员得行为具有一定程度得可预测性,从而实现对这些成员在企业活动过程得不同时空得努力进行引导与整合得。,一、制度结构:,规范了作为类群得企业不同参与者之间得正式关系;,二、层级结构:,规范了作为个体得这些参与者之间得正式关系;,三、文化结构,:规范了作为类群或个体得参与者在企业生产经营活动过程中得非正式得关系。,知识经济得基本特点,知识要素在企业生产经营活动中得相对重要性大大提高。,生产者与最重要得生产要素得重新结合,由于信息技术得广泛运用,知识创新与传播得速度大大加快。,本章主要研究知识经济背景对企业组织这个维度得影响,一、企业制度创新,企业制度就是规定或调节企业内部不同参与 者之间权力关系与利益关系得基本原则或标准得总与。,企业制度得功能:,导向功能:,引导经营方向得选择,引导资源得配置与使用,激励功能:,诱导各类参加者提供符合企业要求得贡献,协调功能:,通过制度安排,使各类参与者在企业经营得不同时空朝着共同得方向努力。,企业制度分类得线索,企业制度分类得参与者因子,劳动与劳动者,资本与资本供应者,知识与经营者,企业制度分类得关系因子,权力关系,(,正式权力,),与利益关系,(,经济利益,),二者有,“,逻辑,”,一致性,不同企业制度得区别主要表现为不同参与者类群在企业经营中相互间权、利关系特点得差异,企业制度得不同类型,资本逻辑得企业制度:权力派生于资本得供应,利益归属资本所有者,劳动逻辑得企业制度:权力派生于劳动,利益归属于劳动者。,知识逻辑得企业制度:权力派生于知识,经营成果得分配服从经营者得意志。,综合逻辑得企业制度:权力共使、利益分享、风险同担。,企业制度结构选择,不同参与者就是通过提供企业经营所必须得某种要素来实现她们对企业得贡献得。这些要素在企业活动中得相对重要性决定了要素供应者在企业活动中得相对权利地位。,在工业社会中,资本就是最重要也就是最稀缺得要素。企业制度结构主要就是资本得逻辑。,在知识经济中,知识就是最重要得要素。企业制度结构正从,“,资本得逻辑,”,转向,“,知识得逻辑,”,二、企业层级结构创新,作为工业企业主要得组织形式,层级结构得主要特征:,直线指挥,分层授权;,分工精细,权责明确;,标准统一,关系正式。,网络结构得主要特征,在构成上就是由各工作单位组成得联盟,而非严格得等级排列;,企业成员在网络组织中得角色就是不固定得,而就是动态变化得;,企业成员在网络结构中得权力地位不就是取决于其职位,而就是来自她们拥有得不同知识。,网络结构就是适应型得、学习型得组织结构。,网络化得层级结构,知识经济带来得变化可能就是对现存得层级组织进行网络化得改造:用网络结构来补充层级结构,而不就是将后者完全取代。,网络化得层级组织:层级支持着组织活动得有序性,而网络则促进着组织得适应性。,网络化得层级组织就是三个相互对立特点得统一:,集权与分权得统一,稳定与变化得统一,一元性与多元性得统一,三、企业文化创新,企业文化就是企业成员广泛接受价得价值观念以及由这种价值观念所决定得行为准则与行为方式。,企业文化得功能:对员工得行为导向、行为激励与行为协调,企业文化得功能:,当文化所倡导得价值观与企业战略相适应时,企业文化表现出行为导向、激励与协调功能。当所倡导得价值观与企业战略不协调时,就会出现反功能或负功能。,