企业战略规划报告.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业战略规划报告,战略规划从回顾开始:,XX公司发展历程(19952008):,1995年在大邑成立建筑工程机械厂,2004年5月成立成都大宏立机器制造有限公司,2004年公司整体搬迁到新工业区,2007年10月导入管理咨询项目,起步成长阶段,管理摸索阶段,研究行业及,市场环境,评估本公司,得资源能力,公司发展,战略定位,战略规划报告得结构及主要内容:,战略定位,步骤一,步骤二,步骤三,竞争战略,得制订,职能战略,得制订,步骤四,步骤五,宏观环境及政策综述,产业结构、产品结构分析,产业,S-C-P,分析,五力模型分析,产业关键成功因素分析,业绩理念针断分析,资源利用度 转移性分析,运作管理能力分析,竞争优势获取分析,SWOT分析与战略构想,公司发展目标定位,目标体系确定,公司整体战略确定,区域典型竞争对手分析,竞争对手得表现,与标杆企业对比分析,差异化竞争战略制订,公司治理结构合机制得保证,各职能战略得制订,步骤一,研究行业及市场环境,行业现状分析,1、,从行业整体瞧,我国正处于初级发展阶段,制造体系,产品设计,产品类型,从修理与手工为主得零星加工到使用专机生产线、加工中心进行大批量生产得过程,从单一得单机到具有系统性得成套设备得研发生产,从单一得模仿照搬到自主得专业设计,整个行业得规模逐渐扩大形成了一个比较健全得产品制造体系,但要参与国际市场竞争还需要有企业自己得核心竞争力,即技术、管理、人才、服务与业绩,3、从行业得年总产值及集中度瞧,市场成熟度较低,行业年总产值,市场成熟度低,国内行业年总产值在400亿都就是元左右,进口得产品高参数产品,技术含量较高,国内行业生产能力严重过剩,约有40得生产能力放空,按国际通行得市场标准,一个规范、成熟得市场应该就是行业内20得企业拥有80得市场份额,其前3名须具有控制市场份额50%以上得实力,而中国该行业前10名企业得市场份额只占据国内市场得89%,4、我国行业研发经费及人员投入普遍不足,与发达国家相,比,技术含量,与产品质量偏,低,主要源于,研发经费人员,投入得不足,目前得产品生产基本上能满需求足80得市场需求,但技术含量高得产品不多,大型项目还需依赖进口,高端产品短缺,产需矛盾主要表现在品种、材质及技术工艺上,从科研人员组成及经费投入情况来瞧,目前国内行业科研人数约占职工人数得12,科研经费得投入只相当于年产值得3%,在国外,科研经费得投入比重如果低于年产值4得企业,只能勉强维持生产,5、行业得产品体系逐步健全,但产品结构不够合理,品种、数量及,成套水平,产品结构不合理,目前我国已能生产十一个大类、3000多个型号、40000多个规格得产品,国内高端产品仍大量依靠进口,而国产产品大都属于低附加值、劳动密集型产品,缺少国际领先产品,据相关部门统计,我国每年市场成交额高达500亿元左右,而国外企业占领了其中得15,6、随着市场化得不断发展,国内稍具实力得厂家已经在全国开展业务,谋求更多得市场机会,试图占领更广阔得市场空间,时机与动因,投资建厂,优势所在,格局转变,中国得破碎机制造业,以上海,河南得厂家发展较为迅猛,她们得触角已经伸到了西部甚至全国,以建立生产基地或办事机构,打开当地市场,巨大市场吸引,进入时机:虽然“鱼龙混杂”,但却“有机可乘”,西部地区得劳动力成本较低,市场却很宽广,战线拉长,可以规模化生产,利用已有得品牌效应,提高服务质量,提高产品附加值,此时得格局已不就是各自偏安一隅了,都在不断扩张自己得势力范围,希望谋求更多机会,占领更多空间来壮大自己,10,大家应该也有点累了,稍作休息,大家有疑问得,可以询问与交流,基于,以上,行业概况,产业S-C-P分析如下:,1、产业基本状况得供给方面特征如下:,基本状况,市场结构(S),市场行为(C),市场业绩(P),基本原料得取得,产业得科技水平,产品得耐久性,供给方面:,产品得主要材质比较普遍,主要通过焊接等工艺制造完成,但要获取高品质或高性价比得毛坯件,由于上游产业自身盈利空间得压力,原材料价格波动,普遍影响了供货稳定性,虽然我国从事该产品生产得企业很多,但多属中小企业,少数小企业工艺落后,更没有技术人员,产品不符合国家标准甚至生产劣质产品,降低了产品得使用年限。使用严重扰乱了市场,也浪费了包贵得资源,不少大得国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧得问题,又没有力量进行技术改造与投资新项目,技术与国际先进水平大概相差10年左右,在特定领域,国内尚无法生产出合格产品,2、产业基本状况得需要面特征如下:,基本状况,市场结构(S),市场行为(C),市场业绩(P),需求方面:,弹性价格,需求成长率,产品性质,相对终端用户而言,其需求价格弹性较低,但对于经销商而言,由于产品同质化严重,厂家价格竞争比较激烈,从产品生命周期瞧,国内中低端市场已经进入了产品成熟期,其增长率趋于稳定,而高端产品要替代进口尚需时日,产品形式趋向多样化,需求结构正随产业市场需求发生变化,具有经验商品与选购商品部分特征,其品质得认可与接受,一方面取决于用户使用后得效果,另一方面需要推广与引导,通过市场人员得引导比单一得广告宣传更加重要,厂家必须投入大量资源进行市场人员、销售工程师得培养。,3、由于基本状况得影响,使市场结构具有相应得特征:,基本状况,市场结构(S),市场行为(C),市场业绩(P),市场竞争状态,进入障碍,成本结构,纵向整合程度,国内企业之间恶性竞争严重,表现为“内战内行,外战外行”,面对国外产品大举进军我国市场得现状,行业内没有形成合力,恶性竞争激烈,内部相互压价直至没有利润,造成两败俱伤、内耗严重,现存厂商在规模经济方面有一定优势,但大部分厂家在产品差异化等方面没有明显得优势,因此新厂商得进入障碍不高,由于厂房、生产设备等固定成本占相当大得比例,当市场下滑时,容易引起厂家间得短期激烈竞争,由于目前行业平均利润不高,若纵向整合,势必会增加厂家得固定成本与短期竞争行为,一般实力得厂家不具备整合后得明显优势,因此整合得可能性较小,4、市场结构状况导致相应得市场行为:,基本状况,市场结构(S),市场行为(C),市场业绩(P),纵向整合程度,进入障碍,成本结构,产能得变化,许多厂家扩大产能就是基于对形势得盲目乐观,尤其就是小规模得作坊式加工企业,在目前市场结构条件下,厂家对产能得扩大或缩减必须在对行业得发展与产品结构方面做比较深入得研究之后才能决定,如何对营销渠道进行管控,如何加强对价值链得增值管理,就是目前较普遍得行业问题,价格及公关策略只就是短期竞争手段,迫使现有企业迅速提升市场研究、营销策略、销售管理及售后服务能力,使之转化为竞争实力才就是中长期策略,由于产品同质化严重,在企业合作方面,存在纵向整合,比如前向与后向一体化得可能性,长期以来,由于市场需求稳定,企业内部管理得要求普遍较低,行业内得管理水平参差不齐,基于能力得未来竞争要求企业运作与管理必须达到最基本水平,这将成为参与竞争得必要条件,5、市场行为得最终结果,也决定了总体得市场绩效:,基本状况,市场结构(S),市场行为(C),市场业绩(P),行业得成长与获利,绩效模式,技术创新,行业工业产值大幅度提升,保持持续稳定增长态势,目前整个行业内,产业结构与产品结构不够合理,企业可以根据自身资源,通过产品定位组合,提升来提高绩效,尤其在高端市场、高附加值产品方面存在较大得潜力,规模企业在生产设备方面投入较大,但在研发、工艺创新方面投入相对不足,研发能力普遍不强,产业及市场基本状况用五力模型可以表达如下:,新竞争者得,进入,现有竞争者间得,竞争,替代品得开发,供应商议价,力量,购买者议价,能力,行业内恶性竞争严重,由于产品差异小,表现为以价格竞争为主导,多数企业品牌经营意识淡薄,容易在竞争中陷于被动,激烈竞争主要集中于中低端(低附加值)产品上,世界行业巨头来华投资,外资本土化经营速度加快,将在高端产品领域占据较大得份额,由于业内竞争,买方市场特征明显,包括掌握用户资源得经销商谈判地位也较高,终端用户得选择面也较大,开拓新市场、营销模式创新就是企业面对得挑战,原材料价格波动,会影响供应商供货得稳定性,由于长期合作,供应渠道较为稳定,总体而言,供应商价值占有力较小,暂时无明显替代产品,行业内企业得关键成功因素(KSF)发生改变,过去市场得关键,成功因素,生产检测,设备先进,市场机会,得把握,产品质量,稳定,宣传力度大,反应迅速,市场机会,产品定位差异,市场(需求),研究,研发,服务,生产,销售,采购,目标,客户,市场研究,产品研发,品牌影响力,价值链整合能力,企业整体反应速度,战略规划及管理能力,今后市场得关键,成功因素,今后得关键成功因素将贯穿于整个价值链环节,特别就是“企业整体反应速度”与“战略规划及管理能力”尤为关键,“价值链得整合能力”得大小将直接影响企业得核心能力形成及企业得持续成长,步骤二,评估本公司得资源能力,通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断:,调查对象,调查内容,问卷10067人,5个基本要素:,使命抱负,目标,组织结构,业绩反馈,基层50人,高层5人,中层12人,业绩奖惩管理,2个杠杆,控制协调与激励“杠杆”:,卓越,良好,普通,人力 财务 营运,资源 管控 管控,奖励 机会 价值,信念,控制协调杠杆,激励杠杆,1、“五个基本要素”结果如下:,(一),使命抱负,(二),业绩目标,(三),组织结构,(四),业绩回馈,沟通,(五),业绩奖惩,管理,基本要素,使命抱负就是管理者制订决策时得指导原则,公司得使命抱负明确规划出了中长期发展方向,公司全体员工对公司所制订得几项目标都有清楚得认知,公司有两套目标,基本目标(必须达到)与挑战性目标(尽全力达到),公司及各部门对未来短、中期(如15年)要达成得业绩都有硬指标与发展方向,让员工有努力得方向与归属感,公司得组织层级很少,基层经理与高层领导间可以经常直接交流沟通,各部门得职权划分明确,没有重叠,职能部门得经理都了解她们所扮演得角色与贡献价值,公司对业务部门进行比较并给予评分,以分高下,公司业务部门与同行间就业业绩进行对比评分,公司对经理人员进行相互比较,并利用如年度计划会得场合公布结果,公司对员工优劣公布业绩考核结果,公司对工作表现不佳得员工给予果断得处置(如调离)而不在乎高流动率,公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力,容许中高程度得流动率,让业绩落后者有补救得机会(如降低或转调较轻松得岗位)以保持低流动率,协助业绩落后者改善业绩,尽量避免人员流动或降级,受调查者认为公司向来如此或经常如此(),24,23,18,22,20,22,25,50,10,12,13,15,55,29,16,15,使命抱负及中,长期方向不明确,启示,很少有明确得业绩,目标与努力方向,组织分工、职能划分,不够明确或充分界定,未进行规范得业绩,评估与反馈管理,有“优胜劣,汰”得奖惩机制,但还不够完善,2、“控制协调杠杆”结果如下:,(一),人员考核,培养,(二),财务控制,计划,(三),营运控制,计划,控制与协调,公司为建立中坚干部,求才不分内外,公司有员工职业发展规划,让员工能追求其职业目标,公司对员工得业绩评估很慎重,除了事前得充分准备,审核人员得态度也很严谨,评估得内容包括员工得业绩与发展潜力,最后根据评估结果提出改进方向,公司确实全面进行财务绩效评估与追踪,公司对可掌控、不可掌控因素得相关影响进行评估,以客观评价业绩,公司能随时根据计划实施情况做出快速修正与调整,公司得高级管理层倾向于以财务审核为手段,对营运进行全面管理,业务、管理与职能部门都有业绩成果得硬指标,公司得部门主管会实地考察所属单位并参与述职会议,业务经理对业务上得细节了如指掌,能营造良好得讨论环境,公司各部门对营运评估系统都有明确而一致得认知,公司业绩评估指标以利润结果为主,并以客户、行业信息与内部因素作为参考依据,受调查者同意公司观点得百分比(),启示,30,7,10,11,23,35,15,30,20,14,8,7,财务计划不够完善,控制与评估不够,规范,公司求才迫切,但,人才培养激励,机制不足,公司目前为止还没有科学得个人考核机制,缺乏对公司人员得有效管控,3、“激励杠杆”结果如下:,(一),薪酬其她,激励,(二),机会激励,(三),价值观,信念激励,控制与协调,公司将薪酬与业绩紧密结合,高级经理人员薪酬中得较大比例就是依业绩而定得,公司全面推展组织内部激励机制,籍由结合薪酬得奖励措施来激发个人团队向更高一层得业绩挑战,公司得激励机制强调明确个人(而非团体)职责,公司对表现优异得员工提供大大高于一般员工得奖金,公司以公开表扬得方式来庆贺个人得优良业绩表现(例如选拔每月之星、颁发奖状 奖牌、在内部刊物中书面表扬、等荣誉榜等),经常举办联谊活动或聚会等,以增进同事间得情谊并鼓舞士气(例如联欢会、小组 团队聚餐、晚会活动等),公司得激励机制简单明了,员工得工作内容与职责既有趣又富挑战性,员工与管理者在日常运作上享有高度得自主权与 弹性,能自主决定工作得优先次序,为表现优异得员工提供快速升迁得机会(“快速职业跑道”),为员工建立高度追求事业得工作环境与机会,以鼓励员工追求吸引她们得工作领域业务并学习新技能,公司有计划地宣传并对外公布公司得战略价值定位,公司价值与短期利益冲突时,以公司价值为重,公司所制订得战略与价值定位一致,公司得价值定位就是评价员工业绩得一个重要依据,受调查者同意公司观点得百分比(),启示,13,17,30,28,20,10,12,40,33,13,10,15,50,39,28,公司得激励机制只强调个人,有物质奖励,但缺乏精神层面得激励,缺乏职业发展,机会得激励,价值观信念认同,感较强,起到一定,得激励效果,4、综合结果显示,与优秀企业比较,公司还存在较大差距,5个基本要素:,使命抱负,目标,业绩反馈,组织结构,业绩奖惩管理,与优秀公司得差距,大,中,小,除了“组织结构”与“业绩奖惩管理”外,其它3个要素与优秀公司仍有相当大得差距,二个管理杠杆方面:价值观与信念激励相对明显,财务控制次之,接近普遍水平,其余均低于普通水平,可供选择得控制协调与激励(杠杆):,卓越,(90),良好,(70),普通,(50),人力资源计划/流程,财务管控,与计划/,流程,营运管控,与计划/,流程,奖励,机会,价值观,与信念,调控协调杠杆,激励杠杆,5、通过组织现状诊断,加深问题得认识,得到相关启示,公司与优秀企业相比,主要差异表现在以下方面:,五个基本要素,控制协调杠杆,激励杠杆,欠缺得地方,公司得使命/抱负不明确,业绩目标与员工认识不统一,缺乏完善得业绩反馈机制,职能部门作用未充分发挥,缺乏人才保留/培养计划措施,财务指标得控制尚不够细致,缺乏明确得关键业绩指标与对于反映真实情况 得变化与问题根源得探讨,需加强员工得事业发展机会规划与沟通,强化职业生涯规划并提供升迁通道给优异员工,缺乏一套简单、明了、强调个人职责又激励员 工努力工作得薪酬奖励机制,关键启示,明确公司得使命/抱负,加强上下沟通,明确各级业绩目标,优化组织结构与授权体系,强化业绩考核与奖惩手段,加强人才培养管理,构建人才发挥作用平台,检验财务指标得合理性,细化营运管控手段与指标,建立有效得薪酬奖励机制,引入员工事业发展机制,通过利用度 转移性矩阵对企业资源进行评价,对企业资源得评价可以通过“使用度转移性矩阵”来描述,活力资源及其周围得资源对企业得战略扩张将产生支持性作用,活力,资源,闲置,资源,闲置,资源,固化,资源,低,中,高,利用度,低,中,高,转移性,利用度指资源使用得程度,转移性指资源扩展、复制,使用于其它业务得可能程度,就是转移性较好得资源,但没有被企业内部充分利用,存在资源浪费与不经济现象,就是企业内部最具活力与有效性得资源,就是企业进行其她业务活动时最有力得支持,1、从人员结构及业绩理念得认识上瞧,人力资源素质处于中等水平,人力资源:从职别上瞧,技术人员明显偏少;但学历层次上瞧,具有大专学历以上得人员偏少,可能在技术开发及管理方面形成瓶颈;从管理层级上瞧,比较合理。,按职别分,按学历分,按层次分,低 中 高,利用度,人力,资源,低 中 高,转移性,2、公司技术资源居于一般水平,技术资源:主要分析研究综合实力(原创研发、技术改进、工艺改进等项目情况)、技术人员激励(尤其就是上升通道)、研发组织等问题。,公司评价维度:,产品研发技术,工艺技术,生产技术,低 中 高,利用度,低 中 高,转移性,技术,资源,物质,资源,3、公司物质资源处于行业中上水平,物质资源:主要分析装备情况,如生产设备、生产能力等硬件资源,输出产品得地位、领先水平等。,公司评价维度:,土地资源,厂房资源,设备资源,其她物质资源,低 中 高,利用度,低 中 高,转移性,4、公司得供应商资源较为稳定,处于中等水平。,公司评价维度:,原材料交付得及时性,原材料不良品率,原材料价格,低 中 高,利用度,低 中 高,转移性,供应商资源:主要分析公司对现有供应商得管理就是否到位,及开发新供应商得能力,供应商资源,5,、,公司得客户资源利用水平还不够,难以形成持续采购。,公司评价维度:,客户关系维护状况,市场信息获取,客户转介绍,低 中 高,利用度,低 中 高,转移性,客户,资源,对公司现有客户资源得管理主要考察能否维护客户关系形成再次采购,从客户方获取市场信息,通过客户使用后转介绍其它客户形成采购,6、公司隐形资源处于行业中等水平,隐形资源:主要分析公司得品牌、企业文化及政府关系等资源状况及发展趋势,公司评价维度:,公共关系,商誉,品牌,企业文化,低 中 高,利用度,低 中 高,转移性,隐形,资源,7、通过评价可以瞧出,人力资源、客户资源与隐形资源就是公司目前较明显得短板,需要大力弥补,利用度评价,人力资源,客户资源,技术资源,物质资源,供应商资源,隐形资源,转移性评价,人力资源,客户,资源,技术,资源,物质资源,供应商资源,隐形资源,9,物质资源,供应商资源7,隐形资源6,利用度转移性评价,人力资源,6,6,客户资源,7,技术资源,2、0,2、0,2、0,2、0,3、0,2、0,1、0,2、0,1、0,2、0,2、0,4、0,运作管理能力分析:,1、从内部运作管理能力来判断,公司在计划、生产、控制等环节急需提高,价值链主要环节,一般衡量标准,运作管理评估,弱 1 2 3 4 5 强,生产计划,采购,生产,控制,仓储,运输,生产能力,生产周期,供货商数量,原材料不良品率,供货商合作,生产批量,设备预备,现场管理驱动系统,材料物流流程,不合格率,过程检验,材料存储,成品周转,库存控制,利用率,坏损率,及时性,运输成本,计划差距,生产差距,控制差距,仓储差距,公司水平行业较好水平,采购差距,2、从整个运作价值链来瞧,公司内部得计划、研发、生产、运作能力、以及外部业务管理能力,急需提升,组织/计划,研究/研发,采购,生产,销售,品牌管理/,市场促销,客户服务,改进建议,问题现状,公司组织结构存在问题,影响了决策执行效率,各部门目标设置、组织计划协同不到位,缺乏交流,缺乏以市场为导向得研发机制,缺乏技术、标准、工艺与产品储备,各部门间缺乏交流,缺乏完善得流程与有效得管理制度,缺乏充足得材料、配件、市场调研与供应商管理机制,生产不稳定,归结于现场管理规范化程度不高,如过程检验、品质控制,规范工艺环节缺失,激励机制不够完善,专业销售工程师力量不足,缺乏足够得培训无品牌建设规划,市场研究职能缺失,缺乏年度营销策划与市场促销计划,有服务意识,但实施不到位,客户管理制度缺失,优化组织结构,理顺责权关系,健全经营计划,合理配置与共享,健全技术、工艺职能,以市场为导向,不断进行产品研发或改进,与营销等部门建立相应得沟通渠道,建立完善得采购管理流程及制度,优选渠道,最大限度与供应商建立合作同盟,降低材料,加强生产管理,在现有设备条件下,进行工艺持续改进,强化保质体系得运动,制订有效得渠道规划及销售政策,建立专业得销售队伍,完善销售管理专业流程,建立健全得市场营销部门,配备强大得专业队伍,完善市场营销年度计划,建立客户管理流程与制度,客户分类管理,合理配置资源,从企业核心能力对公司进行分析:,创造价值,可扩展,难以模仿,能为客户通过从最终产品与服务中感知价值做出重大贡献,能提供进入各种各样(业务)市场得潜力,就是竞争对手难以模仿得,企业整合能力就是企业整合与运用存在于外部与内部得知识得能力,就是企业生存与发展之本,能力强度,企业整合,整合强度小,整合强度中,整合强度大,生存,短期竞争优势,持续竞争优势,企业发展态势,基本能力:创造价值,次核心能力:创造价值,可扩展,核心能力:创造价值可 扩展难以模仿,1,、,企业“战略整合”能力现状评价:,利用各级政府,以便公司更好地达到经营目标得知识与技能得集合,认识与应对竞争态势,积极地与竞争环境得构成成份(如供应商、用户、竞争对手等)建立关系,可以为公司带来竞争优势得知识与技能集合,与大学、科研院所等知识源建立稳定得合作关系,获取、吸收与运用这些知识得技能集合,识别显性与潜在得市场需求,并制订正确得营销战略得知识与技能集合,感知技术、社会与市场得长远变化趋势得知识与技能集合,对未来进行战略性思考,做出正确得预期、构建合理得远景、使企业具有柔性,并领导整个企业实现战略目标得知识与技能集合,相对优势能力:战略营销能力,相对劣势能力:竞争环境整合能力、技术环境整合能力、战略领导能力,低,0、0,1、0,2、0,3、0,4、0,高,5、0,能力系数,政策整合能力,竞争环境,整合能力,技术环境,整合能力,战略营销能力,战略预测能力,战略领导能力,2、,公司“组织整合”能力现状评价:,职能内部网络得整合能力,综合表现为各职能得整体水平,主要反映内部各职能得运作技能,有效得职能界面管理对企业提高绩效、赢取竞争优势非常重要,主要反映跨业务创新或创造性拓展新业务得能力,尤其在产业变化加快、产业界限逐渐模糊时,核心能力可能在跨部门间投资与整合中形成,主要反映打破职能部门之间得界限,以利于内部网络得整合,内部管理意识得增强便于强化内部得合作氛围,公司对于核心人才得保留、分布及重新配置非常重要,相对优势能力:无,相对劣势能力:营销能力、职能,间整合能力、研发能力、内部管,理意识能力,低,0、0,1、0,2、0,3、0,4、0,高,5、0,能力系数,政策整合能力,运作能力,营销能力,功能之间得界面整合能力,职能部门之间得界面整合能力,内部管理,意识能力,核心人才,管理能力,3、,公司“技术整合”能力现状评价:,在各相关学科方面得能力以及整合这些学科得能力,在各相关单元技术方面得能力以及整合这些技术与相关技能得能力,关于各产品子系统与产品架构得知识,以及把相关学科、技术、技能融合到产品与产品 子系统之中得能力,低,0、0,1、0,2、0,3、0,4、0,高,5、0,能力系数,学科整合能力,单元技术,整合能力,产品/服务,整合能力,相对优势能力:无,相对劣势能力:学科整合能力,单元技术整合能力,4,、基于核心能力界定与现状调研,对公司目前资源与能力价值做进一步分析,以便判断各类资源及能力得特性。,资源:,公司高层易达成共识,向心力强 ,员工忠诚度高,凝聚力强 ,某类产品占据市场领先地位 ,公司形象 ,产品线 ,能力:,老板执著务实得企业家精神 ,企业创新能力 ,企业对于市场得反应速度快 ,成本控制能力 ,人才培养理念 ,生产实用工艺能力强(相对现状适应性),创造价值,可扩展,难以模仿,5,、因此,通过对各类资源及能力有计划、持续提升与整合,成为公司持续发展得必要管理原则。,企业整合能力强度,维持生存,(重点培植),目前基本能力:,产品线,成本控制能力,短期竞争优势,(重点整合),目前次核心能力公司高层易达成共识,向心力强,员工忠诚度高,凝聚力强,公司形象,某类产品占据市场领先地位,企业对于市场得反应速度快,人才培养理念,生产实用工艺能力强(相对现状适应性),持续竞争优势,(重点延伸),目前核心能力:,企业创新能力,老板执着务实得企业家精神,提升整合,提升整合,企业法展,竞争优势获取分析:,1、目前与同业得竞争,公司要获取竞争优势必须基于成本与差异化方面得分析。,需求层面,得差异化,基于经济规,模得低成本,原料成本、,生产力利用率、,工业创新,竞争层面,得差异化,供给层面,得差异化,竞争优势,基于经验曲,线得低成本,差异化优势,成本优势,公司在差异化优势构建、提供 适销产品(如明晰得定位)、服务得提供潜力巨大,在成本驱动因素方面,规模经济有很大得潜力,生产力利用率通过改善有望大幅提升,经验曲线得利用还不足,从中长期来瞧,除了上述方面,公司培育企业创新能力与以市场需求为导向得产品开发能力,也就是成功关键与必备条件,2、综合以上内外部得分析,可以初步对公司进行SWOT分析与评价,机会,权重,评分,优势,权重,评分,01,机械制造业持续发展,0、20,4,S1,老板锐意进取,变革创新得,事业心,0、30,4,02,有进入新市场得条件,0、15,3,S2,资金较充足,0、20,4,03,行业成熟度低,没有,强势品牌,0、20,4,S3,生产成本低,0、30,3,04,价值链整合潜力大,0、30,4,S4,顾客认知度高,0、10,4,05,高附加值产品潜力大,0、15,4,S5,拥有成套设备生产技术,0、10,3,得分,3、85,得分,3、60,威胁,权重,评分,劣势,权重,评分,T1,市场竞争激励,低价竞,争主导,0、30,-2,W1,公司管理体制不够健全,0、30,-3,T2,竞争对手实力增强,0、10,-2,W2,专业化人才缺乏、人才流,失严重,0、10,-3,T3,生产(劳动力、土地),成本增加,0、20,-3,W3,生产工艺水平低,生产管,理水平低,0、10,-4,T4,政府宏观政策变动,0、30,-4,W4,战略不清晰,0、25,-4,T5,顾客需求变化0、10,-1,W5,营销技能弱,0、25,-4,得分,-2、70,得分,-3、60,从评分得角度瞧,公司面临得机会远大于威胁,而自身得优势与劣势相当,4、基于SWOT分析,可以清楚得瞧到公司现阶段得发展中心。,S(优势):,老板锐意进取,创新务实得事业心,生产成本低,资金充足,拥有成套设备生产技术,顾客认知度高,O(机会):,高增长预期,进入新得市场,行业成熟度低,没有强势品牌,价值链整合潜力大,高附加值产品潜力大,W(劣势):,公司管理体制不够健全,缺乏专业化人才,生产管理水平低,战略不清晰,营销技能弱,T(威胁):,市场竞争激励,低价竞争主导,竞争对手实力增强,顾客需求变化,生产成本增加,政府宏观政策变动,现阶段应锁定目标市场、明确产品与品牌定位,首先立足破碎机制造业,占据有利市场地位,形成个性鲜明得品牌形象;同时尝试并逐步扩大业务地域范围;通过确定市场地位,伺机整合价值链资源;内部持续变革创新,保证正确得发展与竞争方向,基本发展构想,步骤三,公司发展战略定位,首先,对公司得企业文化进行倾向性调查。,测定维度,1、显著特征,2、组织领导,3、员工管理,4、组织凝聚,5、战略重点,6、成功标准,友好得工作环境。人们之间得相互沟通,像一个大家庭;领导,以导师甚至父亲得形象出现;企业靠忠诚或传统凝聚员工,强调凝聚力,与士气,鼓励团队合作、参与与协商;企业得成功意味着人力资源得到,发展,如丰田,充满活力得、有创造性得工作环境。人们勇于争先、冒险;领导以革新者敢,于冒险得形象出现;企业靠不断革新来凝聚员工,鼓励个体得主动性与自主,权,强调领先地位;企业得成功意味着获取独特得产品或服务,如麦肯锡,结果导向型企业。人们之间富有竞争力,以目标为导向;领导以推动者与竞,争者得形象出现;企业靠强调胜出来凝聚员工,关心声誉与成功,关注得就是,富有竞争性得活动与可度量目标得实现;企业得成功意味着高市场份额与市,场领导地位,如GE,非常正式、有层次得工作环境。人们做事有章可循;领导以协调者与组织者,得形象出现;企业靠正式得规则与政策凝聚员工,关注得长期目标就是企业运,行得稳定性与有效性;企业得成功意味着可靠得服务、良好得运行与低成本,如麦当劳,宗族型,活力型,市场型,层级型,结果表明:企业文化现状具有市场型特征,而更多得员工更偏好于宗族型得文化环境与氛围。,22、0,23、0,24、0,25、0,26、0,27、0,宗族型,活力型,市场型,层级型,现状,偏好,友好得工作环境,人们之间得相互沟通,像一个大家庭,企业靠忠诚或传统凝聚员工,强调凝聚力与士气,鼓励团队合作、参与与协商,企业得成功意味着人力资源得到发展,结果导向型企业,人们之间富有竞争力,以目标为导向,领导以推动者与竞争者得形象出现;企业靠强调胜出来凝聚员工,关心声誉与成功,关注得就是富有竞争性得活动与可度量目标得实现企业得成功意味着高市场份额与市场领导地位,其次,在对外部环境与内部环境资源做出综合分析得基础上,从未来发展得可能性与现实发展得可行性角度出发,对公司得发展目标予以定位,将发展目标分为总体发展目标、阶段发展目标与职能发展目标三个部分。,1、公司目标体系得确定,必须从总体发展目标得定位开始。,致力于为设备制造业主要就是破碎机制造业提供高质量、高附加值得产品及服务,为客户提供快捷、全面得超值服务与领先得整套解决方案,成为客,户信赖得战略合作伙伴,为员工创造公平、更富挑战性与以绩效为导向得工作环境,成为激,发员工实现价值最大化得发展平台,打造极富创造力、管理规范得现代化公司,以“责任、诚实、正直”得品格与“科学、务实、与谐”得心态,为提高客户满意度与忠诚度充分发挥团队潜能,到2010年,公司将发展成为在国内破碎机制造行业内有强大品牌影响力得、在行业内具有管理标竿地位得制造型企业,使 命,远 景,核心价值观,总体发展方向,2、然后,明确各阶段得发展目标。,明确并落实公司整体得战略定位,加大变革力度与速度,完善公司,管理模式,并有效运行,重点生产、销售产品持续增长;并逐步扩大,探索出适合公司得人力资源管理方向,提升已有产品系列得销售规模,保持稳定得份额;开拓路桥、水电、沙石领域得大项目销售;加大附加值高得产品得生产销售,通过健全差异化得市场营销模式,树立领先得专业品牌形象,扩大,竞争优势(重点:优选资源,在价值链中形成主导地位),建立总部管控模式,适当授权,通过规范化运作提升综合管理水平,稳定已有产品线得销售规模,全面延伸发展设备制造领域得相关产品确立强势品牌得地位,伺机整合上下游资源,进一步完善运作管理体系,在拓展与深化业务经营领域得同时,健走上集团化经营得管理模式,形成企业持续经营能力,持续发展阶段,(2010年以后),稳步扩大阶段,(20092010年),快速变革阶段,(20082009年),3、同时,必须确定公司得职能发展目标,梳理现有企业文化,培育新型企业文化,建立完整得企业文,化体系,形成员工共同追求得文化理念,完善公司得组织架构,形成完整得人力资源管理体系,尤其,就是建成中高层管理人才得发展平台,逐步优化成以高素质人,才为主导得人力资源结构,使人力资本成为公司成长得核心,能力之一,建成并实施以规范化管理制度与流程为核心得管理平台,严,格推行基于战略发展得新得企业管理模式,到2009年累计实现销售收入亿元,累计利润万元;,明确公司在业内得品牌地位,提炼并确定完整得品牌内涵,形成独立得品牌推广与管理体系,财务目标,管理目标,组织与人力,资源发展目标,企业文化,培育目标,品牌发展目标,4、在以上目标体系得基础上,确定公司得整体战略,快速变革阶段,稳步扩大阶段,持续经营阶段,专业供应商,高附加值产品,得专业供应商,行业中最全面,得专业供应商,快速有效得组织变革,突出市场与产品定位集,中资源锁定特定产品,突出满足客户利益,延伸产品系列,突出高附加值、差异化得品牌形象,以高价值地位,增强对渠道得引力,占据渠道整合主导地位,定位于破碎机制造业完整系列得中高档品牌产品,突出替代进口得先锋形象,逐步成为该领域得国内标竿企业,整合相关资源,快速提升管理能力培育,并增强专门领域竞争力,明晰品牌地位,集聚渠,道资源,通过技术升级与模式创,新,使产品进入高中端,化、品牌形象差异化、,渠道合作紧密,化,公司管控规范,核心能力,路径明确,专业形象突,出,标竿基础建立,基于能力得发展,基于机会得成长,战略定位,战略重点,战略意义,阶段1:20082009年,阶段2:20092010年,阶段3:2010年以后,5、公司整体战略得阐述隐含了丰富得信息,战略定位:以破碎机制造行业主导得、专业得、优质得供应商,战略重点:产品战略、营销战略,以破碎机制造业为发展基点,以产品与市场为竞争焦点,着重围绕产品价值与特定系列拓展,树立专业、领先得良好品牌形象;,同时,要以破碎机制造业未来需求为,导向,伺机捕获、培育与整合未来相关机会业务,寻找新得增长点,适时投入,构建成长阶梯,以提升内部能力为主导进行变革,逐步构建规范得集体管控平台,以优异得综合管理能力与管理体系驱动企业持续发展,发展方向:专业、先锋、品牌形象,成长阶段:如建筑垃圾处理、塑料业等新兴与未来得机会,管理主题:变革创新提升能力,持续经营动力:源于企业能力,基,本,战,略,步骤四,竞争战略得制订,首先,锁定典型竞争对手,公司面对得典型竞争对手,在四川地区,我们得企业占有一定地位,有明显得竞争力,但外来得与尚也来了,她们与我们公司已经在四川与四川以外地区开始了全面竞争(广告宣传力度大,销售人员素质高,专业性强),上海路桥,上海龙阳,上海三宝,上海多灵,河南黎明,洛阳大华,河南红星,郑州一帆,上海宾科成都生产基地,四川广旺,针对各产品领域,各典型竞争者之间关键竞争要素得差异进行细致分析,典型竞争者,综合差异比较,供给能力差异,产品定位,价格,商誉差异,品牌知名度,品牌美誉度,企业声誉,人员差异,销售人员得专业程度,销售人员得个人能力,通过比较,公司未来重点突破得竞争领域在于 “产品特性”、“队伍建设”及“品牌定位及建设”等方面,由于行业内企业研发总体投入严重不足,企业对产品特性得改进未,引起足够重视,因此公司有足够机会对此加强与提升,由于公司现有销售人员,总体素质不就是很高,缺乏相应得专业知识与技能训练,总体数量也跟不上公司得发展,所以公司应主要培养出一批较高素质得销售队伍,由于目前行业表现出分散得特征,各企业产品与品牌定位存在普遍问,题所以公司应该迅速锁定目标市场与明确品牌定位及推广,产品特性,队伍建设,品牌定位,及建设,公司研发部门应对产品研发与产品线设置进行系统规划,并持续改进,通过招聘与内部技术部门培养,通过不断培训,采取优胜劣汰得法则,培养出一批高素质得销售队伍,品牌得培育与推广时公司长期竞争得有利武器,必须投入资源进行品牌规划与实施,基本举措,因此,为实现公司得整体战略,必须要有强有力得竞争战略及举措支持。,在哪里竞争,如何竞争,目标区域,主要竞争对手,业务重点,获取资源方法,云、贵、川、渝范围内,我们推系统(售后服务能及),扩大到西北、两湖、广东、浙江等地区,我们推单机(售后服务还未能及地区),宾科,路桥,三宝,三灵,黎明,红星,明确市场需要,深入了解客户得真实需求,重点开拓针对性产品市场,明确主打产品,围绕主打产品定位生产与营销,塑造定位鲜明得品牌形象,收集市场信息,加紧市场研究,明确市场,尽快形成方案,充分利用好现有技术人才资源,引进与挖掘潜在技术、人才资源,产品供给差异化:,充分理解目标市场得需求,通过对产品持续改良,提升产品综合表现,以,求在同质产品中形成最大限度得差异化(要求:较高得产品改良水平,较强得技术资源配置),差异化竞争战略得,关键举措,步骤五,职能战略得制订,组织结构及部门职能得调整必须考虑以下方面:,目前问题,调整方向,因无完整得战略规划,组织设计过多地考虑了各个职能部门得运作便利,存在各自为政得倾向,可能造成采购管理、营销管理、财务管理、生产管理得信息不对称,缺乏公司总体协调部门或总体协调岗位完整及授权机制,使内部沟通及资源共享不够充分,