战略人力资源管理的有效工具—平衡计分法课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一部分,平衡计分法的产生,平衡计分法产生背景,信息时代对企业提出了全方位的挑战,更重视无形资产和学习创新能力；,更注重测量企业未来为顾客创造价值；,更关注企业长期价值和竞争业绩的驱动因素；,更关心影响未来财务业绩的非财务驱动因素；,传统财务指标的局限性,偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力；,仅靠单纯财务指标根本没法衡量公司的未来情况和发展预期；,无法对正在进行的活动进行评价；,实现股东价值最大化工具的绩效考评指标及方法易导致短期化效应；,指标设计必须,精确反映影响公司战略成功的主要因素；,揭示相互之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。,指标体系必须包括,成果和驱动指标；,财务和非财务指标；,内部和外部指标。,平衡计分法测评内容,顾客角度,内部经营,创新与学习,平衡计分法测评体系,财务指标,财务指标的提升,传统的测评体系,企业整体的提升,平衡计分法的优点,衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观；,有助于对企业战略目标的分解，帮助企业建立战略能力、实现战略目标的绩效推进；,提出了绩效管理路线，蕴含了工作进步和工作管理的方向，为企业管理体系的构建和改革提供思路；,表明工作方向和目前达到的水平，是向前看，向前进。,第二部分,平衡计分法的基本原理,平衡计分法的主要功能,企业通过平衡计分法将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从上到下的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略，以此来保证战略有效实现。,平衡计分法的基本结构,平衡记分卡从四个纬度衡量企业业绩,财务纬度,顾客纬度,内部经营纬度,创新和学习纬度,平衡计分法示意图,目标测评,员工技能和创造性,员工满意度,技能培训,目标测评,内部流程,技术能力,质量控制,目标测评,新产品,客户成功,伙伴关系,目标测评,收入增长,成本降低,利润率,战略和目标,财务角度,股东的看法？,顾客角度,顾客如何,看待我们？,内部角度,我们要在哪,方面做的好？,创新、学习角度,我们能否提升,并创造价值？,财务纬度,我们怎样满足股东？,企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，确定企业的财务目标仍然是绩效考评的主要内容之一；,是其他所有纬度衡量标准的最终目标。,顾客纬度,顾客如何看待我们？,顾客关心的是时间、质量、性能、服务和成本等，企业就必须在这方面下功夫，按时交货、提高质量、供货便宜且适用等；,从顾客角度设定目标如评价指标，就能保证企业的工作都会有成效。,内部经营纬度,我们必须擅长什么？,企业不能样样都是最好，但应在某些方面拥有竞争优势，把企业必须做好的方面找出来，把竞争优势方面找出来，制定考核指标，企业就能练出过硬本领。,学习和成长纬度,我们能否持续提升并创造价值？,企业必须不断的成长，这需要人力资源、产品线、技术和能力等方面的进步，同时还必须有企业自我能力学习能力的提高。把两者结合起来，确定主要目标，有助于规范和提高企业的创新能力和学习能力。,四纬度的内部因果关系,学习与成长是提高企业内部战略管理素质与能力的基础；,企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；,客户满意导致企业良好的财务效益。,营收成长策略,扩大来自目前顾客的营收，,以增加收入的稳定性,生产力策略,把顾客转移到成本效益较高的,配销通路，以改善营运效率,财务,构面,顾客,构面,内,部,构面,学习成长,构面,公司的策略,改善利润,扩大营运收入组合,改进营运效率,增加顾客对我们,公司产品的信心,透过良好的执行,来提高顾客满意,了解顾,客区隔,交叉销售,产品线,开发新,产品,转至合适,的通路,提供快速,的回应,减少,问题,提高员工生产力,发展策略技术,提供策略资讯,校准个人目标,因果关系图例,第三部分,平衡计分卡的设计,财务纬度常用指标,财务效益状况指标,净资产收益率,总资产报酬率,销售（营业）利润率,成本费用利润率,衡量资产运营状态指标,总资产周转率,流动资产周转率,存货周转率,应收帐款周转,财务纬度常用指标,衡量偿还债务的指标,资产负债率,流动比率,速动比率,现金流动负债率,长期资产适合率,衡量发展能力的指标,销售（营业）增长率,人均销售增长率,人均利润增长率,总资产增长率,财务纬度常用指标,常用其他财务指标,投资回报率,资本保值增值率,社会贡献率,总资产贡献率,全员劳动生产率,产品销售率,附加价值率,市场份额,客户获得率,客户维持率,从客户处所获,得的利润率,顾客满意度,顾客纬度评估框架,顾客纬度常用指标,成本,顾客购买成本,顾客销售成本,顾客安装成本,顾客售后服务成本,质量,质量控制体系,废品率,退货率,顾客纬度常用指标,及时性,准时交货率,产品生产周期,顾客忠诚度,顾客回头率,流失顾客人数,挽留顾客成本,顾客纬度常用指标,吸引新顾客能力,新顾客人数,新顾客比率,吸引顾客成本,市场份额,占销售总额的百分比,占该类总产品的百分比,内部经营纬度评估框架,满足,顾客,需求,辨别,市场,创造产,品和服务,生产产,品和,服务,递交产,品和,服务,认识,顾客,需求,服务,顾客,创新流程,营运流程,售后服务流程,内部经营纬度常用指标,创新流程,R&D占总销售额的比例,R&D投入回报率,新产品销售收入百分比,研发设计周期,内部经营纬度常用指标,运营流程,单位成本水平,管理组织成本水平,生产线成本,顾客服务差错率,业务流程顺畅,内部经营纬度常用指标,售后服务流程,服务成本/次,技术更新成本,顾客投诉响应时间,订货交货时间,上门服务速度,学习和成长方面评估框架,强化措施,员工能力,技术基础设施,行动气氛,员工满意程度,留住员工,效果,员工生产效率,核心评估手段,学习和成长,纬度常用指标,员工素质,员工的知识结构,人均脱产培训费用,人均在岗培训费用,年培训时数,员工平均年龄,学习和成长,纬度常用指标,员工生产力,人均产出,人均专利,员工被顾客认知度,员工忠诚度,员工流动率,高级管理、技术人才流失率,学习和成长,纬度常用指标,员工满意度,员工满意度,员工获提升比率,管理者的内部提升比例,组织结构能力,评价和建立沟通机制费用,第四部分,平衡计分法的应用,Objectives,Measures,Targets,Objectives,Measures,Targets,Objectives,Measures,Targets,平衡计分法的应用程序,使命,目标,评估,任务,新举措,我们要达到目标的,程序是怎么样,?,为了达到我们预想的目标，,我们该如何的一步一步的进行,?,平衡计分法使用原则,Pecific,（具体）,Easurable,（可测量）,Chievable,（可达到）,Ealistic,（结果导向）,Angible,（有时效的）,导入平衡记分卡需要注意的问题,高层管理者的充分参与,防止目的单一化,指标选择与标准,制度与程序的保证,第五部分,平衡计分法应用案例讨论,保险公司的平衡计分卡,策略目标,策略衡量标准,财务,财（1）：满足股东期望,财（2）：改善营运绩效,财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险,顾客,客（1）：改善代理绩效,客（2）：满足目标投保人,内部,内（1）：开拓目标市场,内（2）：承保获利能力,内（3）：理赔和业务的配合,内（4）：改善生产力,学习,学（1）：提升员工技能,学（2）：提供策略资讯,每股盈余,综合比率,业务组合,灾难性亏损,争取率和延续率（相对计划）,争取率和延续率（相区隔别）,业务组合（依区隔别）,亏损率,理赔频率,理赔严重性,费用率,员工生产力,经纪人绩效（相对计划）,投保人满意度调查,业务推展,承保品质审核,理赔品质审核,员工人数的变动,控制开支的变动,人才发展（相对计划）,策略资讯科技可用率,（相对计划）,（落后指标）,（领先指标）,保险公司的绩效量度反映了复杂的企业流程,平衡计分卡,承保绩效模式,有效的制作人关系,提高销售和报价比率,有效的承,保作业,降低亏损率,降低顾客成,本和风险,回应时间,慎选客户,正确定价,减少理赔,顾客沟通,有效的指导原则,学习风险管理,认识危机和风险,策略目标,策略行动方案,策略量度,落后指标,领先指标,内 部,承保具获利,能力的业务,管理理赔的,预防和控制,改进承保流程,理赔、亏损控制、,保费稽核及承保,配合,亏损率,费用率,价格监测,承保品质调查,理赔频率,理赔重性,保险公司利用结构化设计流程进行企业转型,承保绩效模式,有效的制作人关系,提高销售和报价比率,有效的承,保作业,降低亏损率,降低顾客成,本和风险,回应时间,慎选客户,正确定价,减少理赔,顾客沟通,有效的指导原则,学习风险管理,认识危机和风险,绩效支持流程,5.分享学习,_,4.知识,_,3.技术,_,2.组织和奖励,_,1.流程,_,