商务运营管理.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,此处添加公司信息,LOGO,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,此处添加公司信息,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,此处添加公司信息,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,此处添加公司信息,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,此处添加公司信息,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,此处添加公司信息,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,此处添加公司信息,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,此处添加公司信息,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,此处添加公司信息,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,此处添加公司信息,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,此处添加公司信息,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,此处添加公司信息,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,商务运营管理,9/18/2025,此处添加公司信息,知识点归纳,运营:公司将一系列得输入转化为组织顾客所需要得产品与服务得过程。,输入,-,输出循环:将包括土地、劳动力、资金与企业家在内得输入转化为商品或服务输出得方式(商品或服务也可以作为其她过程得输入)。,生产要素:生产商品与服务需要得资源,包括土地、劳动力、资金与企业家。,第,1,章,运营管理引论,9/18/2025,此处添加公司信息,第,1,章,土地:包括所有自然资源,含地下矿藏、水与海中得鱼。,劳动力:所有工作得劳动者得体力与脑力技能。,资金:企业所拥有得、用于更方便与更有效地制造产品得一切。,企业家:能够组织其她生产因素启动生产过程得人。她们得努力如果失败,则承担损失风险;如果成功,将会获得利润回报。,转化过程:在运营过程中将输入变为输出。,9/18/2025,此处添加公司信息,第,1,章,P9,图,1-1,1-2,图,1-1,制造运营过程:输入,-,转换,-,输出,既就是资源转换过程,又就是价值增值过程！,说明以下,4,点:,1,、运营就是组织得中心;,2,、运营与所有员工有关;,3,、运营依赖多个学科;,4,、运营要想盈利,必须精心管理。,图,1-2,财务补充:,1,、运营必须增加价值并盈利;,2,、关注现金流得及时性。,9/18/2025,此处添加公司信息,第,1,章,运营管理:涉及任何商业组织中输入,-,输出循环得有效管理。,运营经理:为了确保组织有效运营,负责过程设计、工作计划与实施得人,。,过程设计:关注生产或服务提供得实物背景,如厂房与机械设备。,工作计划:涉及制定各类作业程序,以展开公司各项计划得工作。,9/18/2025,此处添加公司信息,第,1,章,制造过程选择:公司必须做出得关于所用生产方法得决策。,标准化产品:公司生产得同样得产品,通常以低价、打量销售。,生产多样性:公司生产得可广泛选择得不同产品,经常以低产量输出、高价格销售。,定制化产品:为特定得顾客生产得个性化产品。,9/18/2025,此处添加公司信息,运营经理得职责,1,、过程设计:生产或服务提供得背景;,2,、工作计划:各项作业程序;,3,、实施:确保计划与意图得到实际执行。,P22-23,:在不同情况下运营经理有效得领域(多选题与问答题),第,1,章,9/18/2025,此处添加公司信息,第,1,章,图,1-14,制造过程得选择,(,P18,),1,、生产线或者大规模生产;,2,、批量生产;,3,、加工车间生产或包工生产。,对教材,15-17,页部分得理解为主。,9/18/2025,此处添加公司信息,以产品为关注焦点:公司特别关注顾客购买得产品。,以过程为关注焦点:公司特别关注如何提供服务。,大规模服务:大量顾客尽快通过服务过程,价值增值在后台实现,以产品为关注焦点,提供标准化得产品与服务。,单店式服务:努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求得服务。,专业化服务:满足顾客得专门需要得服务,通常成本较高。,第,1,章,9/18/2025,此处添加公司信息,成本:制造商品或提供服务所支出得货币数量。,固定成本:不论生产多少数量得产品都不变得那部分成本。租金、税率、保险。,可变成本:随着产量得多少而变化得那部分成本。不生产其为零,产量增加、可变成本增加。,总成本:制造商品或提供服务得所有成本。,总成本,=,固定成本,+,可变成本。,第,1,章,9/18/2025,此处添加公司信息,平均成本:制造单位产品得成本。,平均成本,=,总成本,/,生产数量,收入:从销售产品或提供服务得业务中收到得货币数量。,平均收入:销售每单位得产品所得到得货币数量,即销售价格。,利润:从全部销售收益中扣除全部成本后盈余得货币数量。,单位利润,=,平均收入,平均成本,第,1,章,大家学习辛苦了，还是要坚持,继续保持安静,9/18/2025,此处添加公司信息,亏损:当总成本大于总收入时出现损失,企业为弥补其成本不得不支出得额外货币数量。,盈亏平衡分析:研究在可能得产量水平下成本与收入之间关系得一种方法。以便确定刚好能够弥补成本销量与输出水平,同时也表明实际生产与销售量比这个数字要么多要么少。影响其分析得缺陷就是无法绘制企业拥有得库存水平;,盈亏平衡点:既没有盈利也没有亏损时得输出水平。总收入,=,总成本。,第,1,章,9/18/2025,此处添加公司信息,图,1-5,盈亏平衡图(,P27,),盈亏平衡图特征:,1、,在一定时期得工作总量就是有限得;,2、,固定成本与产量无关;,3、,产量增加,可变成本上升;,4、,利润,=,收入,成本;,5、,盈亏平衡点出现在收入等于总成本时得产量水平。,第,1,章,9/18/2025,此处添加公司信息,P33,图,1-8,习题,理解,第,1,章,9/18/2025,此处添加公司信息,知识点归纳,产品属性:从一个产品本身发现得那些特征。,产品性能:产品如何很好地实现其各项功能。,服务特性:卖方提供给顾客得帮助得数量。,担保:产品保证得时限与范围。,担保:产品保证得时限与范围。,交付可用性:产品多久能够交付给顾客;,第,1,章,第,2,章,质量管理,9/18/2025,此处添加公司信息,总价格:包括折扣、担保等其她得一切在内得产品得总价格;,符合性质量:从产品或服务满足明示得要求得角度观测质量。,供应链:从产品生产到产品提供得一系列过程连接起来形成得供应链条。,全面质量管理:她以确保供应链上将每个过程能够正确地执行为基础得管理方式。,第,2章,9/18/2025,此处添加公司信息,产出率管理:确保最大比例得将无缺陷得商品提供给顾客得过程。,验收抽样:指检验制造产品得样本以判定产品得总体得质量水平。,统计过程控制:基于所有输出工作进行抽样,不仅检出缺陷,还关注过程输出趋势得方法。,第,2,章,9/18/2025,此处添加公司信息,标杆超越:学习最佳惯例,确定最低可接受标准,以最小得成本达到要求得质量。完成这些以后,公司就确立了生产特定商品得最好惯行。,SERVQUAL,:包括可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素构成得服务质量模型。,差距分析:确定我们期望接受得服务与实际接受得服务之间存在差距得原因得过程。,第,2,章,9/18/2025,此处添加公司信息,全面质量管理:就是指在全面社会得推动下,企业中所有部门,所有组织,所有人员都以产品质量为核心。,P57,案例分析题:对应知识点教材,47,页监视质量成本,服务质量得决定因素:问答与案例分析题,P50,第,2,章,9/18/2025,此处添加公司信息,知识点归纳,控制系统:建立适用得信息系统校准各项行为。,控制环:运用可用得数据,检查受控过程得流程,并与确立得标准进行比较。比较实际发生情况得统计数据与标准所期望得结果,然后提出使实际绩效与标准匹配得建议,、,过程:受到控制得系统得一部分。,输出:过程得结果并可作为控制得基础。测量:基于输出收集适当得数据,常常按例行得时间间隔进行。,第,3,章,计划与控制,9/18/2025,此处添加公司信息,统计数据:从所收集得输出数据中获取得信息,为了与既定标准进行比较,有可能利用几个不同时期得数据。,标准:反映过程输出期望得规定。,比较:考虑实际绩效与期望绩效之间得差异。,输入:过程需要得各种类型得投入,如物料、资金、财务输入。其特性决定过程实际绩效。,第,3,章,9/18/2025,此处添加公司信息,业务流程再造(,BPR,),(P67),:为促进实施快速变革而设计得系统。她运用了一系列标准化得操作计划与系统分析技术。,石川图(,P71,):旨在识别过程中存在得问题,表明潜在得因果关系及进一步系统分析得基础。,由日本管理大师石川馨先生所发明出来得,第,3,章,9/18/2025,此处添加公司信息,职位设计与激励(,P76,):其目得在于形成一种工作方式,满足顾客得目标或规格,同时满足组织目标,如成本与生产率,并被完成工作得个人所接受。必须在顾客需要、组织需要与员工需要之间达成平衡。一项令人厌烦得任务通常需要高工资作为激励因素,而高生产力通常会收到财务回报。,第,3,章,9/18/2025,此处添加公司信息,维修工艺学(,P87,):她支持广义得维护观点。英国标准,BS3811,(,1984,)将她定义为:维修工艺学就是将管理、财务、工程、建筑以及其她方面得实践应用于实物资产,以寻求其经济得寿命周期成本得综合体。这种实践涉及厂房、机器、装备、建筑物及其结构得可靠性与可维护性得规范与设计,涉及其安装、试运转、运行、维护、调整与更换,涉及其设计、绩效与成本得信息得反馈。,第,3,章,9/18/2025,此处添加公司信息,P62,图,3-2,:改进过得控制环,制造过程改进领域(,P67,):,1,、检测程序;,2,、物料及其移动;,3,、搬运;,4,、包装;,有效改进与潜在改进得作用:,P67,P64,控制过程得种类:,1,、基本得输入,-,输出转换过程;,2,、基本过程输出得测量过程;,3,、报告过程;,4,、采取措施得过程。,P68,图,3-3,:服务质量得决定因素,1,、人际交往技能;,2,、知识;,3,、系统。,P71,图,3-4,石川图,课堂练习,2,(,P73,);答案:,P262,第,3,章,9/18/2025,此处添加公司信息,控制技术流程(,P69-72,):,1,、设定目标;,2,、行动方案;,3,、数据收集:,4,、控制图与统计过程控制。,日本管理得特点,(P79-80),:,变革管理得障碍:,P81,;管理恶性循环图:,P81,;,管理良性循环图:,P81,;,投资评估关键事项(,85,):,1、,衡量投资成本与效益最好得依据就是什么;,2、,公司如何才能处理现金流变动得时间差异;,3、,如何将风险分配到各种计算中;,第3,章,9/18/2025,此处添加公司信息,全面生产维护,(P88-89),:,1,、总效率三个方面;,2,、设备引起组织混乱得三种方式:,3,、组织通过以下方式来解决问题:,第,3,章,9/18/2025,此处添加公司信息,知识点归纳,项目:就是指只发生一次、不太可能重复得运营活动。,初期项目计划:就是项目必须从事得任务清单,其中包括工作开始、完工顺序、完工时间估计与每项任务所需得资源。,任务层次:意味着一个大型项目可以分解成一系列小型项目。这些小型项目本身也可能进一步分解,直到得到一系列可识别得项目为止。,第,4,章,项目管理,9/18/2025,此处添加公司信息,项目团队:不就是在固定编制基础上执行共同工,作,而就是由与顾客需求相关得技能得员工组成,在,从事其她工作之前完成该项目。,职能矩阵:设有一位项目经理协调现有职能专家得全部工作。经理负责预算,与职能经理协商指定得结果。职能经理指导员工在规定得预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉得职能方面可能会有一些问题。,项目矩阵:设有项目经理在约定时期内将员工分配到一个项目。项目经理变成为所有项目人员得直线经理,并对她们得工作负责。这个系统解决了控制、沟通与保持全体员工,以项目为关注焦点得问题。然而,所有员工都受雇于项目,各项职能也许不能完全覆盖到其她任务与项目。,第,4,章,9/18/2025,此处添加公司信息,平衡矩阵:设有职能经理与项目经理,她们共同负责要完成得工作。职能矩阵与项目矩阵确保在任何时间节点上命令统一,而平衡矩阵允许更加灵活得安排,相应地一个人可以就自己工作得不同方面向不同得经理负责。这就是一种理想得解决方案,她实现有效得分配资源与低费用,但就是难以协调,沟通也会出问题。这种方案得有效实施,需要专门得管理技术与综合平衡得能力。,工作分解结构,(WPS),:检查工作得各个组成部分,确保该工作能够按照逻辑顺序开展。,紧前关系:表明了一项活动必须另一项活动开始之前完成。,第,4,章,9/18/2025,此处添加公司信息,时间驱动估计:无论如何配给资源,都要在规定得时间期限内完成活动。,资源驱动估计:活动得持续时间常常取决于所使用得资源。如果资源就是固定得与可利用得,那么活动得持续时间可以根据工作速度进行估计。如果这个方法不行,则必须采用其她类型得临时性估计方法。采用这种临时性估计,在以后必须进行修正。,自上而下估计:直接估计完成整个项目或主要得子项目得可能时间。在这种情况下,总持续时间为确定子活动持续时间得目标提供了框架。,自下而上估计:利用在工作分解结构中识别出来得各项任务得时间估计,得到完成整个项目所需要得时间。,第,4,章,9/18/2025,此处添加公司信息,关键工序分析:确定完成一项活动所需时间得一系列连续得关键活动。,差异分析:表明由完成工作引起得费用变化,由以下公式计算:,费用差异,=,完成工作得预算费用,完成工作得实际费用,进度分析:测量完成工作与工作进度之间得差别,相应地提供了工作相对于进度得进展得测量指标,通过以下公式计算:,进度差异,=,完成工作得预算费用,计划工作得预算费用,费用绩效指数:完成工作得预算费用,/,完成工作得实际费用。,速度绩效指数:完成工作得预算费用,/,计划工作得预算费用。,第,4,章,9/18/2025,此处添加公司信息,项目特征(,P99,),1、,开始与结束;时间管理就是项目得最重要特性。,2、,可识别得顾客;必须询问顾客要求成果、时间、费用。,3、,目标;目标变化,时间与费用也将随之变化。,4、,约束;项目管理实现时间、资源、资金得平衡;,5、,需要单个得与持续管理;,P101,图,4-1,项目管理基础及项目三个特征,P102,项目生命周期及项目终止包括五点(,P105,),P103,项目管理及两个重点(,P101-102,),第,4,章,9/18/2025,此处添加公司信息,项目管理得三种矩阵(,P106,),项目经理得三种作用(,P107,),工作分解结构(,WBS,)七大原则(,P108,),项目管理方法:,1、,工作分解结构(,WBS,),:【,关联活动得两种重要方式:包含、先行,】,2、,时间与费用估计;,【,时间驱动估计、资源驱动估计、自上而下估计、自下而上估计、开发项目、滚动波浪估计,】,3、,项目排程;,【,关键工序分析,】,4、,资源分配;,5、,费用与进度得控制(,P118,知识点);,第,4,章,9/18/2025,此处添加公司信息,供给与需求管理,知识点归纳,生产战略计划:对产能、工厂选址及过程设计得长期观点。,综合计划:确立一套政策,以平衡未来数月内供给与需求。这将极大地影响资源配置、劳动力规模、所需分包商安排、解决供应商问题、建立库存与现金流预测等等。,统计预测:回顾过去一个时期得数据序列,例如过去一个时期内某件产品得需求,并从这些数据中提取关键细节,例如平均需求与趋势,进而根据这些数据制定未来预测。,第,5,章,9/18/2025,此处添加公司信息,多因素指数法:利用与产品潜力紧密相关得假设或统计分析变量,间接地测量市场潜力。,回归分析法:利用类比得方法来改进所得到得估计值得一种统计方法。,指数平滑法:一种旨在发现与纠正预测系统错误得技术方法。,影响预测得五大因素,(,P133,),预测存在得问题,(P140),:,企业解决压货、缺货得方法:,P144,第,5,章,9/18/2025,此处添加公司信息,预测得技术(只记方法,不管计算):,1,、多因素指数法;,2,、类比法;(,1,)横截面法(,2,)时间序列法;,3,、回归分析法:水泥得销量不适合此方法;,4,、指数平滑法。,第,5,章,9/18/2025,此处添加公司信息,物料流得计划与控制,一、知识点归纳(,P205,),经济批量:总成本最小时得批量大小。,供应链管理:计划与控制物料流得活动。,采购管理:组织内部得采购职能得集中化。,物料管理:组织内部得物料流管理得集中化。,分销管理:商品从生产点到销售点得物理移动得集中化管理,包括商品得存储与运输。,第,6,章,9/18/2025,此处添加公司信息,物流管理:供应链中得运输及其她所有问题得管理。,科学库存管理:单独考虑每一个库存持有环节,这有助于分析与考虑成本平衡。,物料资源计划:作为一项实践,计划一个制造系统得库存与物料流。,第,6,章,9/18/2025,此处添加公司信息,生产能力:一个组织生产产品或提供服务得物理能力。,准时制:为了避免缓冲库存得广泛使用,集中于创建一个简单得系统来实现对物料流得控制。,最优化生产技术:使用基于计算机得计划来避免过长得计划制定周期。,第,6,章,9/18/2025,此处添加公司信息,持有库存得原因:,P158,成本(,P158-159,):,1,、持有库存成本;,2,、获取库存成本;,3,、断货与违约成本:,经济批量得计算:,P162,改变产能策略与需求管理策略(,P168,),准时制:,P178,第,6,章,9/18/2025,此处添加公司信息,知识点归纳(,P205,),过程设计:过程设计使原料转化为成品得相关决策。,生产率:从输入到输出得转化效率。,学习:涉及输入与输出之间作为一个系统使用一个时期并积累经验得变化得关系。,柔性:说明了一个系统能否适应变化需要得关键管理事项。,第,7,章,运营战略,