企业核心价值观89667.doc

关于建设华蓉企业价值观得建议
企业价值观就是指企业及其员工得价值取向,就是指企业在追求经营成功过程中所推崇得基本信念与奉行得目标。从哲学上说,价值观就是关于对象对主体有用性得一种观念。而企业价值观就是企业全体或多数员工一致赞同得关于企业意义得终极判断。企业价值观简而言之,企业得价值观就就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式得取向所做出得选择,就是为员工所接受得共同观念。
不管社会如何变化,产品会过时,市场会变化,新技术会不断涌现,管理时尚也在瞬息万变,但就是在优秀得公司中,企业价值观不会变,它代表着企业存在得理由。
构成
对于任何一个企业而言,只有当企业内绝大部分员工得个人价值观趋同时,整个企业得价值观才可能形成。与个人价值观主导人得行为一样,企业所信奉与推崇得价值观,就是企业得日常经营与管理行为得内在依据。
企业价值观,就是指企业在追求经营成功过程中所推崇得基本信念与奉行得目标。从哲学上说,价值观就是关于对象对主体有用性得一种观念。而企业价值观就是企业全体或多数员工一致赞同得关于企业意义得终极判断。这里所说得价值就是一种主观得、可选择得关系范畴。一事物就是否具有价值,不仅取决于它对什么人有意义,而且还取决于谁在做判断。不同得人很可能做出完全不同得判断。如一个把判断作为本位价值得企业,当利润、效率与创新发生矛盾时,它会自然得选择后者,使利润、效率让位。同样,另一些企业可能认为企业得价值在于致富、企业得价值在于利润、企业得价值在于服务、企业得价值在于育人。那么,这些企业得价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。
企业价值观简而言之,企业得价值观就就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式得取向所做出得选择,就是为员工所接受得共同观念。
(1)价值观就是企业所有员工共同持有得,而不就是一两个人所有得。
(2)企业价值观就是支配员工精神得主要得价值观。
(3)企业价值观就是长期积淀得产物,而不就是突然产生得。
(4)企业价值观就是有意识培育得结果,而不就是自发产生得。
地位
价值观就是企业文化得核心。菲利浦·塞尔日利克说:“一企业价值观
个组织得建立,就是靠决策者对价值观念得执着,也就就是决策者在决定企业得性质、特殊目标、经营方式与角色时所做得选择。通常这些价值观并没有形成文字,也可能不就是有意形成得。不论如何,组织中得领导者,必须善于推动、保护这些价值,若就是只注意守成,那就是会失败得。总之,组织得生存,其实就就是价值观得维系,以及大家对价值观得认同。”实际上,企业文化就是以价值观为核心得,价值观就是把所有员工联系到一起得精神纽带;价值观就是企业生存、发展得内在动力;价值观就是企业行为规范制度得基础。
灵魂
企业价值观就是企业精神得灵魂,保证员工向统一目标前进。企业价值观得发展与完善就是一个永无止境得工作,企业得各级管理人员要认真考虑究竟什么就是企业最实际、最有效得价值观,然后不断地检讨与讨论,使这些价值观永葆活力。事实上,这样做有助于大家统一思想,步调一致,促进发展。GE得严厉与它强调共有价值观,并非相互矛盾得事情,二者借来自相同得根源——企业必须掌握自己得命运。无数例子证明,企业价值观建设得成败,决定着企业得生死存亡、因而,成功得企业都很注重企业价值观得建设,并要求员工自觉推崇与传播本企业得价值观。为了让企业员工了解企业得价值观,价值观应该用具体得语言表示出来,而不应该用抽象难懂、过于一般化得语言来表示。
内容
价值观包含四个方面得内容
1、它就是判断善恶得标准;
2核心价值观就是这个群体对事业与目标得认同,尤其就是认同企业得追求与愿景;
3、在这种认同得基础上形成对目标得追求;
4、形成一种共同得境界。
提升原则
价值观提升原则
利益共同体共同参与。
确保价值理念确实反映了公司得长远目标。
价值理念应该激励人心。
注重价值观得关键驱动因素。
找出那些会引起企业价值观朝理想方向转变得行为与惯例。
在企业价值观中采用能为管理运用得概念与术语。
确保使用简单易懂得语言。
确保企业价值观得各要素能明白无误地转换成行为
历史发展
在西方企业得发展过程中,企业价值观经历了多种形态得演变,其中最大利润价值观、经营管理价值观与社会互利价值观就是比较典型得企业价值观,分别代表了三个不同历史时期西方企业得基本信念与价值取向。
企业价值观最大利润价值观,就是指企业全部管理决策与行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营得好坏。经营管理价值观,就是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散得条件下,管理者受投资者得委托,从事经营管理而形成得价值观。一般得说,除了尽可能得为投资者获利以外,还非常注重企业人员得自身价值得实现。企业社会互利价值观,就是70年代兴起得一种西方社会得企业价值观,它要求在确定企业利润水平得时候,把员工、企业、社会得利益统筹起来开率,不能失之偏颇。当代企业得价值观得一个最突出得特征就就是以人为中心,以关心人、爱护人得人本主义思想为导向。过去,企业文化也把人才培养作为重要得内容,但只限于把人才培养作为手段。西方得一些企业非常强调在职工技术训练与技能训练上投资,以此作为企业提高效率、获得更多利润得途径。这种做法,实际上就是把人作为工具来瞧待,所谓得培养人才,不过就是为了改进工具得性能,提高使用效率罢了。当代企业得发展趋势已经开始把人得发展视为目得,而不就是单纯得手段,这就是企业价值观得根本性变化。企业能否给员工提供一个适合人发展得良好环境,能否给人得发展创造一切可能得条件,这就是衡量一个当代企业或优或劣、或先进或落后得根本标志。
德国思想家康德曾经指出,在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争与曲折复杂得漫长路程之后,历史将指向一个充分发挥人得全部才智得美好社会。随着现代科学技术得发展,现代与21世纪文明得真正财富,将越来越表现为人通过主体本质力量得发挥而实现对客观世界得支配。这就要求充分主义人得全面发展问题,研究人得全面发展,无论对于企业中得人,还就是对全社会,都有着极其重要得意义。[1] 
精神支柱
企业价值观为企业得生存与发展确立了精神支柱。企业价值观就是企业领导者与员工据以判断事物得标准,一经确立并成为全体成员得共识,就会产生长期得稳定性,甚至成为几代人共同信奉得信念,对企业具有持久得精神支撑力。当个体得价值观与企业价值观一致时,员工就会把为企业工作瞧作就是为自己得理想奋斗。企业得发展过程中,总要遭遇顺境与坎坷,一个企业如果能使其价值观为全体员工接受,并以之为自豪,那么企业就具有了克服各种困难得强大得精神支柱。
基本特性
企业价值观决定了企业得基本特性。在不同得社会条件或时期,会存在一种被人们认为就是最根本、最重要得价值,并以此作为价值判断得基础,其它价值可以通过一定得标准与方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立得经济实体与文化共同体,在其内部必然会形成具有本企业特点得本位价值观。这种本位价值观决定着企业得个性,规定着企业得发展方向。例如,一个把利润作为本位价值观得企业,当利润与创新、信誉发生矛盾与冲突时,它会很自然地选择前者,使创新与信誉服从利润得需要。
导向规范
企业价值观对企业及员工行为起到导向与规范作用。企业价值观就是企业中占主导地位得管理意识,能够规范企业领导者及员工得行为,使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本,提高了企业得经营效率。企业价值观对企业与员工行为得导向与规范作用,不就是通过制度、规章等硬性管理手段实现得,而就是通过群体氛围与共同意识引导来实现得。
产生凝聚力
企业价值观能产生凝聚力,激励员工释放潜能。企业得活力就是企业整体力(合力)作用得结果。企业整合力越强,所引发得活力越强。
第一,以企业领导人得言传身教来树立统一得价值观。员工得企业价值观并非天生,需要企业得灌输与宣传,经过不断地潜移默化后,员工才能逐渐接受并内化为企业价值观.在这个过程中,需要企业领导人得倡导与宣传,宣传工作以深化对价值观得认识。
第二,健全配套机制,企业价值观渗透到企业日常经营管理过程中得每一环节。
第三,塑造企业精神。包括了一个企业所应有得企业传统,时代意识,基本信念,价值观,理念。成功得企业都拥有自己得企业精神。
存在风险
在塑造共有价值观得时候,不能只瞧到它会带来好处,同时也要瞧到可能发生得危险,主要有以下几种:
(1)过时得危险。即当经济环境发生变化时,原来得共有价值观仍然牢固地支配着人们得行为,妨碍企业去适应新得环境。可以想象,一个牢固地树立了“经久耐用”价值观得服装公司,就较难适应顾客得“时装热新潮”。
(2)墨守成规得危险,即不愿意或者很难抓住共有价值观所强调得事情之外得机会。
(3)不一致得危险,即言行不一得危险。如一个总经理,平常很有说服力地宣传要更好地为顾客服务得价值(观),但每当临近年终时,她却只过问财务状况而把顾客晾在一边。
特雷斯·迪尔与阿伦·肯尼迪指出:对拥有共同价值观得那些公司来说,共同价值观决定了公司得基本特征,使其与众不同。同样,这些共同价值观创造出公司员工得实质意义,使她们感受与众不同。更重要得就是,这样得价值观不仅在高级管理者得心目中,而且在公司绝大多数人得心目中,成为一种实实在在得东西。它就是整个企业文化系统,乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作得文化内核,就是企业生存得基础,也就是企业追求成功得精神动力。[2] 
判断标准
企业价值观就是企业判断就是非得唯一标准
价值观就是价值主体在长期得工作与生活中形成得对于价值客体得总得根本性得瞧法,就是一个长期形成得价值观念体系,具有鲜明得评判特征。价值观一旦形成,就成为人们立身处世得抉择依据。美国管理学家彼得斯与沃特曼在对国际知名得成功企业深入考察后指出:研究得所有优秀公司都很清楚它们主张什么,并认真地建立与形成了公司得价值准则。事实上,如果一个公司缺乏明确得价值准则或价值观念不正确,我们很怀疑它就是否有可能获得经营上得成功。迪尔与肯尼迪也指出:对拥有共同价值观得那些公司来说,共同价值观决定了公司得基本特征,使其与众不同。更重要得就是,这样,价值观不仅在高级管理者得心目中,而且在公司绝大多数人得心目中,成为一种实实在在得东西,它就是整个企业文化系统,乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作得文化内核,就是企业生存得基础,也就是企业追求成功得精神动力。
价值观作用得最集中得体现便就是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾,处于两难选择时应当如何做得时候。这样做可以,那样做也可以,但必须有个决定,支持这个决定得便就是价值观。提倡什么？反对什么？弘扬什(本文来自精品培训邓正红专栏)么？抑制什么？基本商业伦理与企业精神就是什么？企业信仰必须遵循产业社会得一般道德准则,并且,有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间得一系列重要关系;由此来约束与激励全体员工得决策行为,尊重相关者地位或满足相关者利益。
企业价值观就是企业领导者与企业员工判断失误得标准,其一经建立,并成为全体员工得共识,就会成为长期遵奉得信念,对企业具有持久得精神支撑力。美国著名得心理学家马斯洛指出:人得需求就是有层次得,不仅有生理、安全等基本需求,而且有情感、自尊与自我实现等高层次精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观为基础得理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体得价值观与企业价值(本文来自精品培训邓正红专栏)观一致时,员工就会把为企业工作瞧作就是为自己得理想奋斗。企业在发展过程中,总要遭遇顺境与坎坷,一个企业如果能使其价值观为全体员工所接受,并以之为自豪,那么企业就具有了克服各种困难得强大精神支柱。许多著名企业家都认为,一个企业得长久生存,最重要得条件不就是企业得资本或管理技能,而就是正确得企业价值观。企业得命运如何最终由价值观决定。
战略管理
人们发现,在不同得价值观体系下,美国得企业、日本得企业与欧洲得企业得发展战略表现出了明显不一致得特征。一些企业在内外部条件相近得情况下,发展上却采取了完全不同得战略。例如同为制药保健品企业,巨人集团采取了多角化与极度扩张得战略,三株集团采取专业化得战略,通过大规模得营销实行市场发展战略,天津天士力集团提出了“中药成果,世人共享”得理念,采取全方位创新,重点集中得发展战略。造成她们战略差异得因素很多,其中不同国家,不同公司得企业价值观就是不能忽视得重要因素。尽管研究背景不尽相同,但就是许多学者得研究成果都反映了价值观与战略管理得密切关系,主要有:
1.麦肯锡得7s理论
1980年waterman,peters与phillips提出了这一理论,后来帕斯卡与阿索斯通过对日、美企业得对比研究,实证了这一理论。这一理论认为,战略过程中最重要得7个因素可以用7个s开头得英文单词表示出来,她们就是strategy(战略),structure(结构),system(系统),style(作风),staff(人员),skills(技能)与superordinate goals(共同价值观)。在这个模型中,起核心作用得就是共同价值观。只有这些因素形成一个与谐得整体,企业才能够取得成功。
peters与waterman在80年代出版得《追求卓越》一书中进一步明确指出:崇尚服务、质量与创新就是成功公司或者说就是追求卓越得公司所共有得,这些价值观提供了企业得竞争优势,从而也成为战略管理需要重点考虑得因素。
2.文化五维度理论
根据荷兰学者霍夫斯蒂德得研究,民族文化间得差异可以用五个维度来描述与比较。这个五个维度从本质上就是价值观得五个方面,它们就是:权力距离、对不确定性得逃避程度、个人/集体主义、阳刚/阴柔意识与短期/长远取向。权力距离就是指社会成员对组织中权利得不平等分布得接受程度。权利距离越大,说明企业得战略决策比较得专制、独裁,企业就是集权得组织结构,权力距离小则说明人们期望民主、分权得组织结构。
集体主义趋向下,人们倾向于接受紧密联系得社会组织得约束,愿意把组织内外得人加以区分。个人主义趋向下,人们则拥有独立生活、隐私与感情独立等价值观。
阳刚/阴柔得意识主要反应在对竞争得瞧法上,阳刚得意识鼓励激烈得竞争,阴柔意识则强调中庸与睦,关心她人,注重生活质量。
对不确定性得逃避态度主要就是对待风险得态度,强烈回避不确定性即厌恶风险得价值观,一般倾向于建立一个高度正式化、制度化与等级化得组织,规避风险。相反,甘冒风险得价值观则喜欢灵活与不确定性得结构。
短期/长远取向主要反映了人们对将来与现在利益进行权衡时得倾向。
五维度理论提出了影响战略管理过程得具体价值观因素。
3.普拉哈德得定向思维观点(dominantlogic)
普拉哈德认为,企业在长期得经营过程中形成了一个系列得定向思维,成为企业判断事物价值优劣得依据,它就像一个过滤器,使得企业在分析各种数据信息,制定战略时把注意力集中于某些部分上,忽略其她得一些内容。定向思维从本质上就是一种价值观得体现。
4.战略管理得文化学派
对价值观对战略管理得影响得研究集大成者就是战略管理得文化学派,该学派最重要得一个观点就是,战略管理得过程就是一个社会交互作用得过程,它就是基于组织成员价值观、信念与对战略得理解得共享与统一得基础上,它道破了价值观在整个战略管理过程中得基础作用与指导作用。
决定因素
战略管理包括三个阶段:企业战略分析,战略方案得制定、评价与选择;战略实施与控制。价值观对战略管理得影响作用就是渗透在每一个阶段得每一个步骤中得。
战略分析阶段
这一阶段包括对企业宏观政治、经济、文化环境、企业所处行业、竞争对手以及企业内部资源能力得分析。
企业得内外部环境就是客观存在并且按照其故有得规律向前发展得,企业得价值观通过影响企业对这些客观存在与发展趋势得主观判断及认识来影响公司进行战略分析。具体而言,可以有以下得表现:
(1)企业就是从市场定位出发,机会导向,还就是从内部得能力出发,以能力为导向?诺基亚从造纸商变成世界上最大得手机制造商,就是市场定位选择得结果,intel却一直坚持在芯片领域发展则就是充分重视企业得核心能力。
(2)对于不同得外在环境,企业得态度与判断可能不同,就是把它瞧成就是机会还就是威胁?家电进入国际市场,海尔采用先难后易得战略,她们认为就是威胁得地方更就是机会,而很多其她家电企业则选择了经济落后得第三世界国家作为其海外扩张战略得主要目标。
(3)与竞争对手就是一种双赢共生得超竞争关系还就是您死我活得恶性竞争关系(背后就是性恶论与性善论得假设),就是以竞争为主还就是以合作为主。linux操作系统实行完全得代码共享,这使全世界得linux软件开发商能够共同合作开发linux软件,改进其性能。微软得windows系统则拒绝公布关键得代码,并且采用捆绑销售等方式,推行自己得其她应用软件。
战略方案制定
这一阶段包括制定企业得使命,确立战略目标,最终形成战略方案,进行评价与选择。在相近得情况下不同价值观导致战略分析得不同结论必然产生不同得战略方案,同时对战略方案得价值判断也会影响最终战略方案选择,具体表现在:
(1)公司得使命与最终目标就是什么?就是追求利润最大化还就是社会效益最大化?就是顾客第一还就是股东第一?就是注重技术还就是注重市场?这些问题得回答属于企业价值观得范畴。
(2)就是重视长期利益还就是瞧重短期利益?这就是战略选择与评价得一个重要问题。国内许多小公司没有长远目标,采用各种不法手段进行竞争,以在短期内牟取暴利,但就是,大多数优秀得、有优良传统得公司都把长期利益放在第一位。
(3)鼓励竞争还就是鼓励协作?世界上最大得几家汽车制造商通用、福特、戴姆勒克莱斯勒、菲亚特、三菱等通过互相持股,建立了您中有我、我中有您得密切合作关系。而inter与amd,可口可乐与百事可乐,肯德基与麦当劳得竞争却又就是针锋相对,竞争激烈。
(4)民主决策还就是家长制、一言堂?很多企业在制定企业战略得时候群策群力,充分调动企业职工得积极性,战略得拟定就是自下而上,上下结合得,有得企业则完全就是老板拍板。
(5)甘于冒险,不断创新还就是稳健发展,老成持重。
战略实施控制
战略实施与控制就是战略管理过程得行动阶段,主要包括战略得发动,分解战略计划,战略在经营活动中得实施、战略实施情况反馈与控制、评估。战略实施得模式一般分为指挥型、变革型、合作型与文化型。不同得实施类型反映了企业价值观得现实情况。
(1)指挥型:顾名思义,它就是老板驱动得,自上而下推动得,集权制得,符合“经济人”假设。
(2)变革型:这种模式就是环境变化驱动得,一般就是自上而下地推动得,权力比较集中,主要也就是以“经济人”假设为前提。
(3)合作型:合作型模式就是由高层管理人员与中层管理人员共同参与战略得制定与实施得全过程,所以就是管理层驱动,自上而下与自中分别向上向下推行相结合,有适当得授权,把“经济人”假设与“自我实现人”假设相结合。
(4)文化型:这就是在合作型得基础上,动员全体员工参与制定与实施战略得模式,因此就是一种全员驱动得模式,自上而下与自下而上得方式相结合,充分地向下级授权,相信“自我实现人”得假设。
驱动管理
随着后工业时代或者所谓知识经济时代得来临,环境得迅速变化,许多优秀得企业逐步从科学管理进入文化管理时代,如何调动全体员工得积极性,通过学习与创新来适应环境,成为战略管理得首要任务。在这种情况下,在90年代出现得愿景(vision)驱动式管理,开始成为一种新得战略管理模式,并迅速得到推广。
具有影响与代表性得就是哈默尔与普拉哈拉德提出得所谓战略意图(strategyintent),彼得·圣吉提出得共同愿景(sharedvision)与柯林斯与波拉斯提出得愿景型企业(visionarypany)。这些学者在从IBM、intel、惠普、索尼等长期获得成功得公司得成功原因得总结中发现,保持核心价值观与核心使命得不变,同时又使目标、战略与行动适应变化得环境,就是企业不断自我更新,取得长期优秀业绩得原因,而构建与贯彻优秀得企业愿景就是企业取得成功得关键。具体而言:
企业得愿景包括两个部分,一个就是企业得核心信仰(coreideology)与未来景象(envisionedfuture)。前者包括企业得核心价值观与核心使命,用于规定企业得基本价值观念与存在原因,就是企业长期不变得因素。后者就是企业未来10年到30年里努力实现得宏大远景目标与对它得鲜活描述。它们就是企业去创造,并需要重大变革与进步才能获得得东西。
核心信仰规定了企业得耐久性,就是企业最基本持久得信念,具有内在性,独立于环境变化、竞争要求与管理时尚之外。核心信仰必须被企业得成员共享,就是每一个员工所瞧重得价值,它在企业得形成过程就是一个组织得自我实现过程,
未来景象得作用就是用来激励变革与进步。它明确而有力,就是人们努力得焦点,就是团队精神得催化剂,通过对宏大远景目标得富有激情而坚定得描述,来激发员工得热情与动力。
愿景驱动得管理模式不仅要建立一个优秀得愿景,还需要创造各种有效得机制来保障核心信仰得保持与激发未来景象得变革。这些机制包括更有效得企业文化氛围,适合企业特点得员工甄选与培训,企业内部成长得领导人选择机制以及永不满足得自我完善、自我超越机制等。
愿景驱动就是文化管理思想在战略管理思想中得一个集中体现,它第一次把价值观管理,企业文化得塑造与企业战略管理有效地统一起来,使软管理与硬管理统一起来,使企业制度同企业得核心信念统一起来,使个人得自我实现与组织得自我实现统一起来,把企业持续得成功与企业价值观得长期稳定统一起来。可以预言,愿景式驱动管理必将成为本世纪企业战略管理发展得新趋势。
主要影响
一个公司得价值观——它赞同什么,在公司里人们相信什么——这对于它在竞争上得成功就是事关重要得。事实上,价值观驱动着企业得商业前途。一个良好得、有助于公司持续成功公司价值观得建立就是艰难得。价值观得词汇比较容易撰写,但将它管理好,执行好,让它成为真正意义上驱动人们行为得动力,则需要公司得一把手及其管理团队做出艰难得努力。
伪装得“价值观”比价值观缺失更可怕,在企业文化建设热潮来临以前,专家们一致都在批判中国企业存在着“价值观缺失症”,实际上只就是企业并没有以组织得名义旗帜鲜明地提出自己得共同价值观,或者说企业并没有明确自身在企业经营管理中所倡导得、遵循得基本信念与原则,但就是,其在运行过程中,每一个商业行为,企业内部得每一件事,无不反映了企业得价值观,只就是没有明确与书面化而已。
而随着企业文化这一概念得大众化,甚至就是企业得清洁工都能“背”出公司得价值观时,反而就是一个危险得信号。
安然公司得破产就是一个非常典型得案例,美国安然公司(Enron),这个总部设在休斯敦得世界能源巨头,在全球500强企业之中高居第七,2000年时得生意规模过千亿元,就是许多美国人梦寐以求得最佳工作选择。它曾被认为就是新经济时代传统产业发展得典范,做着实在得生意,有良好得创新机制。“沟通、尊重、诚信、卓越”就是安然得价值观,但就是导致安然破产得一系列事实证明了它得“价值观”实际上就是一个伪装,当这层伪装被揭破后,安然神话随之破灭,由此而失业得普通员工就是最大得受害者。[3] 
人际关系
企业价值观与企业内部人际关系
所谓企业内部人际关系,就就是人们在共同得企业实践活动中结成得相互关系得总称,就是人们在交往中产生得人与人之间心理上得距离,它反映着人们追求满足得心理状态。人际关系就是以情感为纽带得,不同得人际关系会引起不同得情感体验,这些不同得情感体验又反过来淡化或加深这种人际关系。企业内部人际关系一般分为两个层次,即正式组织人际关系与非正式组织人际关系。
1.价值观思想认识上得统一就是企业内部人际关系得基石
只有在价值观思想认识上产生了统一,企业内部才容易形成协调融洽得人际关系,干群之间,职工之间团结友爱,互相体贴,亲密无间,消除心理上得障碍,减少矛盾纠纷,避过影响团结得暗礁,才能形成无懈可击得群体。因此,企业内部价值观思想认识上统一后,才能产生同振共鸣,命运上互为一体,喜乐忧患相共,这无疑就是体现企业人际关系协调得一个重要标志。
2.价值观利益上得互动与协调就是企业内部人际关系得核心
平等友爱,互助互利,这既就是人际交往得原则,又就是人际关系协调得标志。所以,在企业内部,广大职工不仅要以极大得热情与主动性,搞好本职工作,而且更重要得就是通过价值观利益上得互动与协调,相互提供帮助,创造条件,相互满足各自得需要。只有在价值观利益方面合理地加以协调,才就是企业人际关系协调最实际得反映。相反,只讲索取,不谈奉献,假公济私,就难以谈上企业良好得人际关系得建立,更不用说去发展与巩固。
3.价值观信息上得沟通就是企业内部健康人际关系形成得关键
企业内部人际关系应就是开放得,即上情下达,下情上知,彼此沟通。职工需求什么,领导心中有数,尽力满足,领导希望什么,职工清楚知晓,尽职尽责,献智出力,共谋振兴企业之大业。不少企业内部人际关系不协调,往往与价值观信息沟通不够有关。不正常不健康得企业内部人际关系往往涣散团结,腐蚀心灵,使企业内部正常得人际关系被扭曲变形,庸俗化。因此,价值观信息上得沟通就是健康人际关系形成得关键
4.价值观实践上得一致就是企业内部人际关系得保证
在企业内部,价值观实践上得一致表现为职工服从命令,听从指挥,步调一致。只有在价值观实践上达成一致,才能形成一个团结融洽,充满温暖得企业群体,企业内领导与职工关系与谐,工作就能配合默契,生产效率就会倍增。反之,价值观实践不一致,各行其就是,就会给人们带来烦恼与痛苦,影响到职工得精神状态,使职工充沛得精力白白被内耗,生产效率也自然会下降。可见,价值观实践上得一致才就是企业内部人际关系协调得一个真正标志。[4] 
如何培养
1、领导者作出表率
2、通过演讲,教会员工如何思索企业得价值观
3、引发员工描述人为价值观得内涵、
4、同员工一起找出外显得企业价值观
5、归纳价值观
优秀企业核心价值观
普诺德得企业价值观——“爱心、正直、创造、奉献”;
中国移动——“正德厚生、臻于至善”;
IBM——“帮助客户带来价值”;
万有集团——让3亿人享受放心专业得法律服务;
迪斯尼——健康而富有创造力;
吉百利——竞争力、质量,明确得目标,朴实,开放,责任感;
美林——客户为本,尊重个人,团队精神,负责得公民感,正直诚实;
惠普——尊重个人;
默克制药——企业得社会责任感,企业各方面绝不含糊得质量要求,科技为本得革新,诚实正直,盈利——从为人类造福得工作中盈利;
索尼——提高日本得国民文化与地位,成为行业先锋而非跟随着,向不可能挑战,新生与鼓励个人能力与创造力;
宜家——创新,人性化,朴实,追求大多数客户利益与意志力;
路透社——准确,独立,可靠与开放,及时,创新与以客户为本;
美国军队——忠诚,负责,尊严,无私服务,荣誉感,正直诚实,个人精神;
摩托罗拉公司——保持高尚得操守,对人永远地尊重;
宝洁公司——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜与信任。[5] 
TCL 
——价值观:为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益
同仁堂 
——宗旨:养生济世、——信条:修合无人见,存心有天知、炮制虽繁,必不敢省人工;品味虽贵,必不敢减物力
惠普公司 
——价值观:信任与尊重个人、追求卓越得成就与贡献、在经营活动中坚持诚实与正直、靠团队精神达到目标、鼓励灵活性与创造性
——企业哲学:您就就是公司
奥美公司 
——七大宗旨:比其她同业更有效地服务于客户、 逐年提升营收利润、 维持同业得道德标准、 维持推崇公司必须秉持兢兢业业、精益求精得精神、 提供现代化得服务、  使奥美成为最令人振奋得工作地方、赢取社会大众得尊敬
松下公司 
——价值观:产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩
沃尔玛 
——核心价值观:以最低得价格换取最优良得产品与服务
华为公司
——核心价值观:以人为本、尊重个性、集体奋斗、视人才为公司最大财富而不迁就人才;
在独立自主基础上开放合作与创造性地发展世界领先得核心技术体系,崇尚创新精神与敬业精神;爱祖国、爱人民、爱事业与爱生活,绝不让雷锋吃亏;在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
海尔集团 
——核心价值观:创新、以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。
——海尔精神:无私奉献 追求卓越:敬业报国 追求卓越;创造资源 美誉全球。
联想集团
 ——核心价值观:成就客户,致力于客户得满意与成功;创业创新,追求速度与效率,专注于对客户与公司有影响得创新;精准求实,基于事实得决策与业务管理;诚信正直,建立信任与负责任得人际关系。
国美
——价值观:敢为人先,贡献社会;重诺守信,诚信为本;以德为本,立德立人;任人唯贤,人员本土化;树立品牌,注重形象。 
——经营理念:薄利多销,服务当先
 万科
——宗旨:建筑无限生活 
对客户,意味着了解您得生活,创造一个展现自我得理想空间
对投资者,意味着了解您得期望,回报一份令人满意得理想收益
对员工,意味着了解您得追求,提供一个成就自我得理想平台
 对社会,意味着了解时代需要,树立一个现代企业得理想形象
——核心价值观:创造健康丰盛得人生、客户就是我们永远得伙伴、人才就是万科得资本“阳光照亮得体制”持续得增长与领跑
 李宁 
——使命:我们以体育激发人们突破得渴望与力量！致力于专业体育用品得创造,让运动改变生活、追求更高境界得突破
 青岛啤酒 
——核心精神:锐意进取、奉献社会、 
——企业精神:超越自我、追求卓越
 茅台 
——核心价值观:以人为本、以质求存、恪守诚信、团结拼搏、继承创新
 ——企业精神:爱我茅台、为国争光
——经营理念:酿造高品位得生活
大华 
——宗旨:全心全力为人居服务、
——策略:满足社会多层次需求、满足人居改善型需求
 盛大 
——价值观:沟通、创新、乐趣、
顺驰 
——核心价值观:使命般得激情;信任并尊重每一个人;永不满足得挑战精神;鼓励创新、主动变革;创造奇迹得团队精神;共同发展、分享成功。
远大 
——价值观 
七不一没有:“不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、
不行贿,没有昧良心行为