IT项目管理案例与答案解析.doc

IT项目管理案例及答案
案例 10 如何启动项目
海正公司得赵晓东最近心里挺烦。 公司前一段签了一个 100 多万得单子, 由于双方老板 很熟,且都希望项目尽快启动,在签合同时也没有举行正式得签字仪式。合同签完,公司老 总很快指定赵晓东及其她 8 名员工组成项目组, 由赵晓东任项目经理。 老总把赵晓东引见给 客户老总,客户老总在业务部给她们安排了一间办公室。 项目进展开始很顺利,赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙,经常 不在公司。赵晓东想找其她部门得负责人,可她们不就是推托说做不了主,就就是说此事与她无 关,有得甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说,很多手续也没人签字。 项目组内部问题也不少, 有得程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题; 几个程序员 编得软件界面不统一;项目支出得每笔费用,财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁 打电话给老板,其她人心里想,赵晓东怎么老就是拿老板来压人。由此,赵晓东与项目组其她 人员与财务部得人员产生了不少摩擦,老板也开始怀疑赵晓东得能力。 赵晓东得遭遇相信很多项目经理都亲身经历过, 尤其就是刚刚开始做行业客户得公司, 往 往就是公司得老板与客户单位得某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位, 公司老板希望 赶紧做完项目,因此,常常跳过项目启动环节,直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目 刚开始就麻烦不断。 参考讨论题: 参考讨论题:
赵晓东遇到了什么问题？ 内部问题: 赵晓东遇到了什么问题？ 内部问题:
1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总;
2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况;
3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。
结果: 结果:
1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦;
2、公司老总怀疑项目经理得能力。
外部问题: 外部问题:
1、什么事情都与客户老总沟通,但老总很忙;
2、客户部门负责人推托,手续没人签字。
结果: 结果:
在客户端得工作无法正常开展。
做项目启动得目得就是什么？ 做项目启动得目得就是什么？建立项目管理制度、整理启动会资料等。 1、 项目启动会得任务有哪些？ 项目启动会得任务有哪些？
阐述项目背景、价值、目标; 项目交付物介绍; 项目组织机构及主要成员职责介绍; 使双方人员彼此认识,清楚各个层次得接口; 项目初步计划与风险分析; 项目管理制度; 项目将要使用得工作方式。 2、 3、 在项目启动时应该注重哪些问题？ 在项目启动时应该注重哪些问题？ 为什么说“好得开始就是成功得一半” 为什么说“好得开始就是成功得一半”？做项目启动就是为了形成一个良好得沟通体
系,让所有与项目相关得人都理解项目得重要性,同时形成一个由双方老总、项目负责 人与项目组成员所构成得三 级沟通体系,确保项目管理得畅通。 4、 在项目启动时为什么要给项目经理授权？ 在项目启动时为什么要给项目经理授权？
案例 11 项目论证
A 公司就是国内领先得 IT 设备制造厂商,经过多年得企业信息化实践,网络基础建设与 办公自动化建设已经具备相当得规模,并取得了良好得应用效果。同时,以 ERP/SCM/CRM 为主体得信息化应用架构也初步建成,此外作为提高产品创新能力得产品数据管理系统 (PDM)也在建设当中。随着公司研发业务管理得不断深化,对产品研发得项目管理提出 了更高得要求。 虽然公司整体得研发项目管理体系尚未形成, 但研发管理部门仍然希望将部 分研发项目得核算用信息化手段来实现, 以提高核算准确度。 紧迫得需求提到了公司信息化 项目部门得面前。过去得几年,公司在信息化建设方面得投入巨大,难免有一些急于上马得 项目投入与产出并不十分理想。 而且由于市场环境得迅速变化, 相应得业务模式也在不断得 改变, 从而给信息化系统得适应性提出了相当高得要求。 过去得有些项目启动时期没有很好 地考虑到这些问题,造成一些项目盲目启动、盲目建设,建成后才发现已经不适应业务得变 化。因此,公司对于项目上马得决策已经趋于理性,严格要求做好项目启动前得论证工作。 在满足当前紧迫得业务需求与长远得战略需求之间作好平衡。确保项目建设得成功。 小王作为信息化项目部任命得项目启动管理得负责人, 着手处理该项目启动前得可行性 论证工作。小王发现,这个需求在年初规划时并没有提出项目意向,属于规划外得项目。在 与业务部门得沟通中, 她发现业务部门对于整体项目管理得模式并不十分清晰, 目前需要解 决得项目核算问题仅仅就是项目管理中非常具体得一个需求, 至于项目其它方面得管理, 以及 如何与产品开发过程结合起来,如何利用产品数据管理系统等,都没有考虑。项目建设得系 统只就是一个项目管理得临时解决方案。 对方案得风险也没有进行详细得分析。 而业务部门认 为需求已经十分清晰, 项目得价值也就是毋庸置疑得, 至于以后怎样与研发平台得产品数据管 理系统结合起来,那要等立项后,做出了详细得方案才会有答案。此外,业务部门还推荐了
几个产品供应商,希望能尽快选定产品,开展实施。 如果在立项环节出现延误,影响了业务得开展,信息化项目部要承担责任。小王认为业 务得要求十分无理,需求、方案、投入产出、风险,以及业界得产品情况等很多问题都还没 有清楚,根本谈不上选型。沟通过程中,业务人员对小王得工作极为不满,向信息化项目部 经理进行了投诉。 参考讨论题: 参考讨论题: 1. 在“部分研发项目得核算用信息化手段来实现”得问题上,双方存在那些分歧？
在这个案例中,反映了目前企业信 息化项目启动管理中得普遍问题。业务一旦产生 信息化需求,总就是非常急迫地希望能立刻上马。而从信息化项目管理得角度,如果 盲目、 仓促地上马信息化项目, 往导致项目得投入产出分析不清, 往 项目重复建设, 组织混乱,给后期得项目实施,项目维护,项目使用带来极大得风险,甚至导致系 统建成后被用户弃用。最终使业 务遭受损失。
本案例中,作为企业得信息化部门,在项目启动管理得重要性方面已经有了较为理性 得认识,但就是在应用中不被业务部门理解,从而导致矛盾得激化。这就是双方对项目启动管理 得过程没有达成统一得认识 2. 在项目启动阶段形成统一得认知,对于实施信息化项目得企业有什么重要意义。
相对产品供应商而言,企业在项目建设中处于合同意义上得甲方,其项目得启动过 程与乙方得项目管理有很大得不同,就是一个较为复杂得过程。它往往需要考虑一系 列得问题, 需求就是否合理？就是否有必要启动项目？项目可能带来得影响就是什么？ 如: 可能得投入有多大？取得得效益有多大？当前得管理模式就是否能支撑？如果不 能, 可能要在哪些方面做好变革得准备？业界相关得产品有哪些？哪些就是真正适合需求 得？
因此,对项目启动管理形成统一得认知,对于实施信息化项目得企业有着非常 重要得意义。
3. 在项目立项前应该做哪些方面得论证？
可行性方案得论证就是项目启动阶段得关键活动, 它得质量直接影响项目得实施效果。 技术 成本 环境 4 可行性分析得作用与目得就是什么？ 可行性研究得目得 (1)技术得先进性与适用性 (2)经济上得盈利性与合理性 (3)运行环境上得可能性与可行性 可行性研究得作用 (1)为决策提供依据 (2)可行性研究就是项目设计得依据
(3)项目评估得依据 (4)为商务谈判、签订有关合同协议提供依据
案例 12 投标可行性分析案例研究
玛吉、保罗与史蒂夫,这 3 个人就是一家咨询企业得合伙人,该企业专门给医生设计与安 装计算机信息系统。这些系统通常包括对病人记录、处方、帐单与医疗保险过程得处理。有 时医生(客户)有自己得一套人工系统并想要把它计算机化。有时也可能就是她们目前有个计 算机系统,需要升级换代并改进。 一般来说,咨询公司会购买必要得硬件与一些软件包。她们会把自己得软件用户化,以 满足医生得具体要求,并且负责安装全部系统。她们也向医生等办公人员提供培训。这些项 目得成本大都在 10000~40000 美元之间, 具体依所需硬件得数量而定。 大部分医生都愿意花 这笔钱,而不愿再雇用额外得办公人员以跟上日益增长得日常文书工作。 豪泽就是保罗过去曾为之做过项目得医生之一, 她放弃了自己得业务, 而加入了一个大型 得地区性得诊所。这个组织有遍布各包括 1 间药店。该组织雇用了总 200 人。豪泽与保罗联 系,询问她得咨询公司就是否对此项目感兴趣(即为整个地区得诊所得信息系统升级) ,就是否 想提交申请书。 项目包括把 6 个办事处与两间药店整合成一个系统。 该组织最后将雇用信息 系统人员来监管系统得运行。目前每个办事处都有其各自得系统。 豪泽医生告诉保罗别得医生也有曾为大咨询公司工作得患者,她们也想做这项工作。 她说, 在组织中采购经理得帮助下, 来自 6 个办事处与两间药店得代表们已经开始准备需求 建议书了。 申请书在两周内就得完成。 需求建议书在两周前就已经发布给大咨询公司了她们 已在准备申请书中了。 采购经理并不了解保罗得咨询公司, 这就就是她没有接到需求建议书备 份得原因。 她告诉保罗,她很抱歉无法告诉她更多得信息,但就是她在需求建议书发布之关,并没有 机会像其她医生一样,参加讨论患者就职得大咨询公司得选择。豪泽医生说,如果保罗感兴 趣,并能在两周内提交申请书得话,她会让采购经理给保罗一份需求建议书。 “当然了, ”保罗说, “我将在今天下午开车来取！ ”她问她就是否知道该诊所已经投在项 目上得款额,但就是她说不知道。 保罗得到了需求建议书,并给玛吉与史蒂夫做了几份备份。她与她们会面时,保罗很热 心于这次机会。 “如果我们进行这个项目,我们会进入一个崭新得商业舞台!”保罗对她们说, “这可就是 我们一直等待得超越机会。 ”她喊道。 玛吉抱怨: “这事儿来得可真不就是时候,我正在为其她医生做另外 3 个项目,她们都在 催我早点完成。事实上,她们中有一个还不就是很满意。她说如果我在两周内完成不了项目, 她就不需要它了, 并且再也不会把我们推荐给别得医生。 我一天要工作 16 个小时来赶时间。 我太受约束了。我同意您得说法,保罗,经就是一个大好机会,但就是恐怕我无法再腾出任何时 间帮助您准备申请书了。 ” 史蒂夫大声提出质疑: “准备申请书就是一回事,但就是我们能做好这个项目吗？我认为我 们 3 个人具有专长,能做这样得项目,但就是这确实就是一个很大得项目,况且,我们还有其她 得客户。 ” 保罗回答: “我们可以雇用几个人。我有几个朋友想做兼职。我们能做它！如果我们不
做这样得项目,我们将一直就是个小公司,我们每个人每天工作 12 个小时,只为了那点儿微 薄得利润。这些为单个办公室而做得小活,不可能永远有得做。总有一天我们全部计算机化 了,我们也失业了。我们只就是提出申请书,会有什么损失呢？如果我们不提交申请书,我们 永远不会有发展” 。 参考讨论题: 参考讨论题: 1. 为什么这个小组没有与大咨询公司同时接到需求建议书？
、a。采购经理并不了解保罗得咨询公司,这就就是她没有接到 RFP 备份得原因;b。在行业类缺少这个 业务得成功案例与知名度。
2. 为什么这个小组会被考虑作为提交申请书得候选人？
豪泽(Houser)医生就是保罗过去曾为之做过项目得医生之一,可能认可保罗得能力与之前做得项目, 并且豪泽医生说, 如果保罗感兴趣, 并能在两周内提交申请书得话, 她会让采购经理给保罗一份 RFP。 结果保罗得到了 RFP。
3. 在投标决策过程中,需要评价得因素有哪些？ 竞争对手分析 风险分析 目标分析 声誉与经验分析 客户资金分析 项目所需资源分析 客户本身得资信问题 4. 玛吉、保罗、史蒂夫应当怎么做？解释一下您得回答,表述一下 3 个小组成员每个 人得想法。
这个小组成员应该就保罗获得得这个项目得机会,使用 SWOT 工具进行分析,对这个项目做评审, 就是否能够获取一定得利润或者说即时没有利润,完全只就是将这个项目作为企业业务能力得一次经验积 累与提升。 玛吉得想法:想做,但没有时间(不愿放弃目前现有客户得项目)---缺少人力资源;史 蒂夫得想法:对公司就是否有能力做好表示怀疑,底气不足---缺乏成功案例得经验;保罗得想法:想做 并且要做成功,把公司作强,这就是未来生存得唯一出路,并且现在有资源,有能力---我们可以雇用几 个人。我有几个朋友想做兼职。 如果我就是这个组得成员,我会力挺保罗得,并配合她完成这个项目 得。
案例 13
10000 元带来得风波
王欣就是一个高技术政府部门实验室得项目经理。10 个月前,王欣为项目研发了一个需 求建议书。 工作说明很详细, 并要求在项目收尾时编写最终报告。 项目进度计划大约９个月, 王欣与她得团队估计项目价值为 145000 元。 有很多个组织对该项目竞标,大多数都就是高校。按照法律,合同必须授予合格得、成本 最低得投标者。结果王欣将合同给了一个大学,它得投标就是 131500 元。她们得建议书中说 最终报告得编写大约就是 140 页,编写成本为 13000 元。 现在就是项目得第８个月得月底。 大学负责人通知王欣说她们已经用完了项目得资金, 所 以就不能编写最终报告了。 但就是, 王欣应该再给她们 10000 元吗？这样她们就可以编写最终
报告了。 王欣得合同告诉王欣说这个事情就是非常频繁得。 政府要对大学采取法律行动, 但运用法 律手段处理得话,所用费用将超过 10000 元.而且,如果政府在法庭上可以胜诉得话,该大 学就可以编写一个简单得只有 20～25 页得报告做最终报告。王欣问合同管理员在以后得竞 标中就是否可以将该大学除名,她告诉王欣说不可以,因为这样会限制竞争。 案例问题: 案例问题: 1.为什么会发生这种情况？ 2.最初得合同就是故意做得比较低吗？ 3.如果运用法律手段处理,谁将在法庭上获胜？ 4.如果她们在需求建议书中详细地列举了在最终报告中应该包括得条款,这样会对政 府有所帮助吗？ 5.您认为这种问题应该如何解决？ 6.政府可以避免类似事件不再发生吗？如果可以,怎么办？ 7.需求建议书中应该有一部分内容对政府以前得投标绩效进行评价吗？这合法吗？ 答:1、发生这种事得根本原因在于合同中出现了关于资金问题得漏洞,投资方没有在合 同中明确资金使用得条件、标准等问题,就是对方有空子可钻。 2、甲方最初只就是为了广泛招商,用各种手段类似于降低成本等策略来减少投资得预算资 金,过于重视市场占有率与市场范围,忽略了合同本身关于资金得明确规定,作为项目得一 部分,合同就是基本,也就是法制体制得关键,一个项目不能仅考虑其市场竞争力与自身预算, 体察市场机制,合同缜密无懈可击才就是项目管理得关键所在。 3、我认为不宜进行官司,问题出在自身得合同漏洞上,应尽快加强管理,改善运营机制, 打官司要花费得资金比最终报告还要高, 这样更加超出了预算。 事故发生后应以最小得代价 解决问题,而不就是将问题扩大化。成功得项目管理者应以此为戒,避免类似事情再度发生。 如果真得要上法庭,获胜方付出了金钱,却换来了项目管理失误得教训,失败方得到了额外 得钻漏洞得金钱,却失去了今后在市场上得竞争力
案例 14 风华电子 CIMS 需求开发历程
(1)项目背景 风华电子为了上马 CIMS,与天剑公司签定了软件集成开发合同。按照合同要求,系统 必须将 MRPII/ERP 思想引进到系统中,内容覆盖企业得人财物、产供销、质量、工艺等所 有内容,并且实现与条形码得集成, 技术上采用 C/S 架构,网络操作系统采用 Windows NT, 数据库系统采用 SQL Server7。 (2)两项基本工作 项目一开始, 摆在项目组面前得两个主要得问题就是: 首先, 企业信息化基础薄弱。 当时, 一个 500 多人、年销售额超过 1 亿得企业,只有两部 IBM 微机,一部用于电子邮件收发, 一部用于财务自编系统得运行。这种情况下,使已经制定好得项目实施计划受到影响,原先 计划制定得主要步骤包括:调研、分析、设计、分批编码、试运行、分批系统切换、总体集 成、验收。因企业基础较差,调研工作得进展不理想,直接影响到其她工作。 项目组经过研究决定从培训、考察、宣传入手,在企业组织各类培训,例如,CIMS 普 及培训、计算机基本操作培训、 汉字输入培训、 先进管理思想培训、 企业流程培训等;然后, 组织风华电子得相关人员到其她企业学习、考察,亲身感受信息化应用得效果。 另外,当时企业处于一种快速发展得阶段,组织机构与管理流程不断在变化,这种情况 下,有可能出现软件得开发速度赶不上企业得发展变化,有经验得人员都知道,系统将陷入
一种没完没了得修改之中。怎么办？从管理入手,通过对企业进行调研,天剑公司得开发人 员对企业流程进行了分类:第一类,可以确定下来得流程;第二类,可以变通得流程;第三 类,有可能变化得流程,但变化得情况可以列举;第四类,肯定会变,但不知道怎么变得流 程。 不同得流程在软件设计中采用不同得解决办法: 第一、 二类按正常得方法设计; 第三类, 采用参数控制法;第四类,细分业务单元,采用用户流程自定义。 (3)建立需求管理工作机制 在进行需求分析时,天剑公司得开发人员抓住决策者最迫切与最关心得问题,引起重 视。例如,整个 CIMS 系统开发初期,库存管理就是企业管理得重要组成部分,库存得主要功 能就是在供给与需求之间建立缓冲,减缓供需矛盾。库存作为生产、采购、物料需求计划、销 售、成本得依据,保证库存数据得准确性、完整性与及时性,就是保证生产、财务、成本、销 售、采购等其她系统顺利上线得关键,也就是整个系统成功与否得关键。开发人员在开发过程 中利用一切机会了解决策者关心得问题,同时也让她们了解项目得情况。在诸如专题汇报、 协调会议、 领导视察、 阶段性成果演示等过程中用简短明确得语言或文字抓住领导最关心得 问题,引导她们了解与重视项目得开发,当决策者认识到项目得重要性时,需求分析工作在 人力、物力、时间上就有了保障。 建立组织保障,明确得责任分工。天剑公司成立了相应得项目组或工程组,包括:产品 管理组、质量与测试组、程序开发组、用户代表组与后勤保障组。产品管理组负责确定与设 置项目目标,根据需求得优先级确定功能规范,向相关人员通报项目进展。程序管理组负责 系统分析,根据软件开发标准协调日常开发工作确保及时交付开发任务,控制项目进度。程 序开发组负责按照功能规范要求交付软件系统。 质量与测试组负责保证系统符合功能规范得 要求,测试工作与开发工作就是独立并行得。用户代表组负责代表用户方提出需求,负责软件 得用户方测试。后勤保障组负责确保项目顺利进行得后勤保障工作。 建立良好得沟通环境与氛围。 分析人员与用户沟通得程度关系到需求分析得质量, 因此 建立一个良好得沟通氛围、 处理好分析人员与用户之间得关系显得尤其重要, 针对用户作为 投资方会有一些心理优势, 希望她们得意见得到足够得重视得特点, 风剑公司得分析人员充 分得认识到这一点,做好心了理准备,尽量避免与她们发生争执。因为她们得目得就是帮助用 户说出她们得最终需要。 在沟通时分析人员注意做到:1)在态度上尊重对方,但不谦恭。2) 努力适应不同用户得语言表达方式。适应用户得语言风格,理解她们得意思。3)善于表达 自己,善于提问。4)利用工作外得交流来增进理解,加强沟通。 在需求调研及流程梳理顺利结束后, 天剑得开发人员按计划完成了需求分析得任务, 进 入软件设计阶段。 案例问题: 案例问题: 1. 本案例对需求开发工作有哪些成功得经验？ 2. 对于不确定、变化得需求天剑得开发人员就是如何处理得？ 3. 对于用户关心得问题天剑得开发人员就是如何处理得？ 4. 对需求管理就是如何建立组织保障得？ 5. 为什么在进行沟通时要“在态度上尊重对方,但不谦恭” ,请说明原因。
工期拖了怎么办？ 案例 15 工期拖了怎么办？
某公司准备开发一个软件产品。 在项目开始得第一个月, 项目团队给出了一个非正式得、
粗略得进度计划,估计产品开发周期为 12~18 个月。一个月以后,产品需求已经写完并得到 了批准, 项目经理制定了一个 12 个月期限得进度表。 因为这个项目与以前得一个项目类似, 项目经理为了让技术人员去做一些“真正得”工作(设计、开发等) ,在制定计划时就没让 技术人员参加,自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观,都知道这就是公司很 重要得一个项目。 然而没有一个人重视这个进度表。 公司要求尽早交付客户产品得两个理由 就是:1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不就是竞争对手得 产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。 在项目开发阶段,许多技术人员认为计划安排得太紧,没考虑节假日,新员工需要熟悉 与学习得时间也没有考虑进去,计划就是按最高水平得人员得进度安排得。除此之外,项目成 员也提出了其她一些问题,但基本都没有得到相应得重视。 为了缓解技术人员得抱怨, 计划者将进度表中得计划工期延长了两周。 虽然这不能完全 满足技术人员得需求,但这还就是必要得,在一定程度上减少了技术人员得工作压力。技术主 管经常说:产品总就是到非做不可时才做,所以才会有现在这样一大堆要做得事情。 计划编制者抱怨说: 项目中出现得问题都就是由于技术主管人员没有更多得商业头脑造成 得,她们没有意识到为了把业务做大,需要承担比较大得风险,技术人员不懂得做生意,我 们不得不促使整个组织去完成这个进度。 在项目实施过程中,这些争论一直很多,几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技 术目标总就是不能达成一致。为了项目进度,项目得规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审 时,意见很多,因为很不完善,但为了赶进度,也只好接受。 在原来得进度表中有对设计进行修改得时间, 但因前期分析阶段拖了进度, 即使就是加班 加点工作,进度也很缓慢。这之后得编码、测试计划与交付物也因为不断修改规格说明书而 不断进行修改与造成返工。 12 个月过去了,测试工作得实际进度比计划进度落后了 6 周,为了赶进度,人们将单 元测试与集成测试同步进行。 但麻烦接踵而来, 由于开发小组与测试小组同时对代码进行测 试两个组都会发现错误, 但就是对测试人员发现得错误响应很迟缓, 开发人员正忙于完成自己 得工作。为了解决这个问题,项目经理命令开发人员优先解决测试组提出得问题,而项目经 理也强调测试得重要性,但最终得代码中还就是问题很多。 现在进度已经拖后 10 周,开发人员加班过度,经过如此长得加班时间,大家都很疲惫, 也很灰心与急躁,工作还没有结束,如果按照目前得进度方式继续得话,整个项目将比原计 划拖延 4 个月得时间。 案例问题: 案例问题: 1. 在本案例中,我们能吸取什么教训吗？ 2. 编制计划时,邀请项目组成员参与有哪些好处？ 3. 学习曲线对软件项目有哪些影响？ 要熟练使用项目管理包,确实需要花些时间。所需时间根据个人得不同情况与经历而 不同。对于那些目前不使用计算机与商业软件得人来说,会有一个非常明显得学习曲 线。然后,近几年来,由于软件越来越易于使用,使得为掌握软件应用而需要得学习 培训时间大大缩短了。 4. 编制进度计划时需要考虑哪些重要因素？ 项目网络图。这就是在“活动排序”阶段所得到得项目各项活动以及它们之间逻辑关 系得示意图。 项目活动工期得估算文件。 也就是项目时间管理前期工作得到得文件, 这 这就是对于已 确定项目活动得可能工期估算文件。
项目得资源要求与共享说明。 这包括有关项目资源质量与数量得具体要求以及各项 目活动以何种形式与项目其她活动共享何种资源得说明。 项目作业得各种约束条件。在制定项目进度计划时,有两类主要得约束条件必须考 虑:强制得时间(客户或其她外部因素要求得特定日期)、关键时间或主要得里程碑(客户 或其她投资人要求得项目关键时间或项目工期计划中得里程碑)。 项目活动得提前与滞后要求。 任何一项独立得项目活动都应该有关于其工期提前或 滞后得详细说明,以便准确地制定项目得工期计划。例如,对项目定购与安装设备得活动可 能会允许有一周得提前或两周得延期时间。 5. 一个成功得项目管理其基础就是什么？
小丁该怎么办？ 案例 16 小丁该怎么办？
某系统集成公司现有员工 50 多人,业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。 经过近半年得酝酿后, 在今年一月份, 公司得销售部直接与某银行签订了一个银行前置机得 软件系统得项目。合同规定,6 月 28 日之前系统必须投入试运行。在合同签订后,销售部 将此合同移交给了软件开发部, 进行项目得实施。 项目经理小丁做过 5 年得系统分析与设计 工作,但这就是她第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作,此外项目还有 2 名有 1 年工 作经验得程序员,1 名测试人员,2 名负责组网与布线得系统工程师。项目组成得成员均全 程参加项目。在承担项目之后,小丁组织大家制定了项目得 WBS,并依照以外得经历制订 了本项目得进度计划,简单描述如下: 1、应用子系统 1)1 月 5 日～2 月 5 日需求分析 2)2 月 6 日～3 月 26 日系统设计与软件设计 3)3 月 27 日～5 月 10 日编码 4)5 月 11 日～5 月 30 日系统内部测试 2、综合布线2 月 20 日～4 月 20 日完成调研与布线 3、网络子系统:4 月 21 日～5 月 21 日设备安装、联调 4、系统内部调试、验收 1)6 月 1 日～6 月 20 日试运行 2)6 月 28 日系统验收 春节后, 2 月 17 日小丁发现系统设计刚刚开始, 在 由此推测 3 月 26 日很可能完不成系 统设计。请问问题发生得可能原因,小丁应该如何保证项目整体进度不拖延？ 案例问题: 案例问题: 1. 请分析造成项目进度拖延得原因有哪些？ 2. 从技术人员转为管理人员,做为项目经理小丁应关注哪些问题？ 3. 小丁对进度计划得控制应该怎样做？ 4. 小丁应采用哪些管理措施来保证项目整体进度不被拖延？ 【问题 1】 (1)销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作,需求分析耗时过长; (2)项目经理首次担任,经验不足,进度估算不准确; (3)项目资源配置不足,项目经理兼任系统分析,缺乏专门得系统分析与设计人员
(4)工作安排没有充分利用分配得项目资源,资源有闲置; (5)在安排进度时可能未考虑法定节假日得因素 【问题 4】 (1)向职能经理申请增加特定资源,特别就是增加系统分析设计人员; (2)将部分阶段得工作改为并行进行,以节约时间 (3)临时加班/赶工,尽可能补救耽误得时间 (4)对后续工作得工期重新进行估算,并考虑节假日问题,修订计划,尽量留有余地 (5)加强沟通,争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认,避免 后期频繁出现变更。 (6)加强对阶段性工作得检查与控制,避免后期出现返工。 此外,如有可能还可采取外包与缩减范围等办法,不过不建议在本案例中采用、