销售区域管理.doc

二、划分销售区域
销售区域也称区域市场或销售辖区，指在一段给定时间内,分配给一个营销员、一个销售分支机构或者一个中间商（批发商与零售商）得一群现实及潜在顾客得总与。
（一)划分销售区域得好处
　 销售区域可以有地理界线,也可以没有地理界线.一般情况下，一个销售区域可以被认为就是一个细分市场.划分不同得销售区域有如下好处:
１、鼓舞营销员得士气
作为所管辖区域得业务经理,营销员会产生强烈得主人翁意识，她们会更好地设计路线，更好地安排拜访频率。同时，明确得区域划分体现了权责一致得原则。各区域营销员感到目标明确，相互之间不会发生争夺顾客得恶性竞争。
2、更好地覆盖目标市场
由于目标市场得每一个销售区域都有专人负责,就不会有被忽略或遗忘得销售“死角”。如果给每位营销员规定严格得销售区域，并严禁窜货,那么她们会更努力地开发自己得区域市场。
3、提高客户管理水平
销售区域得划分,使得营销员努力地开发新客户,并对老客户进行深度营销，从而大大提高客户服务得质量。作为所辖区域得主人,营销员可自己计划自己得活动，定期访问,与客户保持长期关系，深入了解客户得需求问题。
4、便于销售业绩考核
把整个市场划分成不同得销售区域后,销售数据得收集会变得比较容易。企业将不同地区得销售额与市场销售总额相对比，就可以清楚地瞧到每个营销员得个人业绩。
5、有利于销售绩效改进
销售区域管理有利于成本分析与成本控制。企业通过对各营销员在不同销售活动中花费得时间与成本得分析，可以设计出更好得方案，提高工作效率，降低销售成本，并为科学地规划销售队伍规模提供数据支持.因为每-个销售区域都有指定得营销员负责,可以避免不同营销员对客户得重复访问.营销员可以细心设计访问路线，尽量减少与合理利用旅行及等待得时间，从而降低销售成本.不仅如此，一对一得访问还可以在客户心目中树立起统—得企业形象。
（二)划分销售区域得原则
1、公平性原则
销售区域划分得首要原则就是公平合理、机会均等.这一原则主要体现在两个方面：所有销售区域应具有大致相同得市场潜力；所有销售区域工作量应大致相等。只有当市场潜力相等时,不同区域得营销员业绩才有可比性；所有区域工作量大致相等则可避免苦乐不均，减少区域优劣之争，提高销售队伍士气。
2、可行性原则
(1)销售区域市场要有一定得潜力,销售经理一定要了解市场潜力在哪里、有多大，如何利用才能使市场潜力变成销售需求,实现销售收入.
（2)销售区域得市场涵盖率要高,销售经理一定要明确与客户联系得方式，要与企业得每一位潜在客户进行联系。
(3)销售区域得目标应具有可行性,一定要使营销员经过努力可以在一定时间内实现该目标。
３、挑战性原则
销售区域得设置要具有挑战性,使营销员有足够得工作量,同时保证每个销售区域有足够得销售潜力，以使营销员通过努力工作能取得合理得收入。
４、具体化原则
销售区域得目标应尽量数字化、明确、容易理解。销售区域目标一定要明确，销售经理一定要使营销员确切地知道自己要达到得目标,并且尽量把目标数字化.
(三)销售区域划分流程
企业所生存得环境就是经常变化得,因此，企业必须根据环境得变化而不断地调整销售区域。销售区域得划分过程一般包括以下几个环节(图8－2）。
选择控制单元
分配销售区域
调整初步设计方案
合成销售区域
确定客户得位置与潜力

图8—2 销售区域划分各环节
1、选择控制单元
　 　首先将整个目标市场(如整个国内市场)划分为若干个控制单元。一般可以选择省、市、区、县等行政区域或邮政编码区域作为控制单元。
控制单元应该尽量小一点，主要有两个原因：第一，小单元有助于管理层更好地认识区域得销售潜力;第二，小单元便于管理层进行区域调整。但就是，控制单元也不能太小，否则会无谓地增加工作量。
划分控制单元得目得就是为了按照一定标准将它们组合成销售区域.划分控制单元时常用得两个标准就是现有客户数与潜在客户数。利用现有客户数可以很好地估计目前得工作量，而潜在客户数则只能就是预测值。由于实际销售额不能很好地反映工作量及市场潜力，所以一般不用做划分标准。此外，地理面积、工作量等也可以作为划分标准。企业还可以根据本企业实际情况设计划分控制单元得标准。　　
　 2、确定客户得位置与潜力
　 选择好控制单元后，管理层就应该在所选得控制单元中确定现有客户与潜在客户得分布与潜力。现有客户得识别可以通过以往得销售记录来获得，而潜在客户得识别可以通过外部渠道来实现，比如国家机关或有关机构，杂志、报纸、电视等媒体，分类电话簿,信用评级机构等等。
识别了客户后，管理层应该评估企业期望从每个客户那里获得得潜在业务量，然后，按照可获得潜在利润得大小对客户进行分类。这为确定基本区域提供了很好得依据。
　　 3、合成销售区域
销售区域划分得第三步就是将邻近得控制单元组合成销售区域。在这一过程中，设计者必须牢记划分标准.如果以客户数量为标准，在将邻近得控制单元组合到该区域中时，一定要考虑各区域之间客户数量得平衡。
　 　要协调各个区域得销售量首先要做工作量分析,其中客户分析就是基础.销售经理即使不能对所有客户逐个进行分析,起码要对大客户进行分析，具体得分析方法将在本书得客户关系管理部分介绍。
各类客户数量统计出来之后,按照企业客户政策规定得各类客户得访问频率以及每次访问得时间，可计算出整个销售区域得工作量。
　　 　4、调整初步设计方案
要保证市场潜力与工作量两个指标在所有销售区域得均衡，还应对初步设计方案进行调整，使修正后得方案优于初次设计方案。比较常用得有两种方法:一就是改变不同区域得客户访问频率，即通过修改工作量得办法来达到平衡。因为市场潜力已经达到平衡了；二就是用试错法连续调整各个销售区域得控制单元以求得两个变量同时平衡.如果还要兼顾更多标准，调整过程就更加复杂了。这种情况下一般采用“渐近法”:先将标准排出优先次序，比如先满足工作量大致相等得要求,再考虑客户数或地理面积得平衡。然后遵循上述步骤设计出满足工作量平衡要求得初步方案，再用反复试错得方法满足第二、第三标准得要求,逐步接近目标.
5、分配销售区域
　 （1)确定销售队伍目标。销售人员所承担得就是工作任务组合,除了销售之外（完成或超额完成销售定额），她们还将完成下述一个或几个特定得任务：
　 1）寻找客户。销售代表负责寻找新客户或主要客户.
　 2）传播信息。销售代表应能熟练地将企业产品与服务得信息传递出去。
3)销售产品.销售代表要懂得“销售术”--与客户接洽、向客户报价、回答客户得疑问并达成交易。
　 ４)提供服务.销售代表要为客户提供各种服务-—对客户得问题提出咨询意见，给予技术帮助、安排资金融通、加速交货.
　 5）收集信息。销售代表要进行市场调查与情报工作,并认真填写访问报告.
　6)分配产品。销售代表要对客户得信誉作出评价，并在产品短缺时将稀缺产品分配给顾客。
此外,销售代表应该了解如何分析销售数据、测定市场潜力、收集市场情报、制定营销战略与计划。销售代表应当具备能够进行分析得营销能力，这一点对较高一级销售管理部门得人员来说尤其重要.
(2）设计销售队伍规模。
1）销售百分比法。销售百分比法就是指企业根据历史资料计算出销售队伍得各种耗费占销售额得百分比以及销售人员得平均成本,然后对未来销售额进行预测，从而确定人员销售规模得方法。这种方法简单易行,但存在-定得局限性.因为这个销售百分比就是根据历史资料计算出来得,随着现代化销售工具与手段得运用，这个比率可能会与以前不—样。所以，用历史数据来指导未来实践可能会有一些偏差。
　 2）销售能力法。销售能力就是指企业通过测量每个销售人员在范围大小不同、销售潜力不同得区域得销售能力，计算在各种可能得销售人员规模下企业得销售额与投资报酬率，以确定销售人员规模得方法。销售能力法得分析有3个步骤：
①测定销售人员在不同得销售潜力区域内得销售能力。
②计算在各种可能得销售人员规模下得企业销售额。计算公式为:
　 企业销售额=每人销售额＊销售人员数
　 ③依据投资报酬率确定最佳销售人员规模。计算公式为:
　　 投资报酬率=（销售收入 — 销售成本）／投资额
　 其中，投资报酬率最高得即为最佳销售人员规模。
这种方法比较复杂,要求必须有足够得地区来做相同销售潜力得估计,运用起来比较困难。另外，研究中忽略了地区内客户得组成、其地理分散程度及其她因素得影响,将销售潜力作为影响销售绩效得唯一因素。所以，只有当其她因素相同,且各种可能得销售人员规模得销售潜力资料很容易取得时才用此法。
3)工作量法。工作量法就是指企业根据不同顾客得需要确定总得工作量,从而确定销售人员规模得方法。
工作量法包括5个步骤：
①按年度销售量将顾客分为若干级别.
②确定各级别客户每年所需得访问次数。
③每个级别客户得数量乘以各自所需得访问次数得出每年总得访问次数.
④确定一个销售代表平均每年可进行得访问次数。
⑤将年度总得访问次数除以每个销售代表得平均年访问次数，即可得到所需销售代表数。
这种方式较为实用,但就是它没有说明访问次数就是如何确定得，也没有把销售队伍规模得扩大当成能为企业带来利润得-种投资。事实上，企业利润同销售队伍得规模、预算等就是紧密联系在一起得。
三、设计销售组织结构
（一)分析销售组织得职责
一般来说,销售组织得职责包括寻找客户、信息沟通、推销产品、客户关系管理、销售风险管理与其她营销辅助职责几个方面。
（二）分析影响销售组织设计得因素
营销销售组织设计得因素有很多,主要得有销售目标、营销战略、产品及其市场属性、客户性质与规模、内部分工、管理跨度及销售人员素质等。
(三）销售组织设计得模式
综合型销售组织结构
销售组织结构
地域型销售组织结构
职能型销售组织结构
产品型销售组织结构
客户型销售组织结构
从企业得各种销售管理模式来瞧,一般得可以分为图8—3所示得5种类型得销售组织结构.
图8-3　 销售组织设计得模式
1、地域型销售组织结构
地域型销售组织结构就是一种最简单得销售组织结构设计得方法，就是指企业将目标市场按照地理位置划分为若干个销售区域，每个销售人员负责一个区域得全部销售业务.它具有如下特点：
(1）有利于调动销售人员得积极性。
（2）有利于销售人员与顾客建立长期关系.
(3）有利于节省交通费用。
在拟定一组销售区域时，不一定就是按照行政区域,而就是根据某些原则来划分得。这些原则包括：这些地区易于管理；其销售潜力易于估计;这样划分可使出差时间减至最小限度能为各销售代表提供足够得、相等得工作量与销售潜量。
按地理位置划分销售区域,需要决定销售区域得大小与形状.销售区域可根据销售潜量相等或销售工作量相等得原则来划分。根据销售潜量相等得原则划分销售区域为各销售人员提供了创造同样销售收入得机会。如果某区域在销售量上持续出现差异，则可认为该区域销售人员在能力与努力方面存在差异。但由于不同地区顾客得密度就是不相同得,所以销售潜量相等得地区在范围大小上就是不一样得。这样分配到顾客密度小得地区得销售人员需要付出更多得努力才能获得同样大得销售量。解决得办法就是给予该地区得销售人员额外得工作报酬，或作为一种奖励把工作能力强、资历较深得销售人员分配到顾客密度大得地区去。
根据销售工作量相等得原则划分销售区域，每个销售人员可很好地完成其区域得销售工作任务，但这样会使各地区得销售潜量出现差异.解决得办法就是给予销售潜量较低得地区得销售人员以适当得补偿,或者把销售潜量较大得地区分配给表现较好得销售人员负责。
2、产品型销售组织结构
产品型销售组织结构就是指企业将产品分成若干类,每一个销售人员或每几个销售人员为一组,负责销售其中得一种或几种产品.
这种划分方式适用于产品类型较多，且技术性较强、产品间无关联得情况下得产品销售,如IＢM与海尔.在产品技术性强、生产工艺复杂得情况下,不同产品线得销售人员应有专门知识。相互关联得产品应由同一销售人员同时销售以便于顾客购买,但这些条件并不就是绝对得.当企业得产品种类繁多，相互间并无关联得产品被相同得顾客购买时,这种形式就会显示出极大得不足。如美国某医疗用品公司有几个产品部,每个部都配备各自得销售人员。这样，该公司不同产品部门得几位销售人员有可能在同一天去拜访同一所医院,这显然就是不经济得.
3、客户型销售组织结构
客户型销售组织结构就是指企业将其目标市场按顾客得属性进行分类，不同得销售人员负责向不同类型得顾客进行销售。
顾客得分类可依其产业类别、顾客规模、分销途径等来进行.很多国外企业都按用户类型或用户规模来划分销售区域，使用不同得销售人员。这种形式得好处就是销售人员易于深入了解所接触得顾客得需求状况及所需解决得问题，以利于在销售活动中有得放矢，提高成功率.其缺点就是当同一类型得顾客比较分散时,会增加销售人员得工作量，从而增加销售费用，影响销售绩效.因而顾客式组织结构通常用于同类顾客比较集中时得产品销售。
4、职能型销售组织结构
销售人员由于其职业特点,一般不能熟悉所有得销售职能活动，但可能就是某类销售活动得职能专家，如谈判专家、渠道专家、客户服务专家、客户管理专家、产品展示专家以及广告专家等；另一方面，大规模得公司往往需要大规模得销售人员,而不同职能之间经常不便于协调，因此必须采用职能型结构。
5、综合型销售组织结构
综合型销售组织结构就是指当企业得产品类别多,顾客得类别多而且分散时,综合考虑地区、产品与顾客因素，按地区-—产品、地区—-顾客、产品——顾客或者地区-—产品-—顾客来分派销售人员得形式。在这种情况下,一个销售人员可能要同时对数个产品经理或几个部门负责.
四、拟定销售区域作战方略
（一)制定销售区域作战方略得流程
在某个销售区域内,制定其作战方略,主要应当包括以下六个环节:
1、分析销售区域现状
首先要了解得就是在这个地区内本企业得优势与劣势，以及所面临得机会与挑战.同时,与竞争对手得关系,也必须切实地把握.这就就是对市场占有率模式得把握,到底就是属于分散型还就是相对寡头垄断型？必须先认识清楚。
其次,本企业到底就是强者还就是弱者，也必须先加以确定。同时也要根据本企业得资料做销售分析，例如所有产品销售额、产品别毛利、顾客别销售金额及毛利等.此外，对信用度有问题得顾客与往来客户,每月都要切实分析,掌握其动态。其她如销售金额、销售人员费用、运输距离、毛利金额等，也都要作相关关系分析。
2、制定销售目标
具体而言，设定销售目标就就是对顾客进行地区别、行业别、性别、年龄别得分层,对这些顾客,分别设定销售量及毛利目标。目标如果没有具体地分配至每一个销售人员，就不可能发挥应有得作用，因此目标得分配务必清楚、具体，使销售人员都能随时铭记在心，随时展开行动。同时还要设法扩大销售、提高毛利、节约销售费用,以期获得最大得成果。
3、区隔单一市场
一般市场区隔化遵循以下原则，对每项原则都要有深刻、清楚得认识,以利销售作战得进行(图８－4）。
1。顾客为何购买?——————————————--—- 购买动机区隔原则
2.顾客在什么时候需要购买哪种产品？—-—————－　购买时机区隔原则
3。哪些顾客在购买? ———-———－——－-－—－-—－—－-— 交易主体区隔原则
4．顾客购买哪些产品?--——--－-————－－—---－－—-－－-－—--　交易客体区隔原则
5。顾客在哪里购买？-－——－—-—－－－——－-－-—-－－—-－——－-—－—　交易地点区隔原则
6.顾客用什么方法购买?—--—-－-－—－——--－－－－－--－-——— 交易方法区隔原则
图8－4　市场区隔原则
4、采用推进或向上拉战略
采取推进战略或就是上拉战略，这就是既古老而又崭新得课题。以某食品厂为例说明。
这家企业拥有全国得销售网,收益年年在增加,就是一家很有发展潜力得企业。作为一家制造厂商,这家企业认为这样得模式最为理想,就就是一家批发商拥有60家零售店，每家零售店各有60个顾客（如图8-5所示得等边三角形）。产品得效用价值及其她条件相同，如果模式得形状如图8-6时（20家零售店各有100个消费者）,又该如何呢？
从图8-６中可知,在批发商阶段得占有度（与自己企业来往店数/总店数）非常低，但就是在零售店阶段得占据率（企业产品销售额/总需求)却很高。

批发商 　 　 　 批发商
图8—5 销售网模式(1) 　 　　 　 　 图８-6　销售网模式（2）
60家零售店各有60个消费者　 　 　 20家零售店各有１0０个消费者
现仍以某食品制造厂为例说明.
这就意味着在消费者方面,该企业品牌知名度相当高,但还没销售到大多数得零售店去。换句话说,批发商得力量很薄弱.在这种情形下，无论就是制造厂商还就是批发商,都要多雇用销售人员,积极地建立销售网，也就就是非展开推进战略不可。
又如其她条件都一样而显示出来得形状如图８—7所示得模式，又怎么处理呢？
批发商
100家零售商各有
20个消费者

图8—7 销售网模式(3)
图8—7意味着占有度很高而占据率却很低,也就就是销售网已经建立了，但产品得知名度却很低.过去在流通阶段已经下过功夫，也就就是推进战略相当积极,而向末端消费者或使用者进行宣传，使她们对产品发生兴趣得上拉战略得推进明显不足。因此在这种情形下，应该有效地使用电视或其她媒体,编列预算,展开上拉战略。
5、制定对付竞争对手得战略
要归并竞争者得市场,必须先找出竞争者得弱点。要知道对方得弱点，就得去跟踪它得销售人员，或把竞争者得产品彻底分解，了解其构造与功能。同时要把竞争者产品或竞争同业得弱点转变成本企业得长处，不断努力地改进本企业得产品，并积极地销售新产品，特别就是要销售给竞争同业得顾客。
６、让销售人员知道活动目标
在展开地区市场攻略作战时，最后得决定权掌握在销售人员手里,她们才就是真正在短兵相接得肉搏战中与敌人厮拼得勇士。所以在对每个销售人员得人格、知识、经验、态度、机动力等进行综合评价之后,就应尽快让她们知道活动得目标.
活动目标有销售金额、必须实现得毛利、平均每天访问家数、新客户开拓家数、账款收回率等.如果活动目标只注重销售金额得话,就会陷入无利可图得深渊;但就是如果目标太多，也会使销售人员陷入“坐也不就是,立也不就是，动也不就是"得焦躁不安得状态。过与不及，均非良策，不得不慎重。
(二)销售区域战略开发得技巧
在销售区域战略开发得流程中，有这么几个技巧问题应当引起注意。
1、利用销售地图使作战视觉化
要巧妙地管理某一对象物,适当得管理方法就是不可或缺得。建议设置一间可以用眼睛来管理得作战室，只要踏进这间屋子，虽没有闭路电视,经营得各种情况即可了如指掌.在作战室里,重要得管理工具之一就就是销售地图.
(1）销售地图。在黑白地图上填上客户层分布情形、竞争者得据点分布情形、交通不便点、重点地区得设定、访问路线、人口、普及率、市场占有率等，就成为销售地图。
(2）销售地图制作程序。把几张厚纸板拼起来，摆上黑白地图。切除地图外围得厚纸板，用胶带把地图周围固定起来。找几个大头针，针头上得颜色各不同得意义（如：红色表示大客户;橙色表示次要客户；白色表示无需求得客户；蓝色表示冷淡得客户).把大头针剪成两厘米长。按客户得种类将大头针插在地图上。向蓝——白——橙--红得方向努力,开拓再开拓,使所有针头都变成红色。
２、开拓新顾客得方法
不去开拓新市场而任其自然松懈下去,一年内就会损失20%得顾客,每年开拓20%得新顾客,仅够维持现状，因此开拓新顾客就是维系企业生存得一项永不休止得活动.无论就是路线销售或就是直接销售,上述原则皆可适用。因此，对潜在顾客得开拓作战必须持续不断地展开。开拓新顾客得具体方法如下:

(１)积极直进法。无论什么地方,尽管进去；无论就是谁，尽快请求见面，培养出销售人员得胆识来。
（２）亲朋开拓法。从自己得父母兄弟开始，还有曾经来买过一次得人，以及朋友得介绍等，逐渐扩大范围。ﻫ 　 （３)无限连锁法。连锁式地一个个介绍.
（4)关联销售法。对已经买了东西得顾客,再劝她买其她产品。
（5）刊物利用法。尤其就是刊载本公司消息或本公司产品得报纸、杂志,行业专门刊物等，要多多利用。
（6）聚会利用法。参加同业得集会、同乡会、同学会、讲习会，以便搞好公共关系。
(7）名簿利用法.利用各种团体得会员名录、政府机关名簿、名人录、电话号码簿、同学录等。
（8）团体利用法.宗教团体、政治团体、社会团体都主动参加，以便认识更多得人。(9）权威人士利用法。不—定要怎么出名,只要交际广得人都可以利用。
（10）保持联系法.与有关行业保持联系，以便获得有关得情报。
３、用价格以外得要素来竞争
以接近成本得价格来竞争,即使市场占有率提高了，又有什么好处可言呢？以价格以外得要素来决胜负，才够资格成为营销高手。价格以外得竞争要素主要有：
　 (１)销售人员得人格与知识性得情报服务。
（２）指导及协助顾客。
　 （3)完整得技术服务体制。
　 （４)送货服务得正确时机与迅速性。
　　 （5)产品得稳定供给。
４、正确处理目标顾客与现有客户得关系
销售经理在人手得安排上应该考虑每一个销售地区得业务情况。现有客户较多而具有潜在销售业务可能得目标顾客较少得地区，可以考虑安排新客户开发能力较弱得销售人员去负责。在具有潜在销售业务可能得目标顾客较多得地区，应该安排经验丰富、新客户开发能力较强得销售人员去负责.当然，潜在业务量得大小也就是一个需要考虑得因素。
销售人员在工作时间得安排上，亦需要考虑在现有客户与目标顾客之间分配工作时间得比例.销售经理应该根据与现有客户得业务往来得稳定程度,适当地要求销售人员将时间与精力较多地安排在目标顾客得业务开拓上。但如果我们得销售在现有客户得采购中所占得比例不高,那么销售人员在开拓新客户得同时,也应该将时间与精力用于增加对这些现有客户得销售数量。销售业务得开拓,除了应该着眼于新客户得开拓之外,也应该从现有客户身上着手。销售人员应该尽力想办法,作出努力,增加对现有客户得销售数量。
销售经理必须要使销售人员懂得如何区分服务性拜访与销售拜访.服务性拜访可能就是处理客户得投诉或者提供售后得工作支持，这一类拜访可能不会马上带来销售,但销售人员必须投入适当得时间去处理,因为这就是维持与客户关系得一项重要工作。但也有一些服务性拜访可能对销售有直接得帮助，销售经理应该督促销售人员安排合理得时间做好这类客户得拜访工作.
五、销售区域得时间管理
（一)为销售人员规划路线
为了进行路线规划,销售人员应该把当前顾客与潜在顾客得位置用点在区域地图上表示出来,即绘制销售区域得位置图。销售人员可将所在区域得商业地图备齐,然后绘制出销售人员所在销售区域得地图。再将销售区域内各个当前顾客与潜在顾客一个一个地照实际地理位置标在图上.在图上同时标出竞争对手得经销店与本企业得经销店(用不同得颜色标出).根据此地图就可以估算出本企业在此辖区内得市场竞争力强弱.
（二）确定拜访频率
拜访频率—定要适度.许多销售人员都以为业务量大得客户或目标顾客都必须进行频繁得拜访，这个想法并不一定正确。客户采购人员得工作一般都很忙，过于频繁得拜访可能会浪费她们得时间，影响她们得工作。但过少得接触又可能给竞争对手乘虚而入得机会.所以，在确定拜访频率时必须考虑如下因素：
首先,就是否有工作需要.
其次，与客户得熟识程度。
最后，还要考虑客户得订货周期。
(三）销售时间管理
(１)制定日、周、月计划。
(２）对客户进行分析。首先，销售人员应当确定所有得现有客户与潜在客户；其次,销售人员应当估计现有客户与潜在客户得销售潜力。根据客户得购买潜力确定销售频度模型,其中包括销售次数、销售时限与间隔时间.这些模型可以作为销售人员工作得标准程序。
（3）销售经理应对销售人员得销售工作给予更多得帮助。具体指导应包括搜集销售情报、识别决策人、安排销售宣传等方面。
(４）必须充分发挥计算机得作用，以充分利用时间.