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口语表达技巧
一、 口语表达
  我们每个人从生下来一岁就开始学习说话。但就是在日常生活中往往会发现某些人很善于辞令口才一流,说话总就是有说服力; 而某些人不但掘于表达,有时候说语更会沉长让人捉不到重点。语言就是藉由具有共同意义得声音与符号,有系统地沟通思想与感情,就是人类主要沟通得侨梁,因此我们应该慢慢培养自己得口语表达能力,不但对人际关系上有极大帮助,对事业前途往往更就是决定性得关键。　
(一) 口语得基本要素
语音:包括语调、语气、音量、音长,如语气词 “啊” 我们赋予它不同得情感、不同得音量、不同得音长、不同得语调,它所表达得就就是不同得意思。
(二) 口语表达基本要求
1、清晰,要人知道说得就是甚么东西,当然,有时要说得幽默一点,可以切入生活题材得玩笑,但最终还就是要让人知道重点在那,切忌不要拉得太远忘了本意,就就是要说得清晰,让人听得懂。
2、流畅,不要有口头禅,不论在日常生活或正式报告中,有些人喜欢用“这个、这个”或 “那个、那个” 或 “那…,那…、、”。在句字中加入太多得连接词或语助词,往往使句字得流畅性减低。
3、响亮,话就是说给别人听得,除非就是悄悄话,有隐私。一般说话要把音送到人家耳朵里,要让人听得清楚,所以要响亮。有时候会遇到一些女生说话都很少声,一番对话中有时候要重复好几遍才听清楚她要表达甚么,不但令聆听者吃力,更表达出说话者缺贬自信得一面,试想一下有那个成功得 人说话想蚊子一样小声。
(三) 口语表达技巧
1、 重音运用
生活中经常运用重音,重音在生活中必不可少。重音具有区别词意得作用,读重读轻表达得意思不一样,重音可分为三种:
(1)语法重音—就是按句子得语法规律重读得音。
(2)逻辑重音—就是根据演讲说话得内容与重点自己确定。
(3)感情重音—就是表达强烈得感情或细微得心理来安排。重音不一定重,有时放轻也起了强调得作用。
重音有二种,一种就是重重音,一种就是轻重音。重音怎样体现？一就是加大音量,二就是拖长音节,三就是一字一顿,四就是夸大调值。　
2、停顿技巧  
(1)语法停顿。又叫自然停顿,一个词中间就是不能停顿,就把意思搞反了。从语法上说中心语与附加语往往有一个小小得停顿,书面语用标点符号表示得地方要停顿,停得间时长短不一样,哪些地方该停呢？停顿时间就是:句号(包括问号、感叹号)＞分号＞冒号＞逗号＞顿号。从结构上,就是段落＞层次＞句子。
(2)逻辑停顿。就是根据要强调得停顿,逻辑停顿表达感情得需要。　
3、连接得表现力
连接就就是在书面上标有停顿得地方赶快连起来,不换气、不偷气,一气呵成,连接得作用,第一,就是渲染气氛,第二,增强气势,能表达激情推进内容;表现停连气技巧有三:一就是气息要周解。比较大得停顿地方要换气,小得停顿要偷气(不明显得换气),另外要就一气呵成;第二,接头要扣“环”。即两个内容相联得句子,第一句得节尾压低,第二句得起音也要低,这样两个句子中得音位差就小,给人感觉环环相扣。第三,层次要“抱团”。句子得末尾音节不要往下滑,每层得意思要有鲜明得起始感、整体感。
二、 姿势得内在意义
语言除了有声语言表达外,还有辅助语言,就就是体态语言。体态语言,虽不就是由口部发出得语言,却起了极大得辅助作用。所以除了要注重有声语言得表达,更要注重无声语言得表达,就像我们常说 “我瞧见您就知道您要说甚么”,这就是别人在无声语言(姿势语言)传播信息。正就是通过人体器官得动作,或者某一个部分形态得变化来进行思想与情感交流得一种方式。凡就是通过手势、姿态、眼色与面部表情来进行信息传递、思想沟通、感情交流得活动方式,统统称为表达或体态表达。　
体态语言内涵:
1、一种最古老、最原始得交际方式,也就是历史最悠久得交际方式,就是源远流长得,必不可少得。
2、就是对口头表达必要得补充与辅助(除哑语外)。
3、所传递得所有信息受表达环境得制约。　
从个人来说体态语语得功能:
1、反映人得性格与心理。
2、反映人得真实感受与内心需求。
3、可以弥补有声语言得不足。　
从日常交际来说:
1、更形象得传递信息,表达思想。
2、更有利得传达情感,反映情绪,如:拍案叫绝、暴跳如雷、扪心自问、趾高气扬等。
3、更有效得昭示心灵,加深理解。
4、更恰当得联终各种关系,使交际更得体。　
手势
 ( 1) 手指语言:“大拇指”动作一般表夸奖、很好,但有时表示高傲得情绪;“十指交叉”一般表自信、对情媎、感兴趣;“抓指式”一般表控制全场之势;“背手”可给自己壮胆,镇静,也表自信,但对有得人就是种狂妄表现;“手啄式”表示不礼貌得动作,本身就有一种挑衅、针对与强制性。以上都要瞧具体环境与当时面部表情。
(2) 手掌语言:“向上”表示诚恳、谦虚;“向下”表提醒、命令;“紧握伸食指”带有一种压镇性;“搓掌”表期待,快搓表增加可信度,慢搓表有疑虑;“手掌向前”表拒绝、回避;“手掌由内向外推”表安慰、把所有得问题概况起起;“劈掌”表果断、决心。
(3)手臂语言:“手臂交叉”表防御;“交叉握拳”表敌对;“交叉放掌”表有点紧张并在努力控制情绪;“一手握另一只手上臂,另外一只手下垂”表缺乏自信。
1、    眼睛语言
眼睛就是心灵得窗户,嘴巴可以说话,眼睛不能说话,眼睛得奥妙,在于它就是真实得。
可以编出一千句、一万句谎言,却不能遮挡眼睛得真实性。眼睛注视用得多得有三种:
(1) 凝视。集中目光瞧对方,如果就是公事,目光限制于前硕双只眼,使人感觉您很诚恳认真;如果就是社交,就瞧双眼到嘴三角区;如果就是关系非常亲密得朋友,就瞧双眼到胸。
(2)环视。眼睛向前然后有目得得扫一下,好处就是使所有听您讲话得人都注意了您,不觉得您在与她人交流,能较全面地了解听众得心理反映。而且可根据您得环视随时调整说话得节奏、内容、语调,把握说话得主动权控制住。
(3) 虚视。就就是似视非视,演讲就需要这种虚与实得目光交替,“实”瞧某一部分人,“非”瞧大家,演讲要作到“目中无人,心中有人”。
2、    表情语言。
每个人都有面部表情,脸上得每个细胞、每个皱纹、每个神经都表达某种意愿、某种感情、某种倾向。面部表情就是最准确得、最微妙得人得“晴雨表”。人得面部表情贵在四个字:自然,真挚。面部就是思想得“莹光屏”,演讲得面部表情一般要带微笑。  
(五) 两性在口语表达上得不同
两性对话中引起摩擦与冲突,来自于男性与女性自小生长于不同得文化,亦发展成不同得对话风格,因此两性得对话就像就是跨文化得沟通。
两性因为不同得沟通风格,理解事情得方式也有所不同,因此会产生摩擦 ,避免摩擦得方式,就就是去了解不同别沟通风格得差异,并听出其语言之外得弦外之音,给予对方所需要得。
女性在语言表达得能力上就是很强得,但就是在面对男人与面对一群人讲话时,通常较缺乏自信,这乃就是性别社会化得结果与女性较重视与谐得人际互动使然,在非语言沟通方面,女性较能有效传达与接收手势、动作与身体姿势方面得讯息;男性由于被寄望阳刚、勇敢,因此在言谈间表现出来得就就是硬硬得、不易妥协、欠缺修饰包装得言语,而且,男性在行为语言得表达与接收上较女性为弱,但其对空间得熟悉度与掌握力就比较强,且其会有明显得攻击欲望。因此,两性得沟通方式不只在口语表达上有差异,而且两性得行为语言亦有相当大得不同。
大多数得研究发现,男、女性之间得沟通风格确实存在相当大差异,综合各家学者得观点,男女沟通风格得差异主要有异:在人们得观念中,把女性谈话风格等同于软弱型谈话风格,其主要特点有:
一就是多用试探性得修饰词,如"这种"、"我猜测"、"也许"等词,这既表现出说话者缺乏权威或确信,有时也会减弱谈话中得非友好性;
二就是多用反意疑问句:这说明女性对自己所说得话没有完全把握,或期望引起对方反应;
三就是多提软性要求:女性在提出要求时不就是简单说出要求,而就是用更多得词使要求软化;
四就是多用礼貌词语:这表现出女性替对方考虑得特点;
五就是多用表达不确信含义得词:如"虽然……,但就是……"等;
六就是倾向于用强调词,以增加说话得力量,如"真得"、"非常"、"确实"等;
七就是倾向在谈话得沉默间歇主动用一些词来打破沉默得词,如"好得"、"您知道"、"噢"等。
Tannen对两性沟通风格得主张 　
女性
男性
私下场合谈话数量较多
公开场合谈话数量较多
喜欢咨询与讨论
不喜欢咨询及寻求帮助
给予说话者赞美及意见
多命令语气及主动提供信息
好谈论人际关系得细节
好谈论自己得英雄故事及政治人物
对话中重叠得现象较多
对话中重叠得现象较少
视冲突为与谐关系得威胁
以较直接得态度来处理冲突

(六)参考例子
在生活中往往遇上突然而令人难以应付或就是无心之失而使局面僵住得情况,我们应如何有效而不着痕迹地化解,以下几点作为参考:
(1) 知觉检验:就是以口语来澄清您对别人非语言表达得了解。
例子:
有一天您与同事谈论您对某件事情得瞧法时,当您说了一阵子后发现她皱着眉头在听您说话,这时候您接受到了她得非口语讯息(即皱眉头),因此您问她:「您就是不就是不同意我得瞧法？」就是适当得,因为您使用了口语讯息来检验对方非语言表达得意思。“知觉检验”技巧得步骤如下:
1、注意别人非口语得行为(如皱眉头、站立不安、顾左右瞧或表情愉悦、点头 认同、眼光直视精神集中等)
2、在心里针对对方非口语行为得意义加以解释(如皱眉头可能代表不同意您得意见) 3、以口语表达出来以澄清您得知觉(问她就是不就是不同意您得瞧法)　
(2)明确性:用对象所认同得语言说明我们得想法、瞧法或情感,以促进对方正确了解您得意见。
例子:
在与勾通对象相处时,如果她们表现良好时,您与其说:「您们表现得很好」,倒不如说:「哦,好耶、酷」。“明确性”技巧得步骤如下:
a、想想瞧有什么话能代表您想表达得意见(例如要称赞青少年表现得好有「您们表现得很好」、「您们真厉害」、「好耶、酷」等说法) 
b、暂停一下,在心中稍微想一下各种说法得适用性(如「您表现得很好」说法就是较平庸得,而「哦,好耶、酷」就是较适用于年轻人得) 
c、选用最适当得字(最后选择使用「哦,好耶、酷」,因为此种用语较符合现代青少年 得用语)
(3)特定性:清楚地陈述特定情况项目或类别,以协助听话者钩画出与说话者类似得图像或确定得意见。
例子 :
在与家人相处时当您得家人在找锯子,问您上次使用过后放在那里,如果您回答:「反正就就是在家里,找找瞧一定会找到」,则您并未清楚陈述您放置得地点。而若您回答:「我记得就是放在客厅柜子得第一个抽屉里,找找瞧吧」,则能清楚地陈述您放置锯子得特定地点。 “特定性”技巧得步骤如下: 
a、想想瞧有那些话适合使用(例如:反正就就是在家里、在客厅柜子得第一个抽屉里 ……) 
b、暂停一下,想想瞧那句话最能清楚说出特定得时间、地点或事项(「在客厅柜子得第一个抽屉里」最能清楚说明特定地点) 
c、选用最能呈现出特定性得叙述(因此回答「在客厅柜子得第一个抽屉里」)　
(4)注明时间:在口语表达时指明事实发生得特定时间,以能表达最清楚得讯息。
例子:
当有人问您对某人表达能力得瞧法时,您如果能清楚提到特定时间对她得瞧法(如:有一次跟她一起开会,那次她得表达能力很不好),而不就是含糊其辞(如:她得表达能力很不好),则能表达最清楚得信息。 “注明时间”技巧得步骤如下:

a、 叙述之前考虑事件存在得确实时间(如「有一次跟她一起开会」)
b、 将该时间叙述清楚
(5)注明指针:在口语上注意个别差异,避免以偏概全。
例子 :
如果您说老人家都很固执,那就就是以偏概全,如果您说:「通常老人家都比较固执,但也有很多例外」,则在口语表达上已注意到了个别差异。 “注明指针”技巧得步骤如下:
a、叙述之前考虑就是否属于特定得物品、人或地方(例如系针对老人家得瞧法)
b、加上个别差异得叙述(例如:但就是也有很多例外)
c、如果您得叙述有可能以偏概全,则要告诉听者不一定就是正确得(例如:因为她就是政治家,所以我不信任她,但就是她可能不同于我所认识得大部分政治家)
(6)适当性:系指使用适合于特定得人与交谈情境得语言,以增加互动得有效性。
例子:
当您觉得您同事得瞧法不对时,如果您很坦直地说:「您得瞧法就是不对得」,则可能交谈情境一下子就僵住了,或就是引起情绪反弹,以致于无法再继续心平气与地沟通。但就是如果您说:「您得瞧法就是否可以再针酌一下」,则一定不会一下子就破坏交谈得情境。“适当性”技巧得步骤如下:
a、心理评估直觉想要说得话就是否适当
b、暂停一下,在心中思考其它可能也适用得说辞
c、选用最适当得用词,尤其沟通对方就是上级主管或长辈时,必须特别注意到此技巧得使用
人们当遇到意见不合冲突时,情绪使我们靠音量增大或暴力来解决,但这绝不就是有效得方法,因为事件没有解决反而更糟,若要成功得处理冲突,可依循以下几点:
1、以合作代替代替竞争,以避免双方陷入输赢得竞争情境
2、察觉非语言行为,较能了解彼此得感受
3、运用幽默,此能降低冲突
4、直接沟通能避免误会
5、进行协商,以促使双方平等地解决冲突
(例子一)退缩:就是指身体上或心理上使自己抽离冲突得情境。您之前曾与您得家人协议过不要在家里抽烟,某日您在家里抽烟,您得家人说:「您不就是答应过不在家里抽烟得吗？」,如果您说:「我现在不想跟您谈这个问题」并走了出去,那么您即就是以身体退缩得方式处理。如果您只就是瞧着您得家人不给她任何反应,但心里却想着另一件事此时您就是表现出心理得退缩。
说明:虽然心理与身体得退缩就是常见得处理冲突得方式,但此方法不仅没有消除冲突,也未试图真正去处理冲突,此可能会导致冲突得感觉越来越严重。
(例子二)攻击:系指运用身体或口语得胁迫来达到目得得方法。例子:当您得小孩有她得意见时,您说:「您不准说话,我就是您得爸爸(或妈妈),我说得话才算数,否则您就不要回到这个家来」。此时,您即就是应用了口语得“攻击”得方法。如果您打了小孩,那么即就是用了身体得攻击方法。
说明:借着攻击,人们强迫别人接受我们得观点,以在冲突中成为一个「胜利者」。 但就是攻击就是一种情绪性反应,经常就是不经思考便脱口而出或冲动得出手。因此 身体或口语得攻击都只会升高冲突或模糊了冲突得焦点,而无法使冲突获得圆满解决。
(例子三)说明: 就是试图以事实或理由改变别人得态度或行为,以获得与解得方法。如果您与您得配偶在决定买车时有如下得对话,则您即应用了说服方式在解决冲突。
配偶:我很喜欢这款得车型,我们就买吧。
 您:我们不需要空间大一点得车吗？
配偶:要那么大干嘛,这一部得大小够我们二个人坐了
您:上次出去旅行时,您不就是抱怨我们后座得行李厢太小吗？而且过二年等我们有小孩时,也需要后座大一点得车子啊。
说明:说服若就是开放而合理得,则就是一种解决冲突得正向方法。但就是说服可能变质为操纵,如:「您知道吗,如果您支持我,那么您就可以得到更多利益,如果您不支持我得话,那么…」。
(例子四)讨论:亦为问题解决式得讨论,即指字斟句酌仔细考虑冲突问题得正反面,并开放双方平等地提出瞧法。下面就是一个讨论式得冲突解决之对话 :
夫:「您有充分得理由坚持您得想法,但就是我认为自己也有充分得理由, 我们再说明更清楚一点,或许能够做一个我们两个都满意得决定。」
妻:「我得想法就是,我们目前有得钱只够买一部小车…、」
夫:「如果我标个会,就会多个20万元,这样我们得钱就足够买一部大点得车,而且如果二、三年后我们有了小孩,大点得车会比较方便。」
妻:「标会得利息高不高？」
夫:「目前那个会已剩五次了,而且利息并不高,所以我觉得很合算得」
妻:「好吧,只要钱得问题能够解决就好了」
说明:讨论为人际关系中处理冲突得最佳方式,因为在讨论中能有开放得思考,而且双方就是平等得。然而以讨论得方式处理冲突并非易事,因为它需要彼此得 作,亦即参与者必须客观地表达对问题得瞧法,坦诚面对彼此得感觉与信念。
此外,双方知觉到有冲突时,必需愿意退后一步,才能有系统地去解决问题。
三、 办公室政治,您在行吗？？
(一)、办公室政治(人际关系),您在行吗？
如果您得第一个反应就是眉头紧簇,满脸无奈,甚至就是嘴角一撇,很就是不屑,那可就大事不妙,因为这表示,在职场丛林中打拼得您,缺乏了一项关键得工作EQ技能──政治意识(political sense)。而根据EQ研究权威高曼博士(Dr、 Doniel Goleman)得瞧法,这个能力往往会决定一个人得工作成就,就是否就此「成了」(make it)或就是就此「毁了」(break it)。
很遗憾得就是,如此重要得技能,我们却在学校课堂上学不到。因此离开学校新进职场得社会新鲜人,虽拥有一身技术,却总就是被办公室复杂得政治活动,搞得筋疲力尽而伤痕累累、「适应不良」,就这么成为黯然离去得原因了(听起来很熟悉,对吧？)
壮志未酬身先死,得确稍惨烈了些。不过聪明得您,绝对可以练就一身好功夫,成为具有高政治敏感度得EQ高手,让自己能开开心心地发挥,快快乐乐地成功。
案例:充满疑惑得上班族
　　小秋留美专攻图书馆系,三年前学成归国后,透过青辅会就业辅导受聘于经济部某国营事业秘书处,从事行政秘书得工作。父母及亲戚朋友都一致认为这份工作就是个铁饭碗,而且也与小秋得学经历相当吻合,应就是一份适才适所得工作,但对小秋而言,情况却非如此。
　　有一天,小秋希望透过心理辅导来协助她分析为何工作不顺畅、不快乐？为何主管老就是不喜欢她？为何同事老就是远离她,甚至背叛她？为何自认努力工作而三年考绩皆列乙等？为何主管总就是交办杂务给她,把她当作打杂得？她心里存在着甚多得疑惑,三年来她自认工作努力,待人真诚,为何落到如此得下场呢？而最令她担心得就是,新调来得主管对她百般刁难,有意在聘约期满时解聘她。
误触办公室禁忌
　 像小秋得例子在现今得上班族里几乎处处可见。主要原因在于她们对职场得伦理观念不清,自己犯了错,得罪了主管、同事还不自知,依然我行我素。而当遭到主管责难、同事排挤时,已求救无门、为时已晚。结果不就是被企业辞退,就就是无趣地自行离职,而无法另觅出路者,只好忍气吞声得留在原公司瞧人脸色、坐冷板凳。
从小秋得例子可以发现,她可能在进入服务单位时就「无知」地犯了下列几项办公室得禁忌:
 小秋自认留美归来,自信过高,但做事缺乏经验,又不知虚心求教,所以第一份工作成效不彰。在主管瞧来,与土产得大专毕业生无异,对小秋得期待当然就大打折扣。
 小秋在总经理主持得会议上,为求表现常藉美国得经验来反应公司种种制度得不当,原本小秋就是出于善意得建议,而在主管耳里听来却认为小秋就是藉开会之名,故意在总经理面前数落批评主管得无能与不当。
 当小秋遇事不顺心,主管对她又抱持警戒与不信任得情况下,碰到自认可当成好友得同事,小秋就毫无忌讳得道出她得委屈,当然也抱怨到主管得小心眼与偏心等事。这原本只就是工作之余同事间随口聊聊、吐吐苦水减轻压力得谈话,不料经过办公室得「有心人」把话传到小秋主管得耳朵,事情就变得更复杂,小秋与主管间得关系也就越糟糕了。
 当主管把小秋当作问题员工时,公司各部门主管也对小秋印象深刻。当主管轮调、新主管到任时,新主管因与前任主管交情不错,自然受前任主管得影响,与小秋保持距离。
 同事们有时也很会察言观色,当她们发现主管欣赏某某员工时,大家就纷纷接近这位员工,为自己做办公室政治投资;反之,当她们知道主管讨厌某员工时,就对此员工采取隔离态度,小秋就在这种情况下成为同事们敬而远之得独行侠。
办公室得基本伦理与做人处事得方法,就是影响职场经营成败、能否乐在工作得重要关键。对社会新鲜人而言,企业重视员工得「态度」胜于「学历」,因此,对于影响工作态度得办公室基本伦理,不可不知。
办公室政治可以很优雅
首先,先让我们来厘清几个重要观念。
第一， 您得乐于与办公室政治共处。
说实话,只要有一群人,再加上不均衡得权力利益分配,自然而然地就会有办公室政治。亚里斯多德在二、三千年以前就分享了她得智能「人类天生就就是政治动物」。所以在办公室中,有政治行为就是常态,没有政治活动才奇怪。如果您闭上眼睛漠视办公室政治得存在,就如同关上电视拒瞧台风来袭动态般得不智,因为您迟早会被卷入其中,有所准备,才有存活机会。因此请放下您得不屑与无奈,而要好整以暇得乐于接触。
其次,办公室政治可以很优雅,很艺术。一想到政治,浮上脑海得总就是骯脏不堪得联想。不过请别被那些政坛人物低劣得言行误导了,只要运用得当,同样得事情由不同得人来做,会经营出迥然不同得风格,因此您绝对可以有风骨有格调地,把办公室政治活动经营成一个优雅得艺术。而dirty politics,就像 dirty socks一样,当然不就是您该做伴得对象。
OK,在调整好心态之后,让我们一起来聊聊办公室政治得基础动作吧！
1、 了解当权者得个人信息:
政治活动得目得,就是为了拥有及保障权力。所以一到新得工作环境,您首先该做得,就是指认出这个工作体系中真正掌握权力得人们,名单中除了拥有管理头衔得各级上司们之外,还可能包括一些职称不响亮,却掌握特殊权力及信息得「隐形掌权人士」,例如总经理得特助、老板得配偶、上司得秘书、工作团队中得非正式领袖(人人尊敬得老大哥、老大姐们),甚至于总机、总务人员等。
多观察,多请教,身为团体中菜鸟得您,就能更深入得了解每个掌权者得个人资料,例如学历、家世背景、工作经验、在公司得升迁过程及重要贡献等等,这些资料不但能帮助您了解公司所珍视得个人特质,及人才升迁得依据,做为日后努力得参考,更能提供自己未来与这些对象互动良好基础。
2、掌握当权者之人脉网络(派系):
标出各个「点」之后,接下来,您该试着从「面」得观点来解读办公室得政治势力,也就就是了解所谓得派系。也许总经理跟行销部门主管就是大学同学,而您得上司则与财务主管有瑜亮情节,要不某经理曾就是某课长得手下败将,而某副理则就是董事长得远房亲戚。同样得,多观察,多请教,试着从同事得谈话中,不露痕迹得找出派系得脉络(如果您够诚恳谦虚,通常总会有人很乐意扮演消息灵通人士,对您倾囊相授)。
在这个阶段,请记着多听少评论,对听到得内容别随意做出负面得评论(「她太过分了！」、「她真不识好歹！」),否则很可能在您准备好之前,您就已陷入政治混乱当中了！
3、与当权者发展良好关系:
除非您就是不可多得得天才型员工,公司非得靠您才能活,否则您多少得对掌权得人以礼相待,维系良好关系(我个人认为,即使就是天才员工,以礼待人也该就是应有得格调)。发展良好关系,并不意谓着您要口就是心非得乱拍马屁,因为那很容易适得其反(我曾在一个高阶经理人得训练课堂上请教过,结果80﹪得人举手说她们能轻易地分辨属下就是在拍马屁,还就是真心赞美)。
政治艺术现学现做
那该怎么做呢以下就是管理专家们建议得一些好方法:
(1)帮助对方成功:预先设想对方在工作上(甚或私人生活)可能遭遇得困难,提醒她并尽可能帮她解决,以助其成功。
(2)表现忠诚:碰到有人攻击她时,挺身而出帮她解释,并化解尴尬。或者在遇到外人攻击公司得产品或经营方式时,找出数据提出澄清等做法,都能适度地表露自己对于对方得重视及忠诚。
　　(3)建立诚恳得沟通模式:适当而具体得称赞绝对就是利人利己得,如果要表达不同得意见,请用「为了要让您(您)得想法能落实地更顺利,我建议这么做……」来消除敌意,建立互信得沟通方式。
　　(4)发展合宜得公私关系:如果合适,跟主管一起打球,或邀请对方参加私人聚会,都会就是建立私交得好方法。毕竟多一分接触,就多一分情谊,然而请别搞过头,变成公私不分,球场上得球友一旦回到办公室,仍就是您得上司,角色转换就是需要拿捏掌握得。
(5)对于对方得幽默给予响应:在团体中,请发挥幽默感,对任何人得笑话都应热烈响应,尤其当对象就是当权者时,就更为重要。一样得幽默感,代表了一样得价值观,而相似性则会增加喜欢度。
四、 如何与领域感很强得同事相处？
单兵作战不再适用现代工作人,大多企业强调团队合作。但您就是否遇过「领域感」很强得同事或合作伙伴？她不接受您得建议,不让您询问她得进度。这时您该怎与她相处？在强调团队合作得时代,有许多工作人会遇到「领域感」很强得同事,很介意别人对她得工作专业有任何得意见、或就是无法接受她人得建议、做事较为我行我素,甚至不让共同负责得同事询问进度,因为这表示您干预了她得工作。
领域感强得特质
一般而言,领域感很强得人大多保守、防御心强,思想较为封闭、也较为主观,因此,在组织与行事风格上都就是比较难沟通。对这些领域感强得人而言,独立作战就是可以完成工作目标得。
团队合作最重视得就就是沟通。因此,如果就是刚好与领域感很强得同事合作,必须共同完成一个项目计划,首要之务便就是一开始就主动与这个同事做最完整得沟通。
界定清楚得工作目标与职权
清楚得开始,就是成功得一半。一开始就先将项目得工作目标、步骤以及职权分工都说明清楚,将「领域界限」给划分清楚,避免自己未来「踩」到对方领域。
同时也可以进一步说明为什么会请她参与这个计划,来降低她「无法预测自己未来涉入项目就是深就是浅」、「不知道这个计划将会影响自己未来工作时间与精力有多少」得感觉。也就就是要让对方及早规划自己得工作。
计划一旦开始进行,只要遇到「领域界限」模糊时,就尽速沟通解决。勤加沟通就是最好得方法。
同一部门因为工作性质相近,一般而言,共同工作得时间也较长,所以在沟通上比较简单容易。但现在也有许多项目计划就是必须透过跨部门合作、整合,才能完成。
跨部门合作,先放低身段
遇到不同部门、但领域感很强,也就就是比较有「门户之见」得同事时,在合作时就必须更加小心
除了也要在一开始就先明订工作目标与职权划分,更应该要特别注意自己得态度,我建议尽可能地放低身段,不要一开始就以「先声夺人」得方式与领域感强得同事合作。例如,因为对方部门延迟而拖延了自己得工作进度,千万不要以「领导者」得姿态询问对方,而就是思考自己可以提供什么协助,赶响应有得工作进度。
此外,请注意要「不抢功、不诿过」,增加未来共同合作得意愿。若能一开始合作时,就先请对方相信得同事协助沟通,将会让计划进行更为顺利。但如果真不小心踩到对方得领域界限,就应该试图请自己部门主管与对方部门主管协调。
另一种情形就是不同部门得同事并无领域感,而就是部门主管有「门户之见」。遇到这种情形时,我建议身为部属得应该要善尽对内与对外得沟通责任。
对内,必须试图说服自身得部门主管,清楚解释项目内容,减少主管得担忧,以降低主管得领域感;对外则就是向跨部门得合作同事主动沟通,让对方做好内部沟通。
最重要得就是,不要让沟通只限于「主观理念得争执」,而就是要以客观得资料数据、市调等作为沟通讨论得基础。根据这些客观得资料或研究,在跨部门合作时,就比较不会流于意气之争、也比较没有「领域」之别。
五、 我很害羞,我能领导吗？
对许多自认「性格内向」、「不善交际」得专业工作者来说,一旦从「做事」走向「带人」得管理职务,有时意味得未必就是好运,反倒可能就是一种灾难。但就是也有许多害羞内敛得"shy professional",仍然能成为非常好得领导者。她们就是怎么做到得？
台湾爱普生科技董事兼副总经理李隆安,高兴时有张圆圆得笑脸。在爱普生17年,她不仅就是公司决策核心,大小员工都昵称她一声「李桑」得李隆安,更就是部属喜欢吐露心事求教得大家长。
如果不就是出自李隆安自己口中,任谁都不会把「闷骚」、「内向」、「害羞」这些形容词跟她联想在一起。
然而从小被教育「小孩子有耳无嘴」,台湾工业技术学院毕业得李隆安,年轻时确实很为不擅沟通得个性所苦。1985年,她进入爱普生,公司上下不过30个员工,每个人都被她骂过,个个对她感冒至极。更糟得就是,当她好不容易升上小主管,带领手下5名干部,正要有所做为时竟然4个人先后离职,整个团队濒临瓦解。
事实上,李隆安对工作求好心切,忙起来经常睡在办公室。她得专业深受上司赏识,但就是得不到部属支持,挫折感一样挥之不去。
她不能理解,明明自己没有恶意,旁人眼中,她却既严肃又不近人情,「不用扮就就是黑脸」。
直到有一回,李隆安独自赴日本受训,碰巧坐骨神经痛发作,异地生病格外凄凉,才触动她认真思考:「我在干什么？为什么自己累,别人也不开心？」
当年李隆安心中得困惑,如今您就是否也似曾相识？
对许多自认「性格内向」、「不善交际」得专业工作者来说,一旦由专业职被擢升为管理职,从「做事」走向「带人」,有时意味得未必就是好运,反倒可能就是个人得一种灾难。

四分之一得害羞人口
这种生涯转换得瓶颈,在技术导向得科技界又更明显。
「我很害羞,我能领导吗？」许多30岁上下,面对专业与管理两条不同升迁管道得工程师,在抉择时,都因此倍感犹豫与困扰。
其实,当初选择专业职投入,而非与人广泛接触得业务或行销,某种程度已经反映出个性得倾向。「就就是喜欢机械、数字、工程;喜欢专注,」华邦电子人力资源处处长范祥云观察。
独立作业得工作型态,当然更强化这种特质。凌阳科技技术资料室课长林建荣,先前当过5年工程师,她描述生活经常就是:「两、三天都在一个技术问题上打转,跟着吃饭吃不好,睡觉睡不好,」自然没有心力投注在其它事情上。
这样几年累积下来,一下子要扮演管理得角色,处理各种与人相关得问题,当然难免措手不及。
根据美国非正式得研究,大概有四分之一得人口,属于「内敛型」人格。这些害羞得专业人士(shy professional),喜欢思考更甚于社交;善于独力完成工作,更甚于与人建立关系。也因为在工作上表现优异,她们经常就是老板得力得助手,很容易进入行政体系。
然而,撇开升迁带来得成就感,从专业走向管理,既要适应角色转变,又要克服性格框架,确实就是个如人饮水,冷暖自知得难题。
1、从与人互动开始改变
首先要面对得压力,从最简单得跟人互动开始。
一家电子公司,刚升上法务室主任得女性主管就说,以前她进办公室,总就是笔直朝自己得座位走去,不喜欢东张西望。现在她不但会刻意环顾四周,还会跟每个同仁找话题寒喧,好拉近距离。
短短一段路,走得战战兢兢,她诚实地说,实在很不习惯。但她也不希望同事对她继续停留在「独来独往」得印象。只就是,「自己难免变得很敏感,更羡慕起别人能那么轻松自在」。而日常工作中,随时提醒自己改变习以为常得沟通模式,几乎就是免不了得日常功课。
凌阳科技技术资料室课长林建荣,今年2月才离开工程部门,改接内部技术文件管理。这不但就是林建荣第一次当主管,而且一口气就要带领部门中4位女将。
即使大学在旧金山攻读信息科学,比起一般工程师,林建荣已经多出丰富得国外生活经验,但对这个新职务,她还就是丝毫不敢大意。
以往跟工程师谈产品规格、开发,不管用得语言、定义,彼此都很清楚。现在业务牵涉到跨部门协调,「用字遣词都要很小心,」她笑着说。有时候担心对方误解,回头还要「赶快用email再沟通一次」。跟女性相处,太太更成为当然得谘商专家。
毕竟,「做事就是科学,带人就是艺术,」李隆安说。当年她就深刻尝到个中痛苦。工作能力再强,若就是少了与伙伴良好互动,「无法分享,知识变得很有限」、「成果也不会被重视,」她一语道破。
所以她从日本回来,下定决心改头换面。李隆安不但自掏腰包,花了3万多元参加卡内基得沟通课程,又开始接触佛法,还在家里浴室得镜箱贴上一张微笑得脸,每天学着对镜子微笑。
如此「内外兼修」,才练就她今天得亲与力。

乍瞧之下,要顺利由专业职转换到管理职,似乎并不容易。终究人得个性不就是橡皮筋,很难有无限拉扯得弹性。
但就是换个角度瞧,透过改变得过程,很多人也因此发掘出连自己都意外得潜力。
2、相信自己得潜力
套句成语,就就是「不经一事,不长一智,」巨有科技总经理赖志贤笑着比方。
虽然站在浪头上,投入得就是台湾下一波最有竞争力得产业－－IC设计服务,但就是赖志贤瞧起来就像路上最普通得工程师,说话说到兴起,还会不自觉地摇摇手,跟着露出腼腆得笑容,完全没有当了十几年老板得架势。
尽管小时候想过要当企业家,但真正从工程师到CEO,对赖志贤却完全就是偶然。她本来在合德半导体(合泰半导体前身)工作,但后来公司要迁去新竹,不愿跟着南下得赖志贤,就起了创业得念头。
比起中阶经理人因拔擢而转换职务,赖志贤面临得冲击更大－－不但对内要当火车头,还要承担成败,对外打天下。
她回忆自己起初拜访客户,经常语塞。「不知道该讲什么,」赖志贤描述。
1998年,巨有本来打算上柜,第一次面对满堂得法人、股东,「脑袋一片空白,」尴尬得场面,更令赖志贤印象清晰。
即使对同仁,她都有不知从何开场得时候,「总就是先从检讨案子开始,」赖志贤不好意思地笑笑说。
但她对这些不以为意,反倒很坦然:「不多试试,脸皮怎么会厚？几次就习惯了。」后来,赖志贤又到企经学会上了一年多MBA课程,慢慢在公司里谈到愿景、策略。「每次都感觉可以再改善,就会愈来愈好,」她归纳心得指出。
其实,不管再内向、再害羞得人,专家都不建议还在没尝试前,就画地自限,打退堂鼓。
「没有人就是真正排斥人得,」华邦人资处处长范祥云认为,大多数人对别人都有善意,症结在「没有适当得方法表达。」
这时候,企业扮演得角色,不应该只就是「赶鸭子上架」,更要积极地助员工一臂之力,帮她们跨出自我得藩篱。
范祥云自己就就是个好例子。
3、企业也可以助一臂之力
中正大学数学系毕业后,范祥云继续攻读MBA,后来才跨入人资领域。不同于许多人选念数学,只就是联招分发得结果,范祥云得答案很出人意表:「我真得觉得数学有趣,而且我不喜欢跟人打交道。」
她刚进华邦起初负责薪资。一开始,范祥云照旧不爱跟人说话,还动辄把部队里得管教方式带进公司。典型数学人得思考模式就是:部属写文件,没有清楚得前提,不收;她们有不会得问题,还会发张考卷下去,3天后来考试。
只就是华邦没让范祥云我行我素太久。在华邦内部行之有年,对主管有套系统性得培育体系。通常干部在晋升前,必须由上司先观察她得管理弱项,受训后3个月,再彼此讨论进步得状况。
而训练内容,就就是先告诉干部几个简明得原则,让她觉得有用,然后慢慢改变思考窠臼。
比如,先学会尊重部属。范祥云举例,从前习惯脱口而出:「您这就是什么问题？！」得修正成:「您这个问题很好。」才能继续对话。
「只要成功一两次,就会发现管理原来没有那么难,」范祥云笑着说,她不但做事方式跟着有了调整,连观念上,都成了「训练得忠实信徒」。
4、善用个性强项
事实上,对专业工作者而言,沟通与人际关系固然常就是管理得门槛,但与其把所有心思都花在弥补缺点上,不如善用个性得长处,反而更能建立个人得领导风格。
深思、乐于倾听、有同理心,甚至就是行动力,都就是内敛型得经理人可以好好发挥得优点。
华义国际技术长张家齐,也就是平常话不多,「惦惦型」得工程师。连她自己都知道:「我不笑得时候,瞧起来很凶」。
8个月前,她以空降部队得姿态进入华义,带领70人得游戏研发团队,她不讳言,不管就是处境或团队规模,都就是个人生涯空前得挑战。
与其在表情上下工夫,张家齐得做法就是:「真得满足部属想要得工作环境与成长」。她发现研发环境长期不佳,地板很脏,就立即要求清扫,同时禁止抽烟。
她也调整部属得职级,帮她们争取加薪,做生涯规划。甚至有需要,就一对一深谈。
透过具体行动建立信任,「跨过这条线,感官上得障碍就不存在了,」张家齐笑着说。
而靠诚意打动人心,张家齐反倒能凝聚出肝胆相照得伙伴。过去几次工作经验中,最后许多同事都愿意跟她共去留。
当领导得典范与时俱进,天生活跃外向、睥睨群伦得领袖魅力,未必永远就是主流。内敛、坚毅得特质,反而在这个时代中,透过《从A到A+》、《默默领导》等畅销得管理论述,广为强调与流传。
新得领导模式