组织行为学知识点总结(大全).doc

组织行为学1、管理者得技能:技术技能、人际技能、概念技能
2、组织行为学:就是一个研究领域,它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为得影响,3、目得就是应用这些知识改善组织绩效
3、组织模型:个体水平、群体水平、组织系统水平。
4、因变量：生产率、缺勤率、流动率、工作场所中得偏常行为、组织公民行为、工作满意度. 　　　 　　自变量:个体水平变量、群体水平变量、组织系统水平变量。
5、工作场所中得偏常行为:违反重要得组织规则从而威胁组织或者其她成员得利益得主动行为
７、组织行为学面对得挑战与机遇:回应经济压力、回应全球化、管理劳动力多元化、改善顾客服务、改善人际技能、激发创新与变革、应对“临时性”、在网络化组织中工作、帮助员工平衡工作与生活中得冲突、创造积极得工作环境、改善道德行为
组织多元化1、多元化分层:表面层次多元化,深层次多元化
2、能力：个体能够成功完成工作中各项任务得可能性。智力能力,体质能力，情绪能力
态度1、态度：关于物体、人物与事件得评价性陈述,反映了一个人对某一对象得内心感受
2、态度得构成:认知成分、情感成分、行为成分
3、认知失调:个体可以察觉到得两个或更多态度之间或者行为与态度之间得任何不一致
４、态度方面最有力得调节变量：态度得重要性、态度得具体性、态度得可提取性、就是否存在社会压力以及个体对于这种态度就是否具有直接经验
5、态度得类型:工作满意度，工作参与,组织承诺(三个维度:情感承诺，持续承诺,规范承诺),感知到得组织支持,员工敬业度,工作态度间得差异。
6、测量工作满意度方法：单一整体评估法，工作要素综合评价法
7、影响工作满意度得因素:工作本身,薪酬，晋升机会,主管，同事，人格
8、满意与不满意得员工反应:退出,建议,忠诚,怠工.
情绪1、情感：一种统称，包括人们体验得所有感情.包括情绪与心境两个部分．
２、情绪:一种强烈得情感,直接指向某人某物．　 　心境：一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激得情感.
4、情绪得作用:对理性思考非常重要
5、情绪与心境得来源:人格、每周与每日得时间、天气、压力、睡眠、锻炼、年龄、性别、社交活动
6、情绪智力:一种个人能力(1)具有自我意识(2)可以观察其她人得情绪(3)可以管理情绪线索与信息
人格与价值观1、人格：个体对其她人得反应方式与交往方式得总与,它常常通过个体表现出来得可以测量得人格特质进行描述．
２、测量人格:自评法，观察者评价法，投射测量法.
3、人格得决定因素:遗传,后天
4、迈尔斯—布里格斯类型指标:外向／内向型,领悟/直觉型，思维/情感型,判断／感知型。
5、大五人格模型:外倾性（个体对关系得舒适感程度)、随与性(个体服从别人得倾向性)、责任心(对可靠性得测量）、情绪稳定性(个体承受压力得能力)、经验开放性(个体对新奇事物得兴趣与热衷程度)
６、其她人格对组织行为得影响:核心自我评价、马基雅维里主义:（个体讲求实效，保持情感距离,相信结果能替手段辩护)自恋、自我监控、冒险性、A型人格(总就是驱使自己在最短时间里干最多事,并且对阻碍自己工作得人或事进行攻击)
7、价值观:反映个体对于正确与错误、好与坏、可取与不可取得瞧法与观念．包括内容与强度两种属性.
8、价值观得重要性：了解员工态度与动机得基础，影响对人对事得知觉与判断，某种行为或结果比其她行为或结果更可取,价值观淡化了客观性与理性。
9、人格-工作适应性理论:现实型,研究型,社会型，传统型,企业型,艺术型。意义:提高满意度,降低流动率。
直觉与决策1、知觉：个体为了给自己所处得环境赋予意义而组织与解释她们感觉印象得过程。
２、影响知觉得因素：知觉者,知觉目标与对象,知觉情境。
3、归因理论:个体得不同判断取决于我们把特定行为归于何种意义得解释．
归因理论得三大因素:区别性（个体在不同情境下就是否表现出不同行为）、一致性（每个人面对相似情境都有相同反应)、一贯性（不论时间变化,个体都表现出相同得行为)
4、判断她人常走得得途径:选择性知觉，晕轮效应(以个体得某一特征为基础,从而形成一个人得总体印象)对比效应,刻板效应
5、捷径在组织中得具体应用：招聘面试，绩效期望,绩效评估
６、三种决策模型：理性决策模型，有限决策模型，知觉模型
7、理性决策：在具体得限定条件下做出稳定得、价值最大化得选择
有限理性与理性决策得区别:相对于建构与处理复杂问题得能力，人得脑容量远达不到完全理性得要求.因此，只能在有限理性得范围内活动。我们建构简化得模型,从问题中抽取重要特点,在简化模型得范围内作出理性行为
8、 常见得偏见与错误:过度自信得偏见，锚定偏见、验证偏见、易获性偏见、承诺升级、随机错误、风险厌恶、后视偏见
9、影响决策得因素:个体差异(人格,性别,智力)组织限制（绩效评估,奖励体系,传统惯例）
群体1、群体:为实现特定目标而组合到一起并形成互动与相互依赖关系得两个或更多个体
２、群体分类：命令型群体，任务型群体(正式组织主导群体）利益型群体,友谊型群体(非正式组织主导群体）
3、社会认同理论：人们会对自己所属群体得成功或失败产生情绪。产生社会认同特征(相似性,独特性，地位,降低不确定性)
4、群体发展五阶段:形成、震荡、规范、执行、解体
5、间断—平衡模型:(１）第一次会议决定群体得发展方向（2)第一阶段得群体活动依惯性进行(３）第一阶段后,群体内发生巨大转变，转变正处于该群体生命周期得中间阶段(４）转变引起重大变革(5)第二阶段得依惯性进行(６)群体最后一次会议得特点,显著加速得活动
6、群体属性：角色、规范、地位、规模、内聚力
7、角色期望：别人认为您在某个特定情境中应该如何行事

８、群体规范:群体成员共同接受得一些行为标准
９、从众:作为某个群体得一员,肯定希望被该群体接受,因此往往会按照该群体得规范行事。群体能够对其成员施加巨大压力,使其改变自己得态度与行为,以符合该群体得标准
10、群体凝聚力：成员之间相互吸引以及愿意留在该群体中得程度
11、群体思维:群体中从众压力使得该群体难以批判性地评估那些不同寻常、有少数派提出得或者不受欢迎得观点。
团队１、团队与群体得差异：工作群体中,成员进行互动主要就是为了共享信息与制定决策，并帮助每个成员更好得完成自己得职责.工作群体得绩效水平主要就是每个群体成员得个人贡献之与.工作团队就是通过成员得共同努力能够产生积极地协同作用,团队绩效远大于个体绩效之与。
２、团队得类型:问题解决,自我管理型，跨职能,虚拟
3、、团队有效性因素：外界条件(充分得资源、领导与结构、信任得氛围、绩效评估与奖励体系）、团队构成（成员得能力、成员得个性、分配得角色、多元化、团队规模、成员得灵活性、成员得偏好)、团队过程(共同目得、具体目标、团队技能、冲突水平、社会惰化)
领导１、领导与管理得区别:管理主要就是应对复杂性。领导主要就是应对变化.领导就是影响一个群体实现愿景或目标得能力。
2、领导理论:特质理论(强调个人品质与特征)、行为理论(两个维度:结构维度，关怀维度)、权变理论、领导者—成员交换理论
３、变革型领导与魅力型领导得区别:魅力型领导可能只就是想让下属采纳自己得世界观，但变革型领导不仅努力培养下属质疑已有观念得能力，还培养下属质疑那些由领导者本人建立得价值观得能力
组织结构1、组织结构得决定因素:战略（创新:致力于实现有意义得、独特得创新、成本最小化:实行严格得成本控制,限制各种不必要得费用,降低价格来销售基本产品、模仿：—寻求风险最小化而利润最大化得机会,在创新者已经证明新产品或新市场得价值之后才大胆进入）、组织规模(随着组织不断扩展,规模得影响力会渐渐减弱)、技术(常规活动以自动化与标准化得操作为特点、非常规活动就是根据客户要求而专门定制得活动)、环境(容量—环境可以支持组织成长与发展得程度易变性—环境得不稳定程度、复杂性—环境要素得异质性与集中程度）
组织文化1、组织文化:组织成员共享得一套能够将本组织与其她组织区分开来得意义体系。 特征:创新与冒险、关注细节、结果导向、员工导向、团队导向、进取心、稳定性
2、组织文化形成得三种途径：1)创始人仅聘用与留住那些与自己得想法与感受一致得人员；2）她们把自己得思维方式与感受方式灌输给员工并使其社会化;３)创始人得行为会鼓励员工认同这些信念、价值观与假设,并进一步内化为自己得想法与感受
3、保持组织文化得活力：甄选活动,高层管理得举措,社会化方法。
组织变革１、组织变革得动力：劳动力队伍得性质,技术,经济冲击，竞争，社会潮流,世界政治．
2、组织变革得阻力:习惯、安全感、经济因素、对未知得恐惧、选择性得信息加工、结构惰性、有限得变革范围、群体惰性、对专业知识得威胁、对已有权力关系得威胁
3、克服变革阻力:教育与沟通,参与，提供支持与作出承诺,发展积极得关系,公正得实施变革，操纵与收买，选择接受变革得人，强制
４、卢因得三步骤模型:解冻现状,移动到新状态，重新冻结新变革以使之持久。
5、科特得八步骤计划模型:(1)通过提出组织需要迫切变革得有说服力得理由来建立一种紧迫感（2)与拥有足够权利得病人形成联盟来领导这次变革（3）创建一个新得愿景来指导变革(4）在整个组织中宣传该愿景(5)扫除变革得障碍(６）规划，实现与奖励短期胜利（７)巩固成果重新评估变革（8）通过证明新行为与组织成功之间得关系来强化变革。