财务集团管控方法.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,财务集团管控方法,集团管控咨询得必要性,集团管控咨询得主要工作内容与工作成果,集团管控咨询得方法论体系,集团管控咨询得引入时机,集团管控咨询得时间计划与里程碑,目录,集团管控得总体框架,治理结构,管控模式,组织结构,公司战略,关键资源管控,战略管控,人力资源,管理,财务管理,信息管理,战略管理,全面预算,权责分配,部门职责,功能定位,资产管理,核心业务管控,投资管理,绩效管理,集团,IT,系统,制度与流程,供应链,企业文化,文化管控,集团管控就是一个完整得管理体系,它涉及公司治理结构、集团战略管理、集团组织管理、以及管控实现(关键资源、业务、战略与文化管控)等多个方面。准确得进行总部定位,并因地制宜因时制宜得设计符合集团自身发展得管控模式,实现战略协同(以及进一步得业务协同与资源协同)就是集团企业需要系统思考得重要问题！,集团企业与单一企业相比,存在不同得管理特征,比较内容,集团企业特征,单一企业特征,1,、公司战略,公司、,SBU,、运营三个层次得战略框架。,对于,SBU,级战略要分业务板块一一制定,单一得战略描述,2,、公司治理,除二级委托代理外,还存在集团,-,子公司得多级,委托代理关系。受公司法约束,治理结构更复杂,存在股东大会,-,董事会,董事,会,-,经理层二级委托代理关系,3,、组织管控,考虑多公司间得资源共享与战略协同,;,集团与下属企业得集分权关系权衡,;,部门间存在横向业务协同与纵向垂直管理关系,组织结构设计与管控相对简单,4,、财务管理,集团财务更加关注出资人财务与经营者财务,财务分层管理体现显著,管控风险重要性加强,集团税收筹划空间较大,多法人财报会计合并,单一法人,相对简单,5,、人力资源,人力资源分层管理,集团,hr,关注人力资源战略、,人力成本、核心人才、能力提升等职能,单一组织得人力资源管理,6,、供应链运作,考虑集团内部供应链与集团外部供应链得均衡,平衡集团整体供应链运作得效益与效率,通常会对集团内部供应链进行重组,本质就是一条供应链,通过分析集团企业破产案例及其它行为表现,可以知道,集团企业在管控方面存在诸多问题,引入集团管控咨询十分必要,近年来,出现了很多集团企业破产得案例:,安然公司,公司治理机制缺陷,虚假财报,巴林银行,权责体系疏漏,风险控制机制不完善,太极集团,集团管控失当,连带担保风险,顺弛集团,集团管控失当,资金链断裂,集团企业在管控方面可能存在得问题:,公司治理:集团公司治理结构不完善,监督约束与激励机制不健全,组织结构:集团组织架构缺陷,总部战略管理能力无法发挥,集团模式名存实亡,管控模式:,(,1,)对外扩张总部管理模式无法输出,分子公司各行其就是,无法实现复制效应,(,2,)总部与分、子公司得管理权责不清晰,母子公司得权限边界划分不清楚,(,3,)集团兼并收购后无法实现深度整合,内部资源配置混乱,效率低下,(,4,)总部对分、子公司得财务稽核与控制体系混乱,(,5,)总部难以对分、子公司得运营(经营计划、资金管理、高管管理)有效监控,中国集团企业在管控方面存在得主要问题,通过引入集团管控咨询可以有效解决,1,、业务组合战略不当,2,、子公司间战略协同不足,1,、所有者缺位激励约束机制不健全,2,、股东会、董事会、经理的角色重叠，职能弱化，监管虚化,1,、组织结构不能支持战略,2,、总部与子公司定位不清职能分散,3,、集分权两难困境,4,、多头领导和管理真空并存,1,、大而全、过度多元化、主业不清,2,、资源整合优势发挥不足,3,、业务协同效果不好,中国集团企业在管控方面存在得问题,通过引入集团管控咨询(公司治理结构设计优化、管控模式设计优化、组织结构设计优化及集团管控实现),可以有效解决,集团管控咨询得必要性,集团管控咨询得主要工作内容与工作成果,集团管控咨询得方法论体系,集团管控咨询得引入时机,集团管控咨询得时间计划与里程碑,目录,集团管控咨询主要包括分三个阶段、六个子模块,集团管控咨询分为三个阶段、六个模块展开。,三个阶段就是:管理诊断、咨询方案设计、咨询方案实施指导阶段。,其中方案设计阶段根据客户具体情况,主要包括以下六个子模块得内容:,在战略梳理、解读与确认(作为集团管控得出发点与输入条件)得基础上,设计集团管控体系,包括:,a),集团组织设计:治理结构设计(或确认)、总部及各子分公司组织结构与组织职能设计、部门职责,b),集团管控模式设计:总部功能定位、集团权责体系、关键管控流程,c),集团财务管控方案设计:集团财务管理模式、财务管控流程、财务管控得系统实现,d),集团人力资源管控方案设计:集团,HR,管控模式、,HR,管控流程、,HR,管控得系统实现,e),集团供应链管理设计:供应链重组、供应链管理得系统实现,f),集团信息系统:,IT,规划、软件选型,阶段,模块和内容,1,管理诊断,调研访谈、管理问题分析、确认需求、界定范围、诊断报告编写,管控模式设计,3,总部功能定位,集团权责体系,关键管控流程,集团财务管控,4,全面预算管理,资金管理,成本管理,财务管理流程,财务管控的系统实现,HR,规划,绩效薪酬,人才开发,HR,管控流程,HR,管控的系统实现,集团,HR,管控,5,6,集团供应链管理,供应链重组,供应链管理的制度流程,集团供应链管理的系统实现,集团信息系统,集团,IT,规划,集团,IT,系统选型,7,关键组织和客户推动,第一阶段：关键问题诊断；确认、界定范围,第二阶段：,咨询方案设计,第三阶段：,咨询方案实施辅导,2,集团组织设计,治理机构设计（或确认）,组织结构设计,部门职能分解,集团管控实现,8,集团战略解读确认,集团管控咨询得主要工作内容与工作成果,咨询产品,主要工作内容,主要成果,集团公司治理结构设计优化,集团企业战略解读(理解),集团公司治理结构调研(需求分析),集团公司治理总体框架设计(包括治理机构、成员结构、人员遴选、权责体系、议事规则等),3,会权责分配(董事会、监事会、管理层),3,会得议事规则与决策流程,治理机制(监督、激励、退出),公司章程优化、董事会工作细则拟定优化等,董事任职资格建立,集团战略解读报告,集团公司治理结构诊断报告,集团公司治理结构设计,/,优化报告,集团公司治理机制方案,集团公司章程,集团董事会工作细则,等,集团董事任职资格,集团企业管控模式设计优化,集团企业战略解读(理解),集团业务战略分析及管控模式分析诊断,集团管控模式设计优化,集团总部与子公司得功能定位,集团总部与子公司权责设计(人事、财务、业务),集团关键控制流程,(,组织间、总部部门间得流程),集团战略解读报告,集团管控模式诊断报告,集团管控模式设计,/,优化报告,集团总部与子公司功能定位报告,集团总部与子公司授权体系,集团关键控制流程,(包括关键资源管控流程、业务管控流程、战略管控流程、文化管控流程),10,大家应该也有点累了,稍作休息,大家有疑问得,可以询问与交流,集团管控咨询得主要工作内容与工作成果(续一),咨询产品,主要工作内容,主要成果,集团公司组织结构设计,集团企业战略解读(理解),集团公司治理结构与管控模式分析集团组织结构调研诊断,集团管控流程、业务流程分析,集团组织总体架构设计优化,总部部门组织结构与组织职能设计优化,子分公司(业务单元)及其下属单位组织机构与组织职能设计优化,部门职责编写或修订,集团战略解读报告,集团企业组织诊断报告,(包括公司治理结构、管控模式、组织机构、以及流程得分析诊断),集团组织结构设计优化报告,(包括总部、子分公司,/,业务单元及其下属单位组织结构与组织职能设计优化),集团公司部门职责,集团企业管控模式实现,支持集团管控实现得制度与流程设计优化(包括关键资源管控、业务管控、战略管控以及文化管控得制度与流程),集团财务管控方案设计及其系统实现,集团资产管理及其系统实现,集团人力资源管控方案设计及其系统实现,集团绩效管理及其系统实现,集团供应链管理方案设计及其系统实现,集团,IT,规划方案设计,注:蓝色字体部分为“可独立交付产品”得工作内容,详见相应咨询产品得蓝皮书,集团制度汇编,集团流程汇编,(或,集团流程手册,集团财务管控方案,、,集团财务管控系统实现方案,集团人力资源管控方案,、,集团人力资源管控系统实现方案,集团供应链管理方案,、,集团供应链管理得系统实现方案,集团,IT,规划方案,集团管控咨询得必要性,集团管控咨询得主要工作内容与工作成果,集团管控咨询得方法论体系,集团管控咨询得引入时机,集团管控咨询得时间计划与里程碑,目录,子 目 录,集团管控咨询得方法论体系,集团管控咨询得主要步骤、工具与方法,集团战略解读、确认与评估,集团公司治理结构设计,集团管控模式选择,集团组织结构设计,集团管控得实现,集团管控咨询得主要步骤、工具与方法如下,管,理,咨,询,步,骤,收集信息、,提出问题,提出假设,分析论证,建议、方案,实施辅导,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法,集,团,管,控,咨,询,工,具,与,方,法,方案设计,集团管控咨询的主要工具,/,模型：,管理诊断、组织诊断模型,价值链分析模型,战略管理评价模型,管控模式选择与评价模型,组织设计模型,流程评价模型,集团管控咨询的主要方法：,问卷调查法,深度访谈法,资料研读法,现场观察法,标杆研究法,案例研究法,子 目 录,集团管控咨询得方法论体系,集团管控咨询得主要步骤、工具与方法,集团战略解读、确认与评估,集团公司治理结构设计,集团管控模式选择,集团组织结构设计,集团管控得实现,集团企业得战略,通过以下模型进行解读与确认,公司战略目标,愿景,使命,业务战略,集团战略目标,业务单元发展战略,内部影响因素,外部影响因素,业务层面,公,司,层,面,做什么，不做什么,业务组合最优化,如何为客户创造价值,如何对付竞争对手,如何提高竞争能力,竞争战略,公司战略,财务、营销、人力资源、生产战略等,运营层面,组织的各职能如何确定各自的战略及战略举措，以确保公司和业务战略的实现,职能战略,集团企业战略框架,同时,用如下模型对集团企业战略管理体系进行评估,环境评估,外部评估,社会,环境,行业,分析,内部评估,组织,结构,资源,能力,企业,文化,战略规划,使命,企业,存在,的理,由,目标,在什,么时,间达,到什,么结,果,策略,完成任务的计划,政策,做决,策的,指导,方针,战略实施,方案,预算,程序,评估和控制,结果,评估结果并作出修改,反馈,战略管理体系评估模型,子 目 录,集团管控咨询得方法论体系,集团管控咨询得主要步骤、工具与方法,集团战略解读、确认与评估,集团公司治理结构设计,集团管控模式选择,集团组织结构设计,集团管控得实现,公司治理结构设计得理论框架体系及输出成果如下,公司治理的重点是内部治理，框架及成果输出如下：,1,、治理机构,2,、成员结构,3,、人员遴选,4,、议事规则,5,、权责体系,6,、治理机制,外部治理,经,理,人,市,场,资,本,市,场,产,品,市,场,劳,动,力,市,场,市场环境,法,律,法,规,社,会,舆,论,文,化,传,播,社会环境,内部治理,股,东,大,会,董,事,会,监,事,会,高,级,经,理,内部治理,治理机制,用,人,机,制,激,励,机,制,破,产,机制,监,督,机,制,IT,治 理,集团公司治理特点,多级委托代理关系,股东大会,公司董事会,(集团)公司,(,经营者,),股东,子公司董事会,第一级委托代理关系:,企业法人财产所有权与经营权得分离,第二级委托代理关系:,集团对子公司投资,委托子公司经营,权力机构,决策机构,执行机构,监事会,监督机构,经济人假设,信息不对称,内部人控制,集团公司治理存在更多层得委托代理关系,子公司,(,经营者),中国集团企业在治理结构上存在得问题,企业“内部人控制”与行政“外部人”控制并存。,企业内部治理机制不建全,由于国有产权得非人格化,政府机构并非初始委托人,没有掌握企业剩余索偿权,委托人缺乏对代理人监督得动力机制。国有企业得委托代理链条最长而代理成本最高,效率最低。,缺乏有效得经营者选择机制,激励与约束机制双重弱化。,董事会运作机制不规范。从董事会构成上来瞧,国有企业董事会出现“外部化”、“形式化”、“公共化”倾向,极大削弱了监督与评价经营者得绩效。,以市场为基础得外部治理机制发育不全,外部治理机制就是指通过资本市场、产品市场与经理人市场等市场机制约束对经营者进行有效监督。但在我国,以市场为基础得外部治理机制发育不全,主要表现在以下三方面:,a,)资本市场:公司控制权市场对公司实施得监控作用非常有限。我国资本市场发展缓慢,对于部分未上市得企业集团内部企业而言,资本市场这一外部治理机制空缺。,b),产品市场。我国产品市场中不正当竞争行为仍然存在,而且企业还面临着政策性不对等。,c,)经理市场不成熟。经理市场通过一个对经理人员过去绩效得,“,事后处理机制,”,能够有效地控制代理成本。经理市场得培育在我国也并不具备现实可操作性。,公司治理得法制环境不完善,子 目 录,集团管控咨询得方法论体系,集团管控咨询得主要步骤、工具与方法,集团战略解读、确认与评估,集团公司治理结构设计,集团管控模式选择,集团组织结构设计,集团管控得实现,管控模式得优化设计遵循以下得理论逻辑,管控模式设计逻辑结构,管控要素分析,管控模式选择,总部定位与权责划分,管控制度设计,管控流程设计,关键管控制度与流程设计,管控模式设计,集团企业管控模式得特点,非相关多元产业投资,精简,多为投资管,理、财务管理人员,资金管理、财务管理,1,、关注投资回报,2,、通过投资组合的,优化，追求公司,价值最大化,1,、财务指标进行管,理考核,2,、总部一般无业务,管理部门,财务管控型,单一产业或紧密相关多元,集团企业。但有地域限制,经营公司核心业务,总部人员较多,业务深度管理,1,、规范下属企业经营行为,2,、公司整体运营协调,3,、对关键资源集中配置,通过总部业务管理部门对下属企业的日常运营进行管理,经营管控型,以战略管理和投资决策为主，不从事具体业务经营,总部,人员,1,、按战略规划进行管理考核,2,、总部可视情况决定是否设,置具体业务管理部门,相关多元集团企业,适用,企业,1,、战略协同,2,、资金管理、财务管理,管控,重心,1,、公司投资组合协调发展,2,、战略协同效应的培育,管控,目标,战略管控型,管理功能,总部,定位,基于管控要素分析得集团管控模式选择评价模型,基于管控要素分析的集团管控模式选择评价模型,集分权程度,管控要素,战略地位,非核心、从属,核心,规范化程度,高,低,重点,战略地位越高的业务，越需要强管控,规范化程越低，越需要强管控,中,业务成熟度,资源相关性,低,高,业务越多样、越不成熟，越需要强管控,资源相关度越高的业务，越需要强管控,中,分权,集权,单一、成熟,多样、不成熟,混合,集团管控模式选择得量化模型,从影响管控模式得量化分值表得出结论,提出建议得管控模式,88-120,81-87,48-80,41-47,8-40,财务管控型,77,战略管控型,经营管控型,总部管理能力高（有效指导和监督各业务单元）,因素分值,发展阶段,公司规模,公司战略,区域布局,业务关联,管理能力,信息化程度,创业期（规模较小、地域集中、业务单一、组织简单）,成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）,成熟期（规模较大、多点布局、业务复杂）,规模小（人员、资产少，组织简单、规模较小,）,规模大（人员、资产多、组织复杂、,规模庞大）,一元化（业务单一，业务单元差异小）,多元化（业务多样，业务单元差异大）,单点布局（业务集中在单个区域）,多点布局（业务集中在,2,个以上区域,）,业务单元间业务关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与配合）,业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产服务过程）,总部管理能力较低（不能有效指导和监督各业务单元）,信息化水平低（信息的收集、处理能力差）,信息化水平高（信息的收集、处理能力强强）,集权文化（总部具有权威、决策有统一性）,分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度,企业文化,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,集团总部定位选择模型,业务高度相关,有协同效应,业务多元化,且无相关性,职能中心,运营中心,战略管理中心,财务控股,集团介入,业务的程度,小而少,严格财务评估和资金分配,有限的，季度性的,集中于战略和财务评估指导,方向性的,广泛的,频繁的,集中于运营业绩,深入和频繁的,集中于部门、运营和业务单位的相互作用,业务单位,自主职责,程度和层次,整体战略和运营的自主,负责财务回报,高层的运营自主和有限的战略指导,负责费用层面和盈利能力,业务单位自主,业务单位负责运营业绩,有限自主,负责部门业绩,集团价值,股东价值,企业价值和信心,坚持标准操作,基本上集中于部门的标准,部门的设置,集团层次的财务、法律和投资者关系,其余在运营实体层,集团层次具有战略法律和财务部门,其余的在业务单位,适当的共享服务,集团层次和运营实体层次的关键运营,集团层次的关键运营部门,集团部门,角色和职责,广泛的政策和财务整合,广泛的政策、战略指导和协调,详细的政策,部门职责,集团部门的规模,小,适中,/,小,由运营结果驱动,大,大,总部定位选择模型,集团企业授权体系设计,优化,组织结构,进行,权力划分,设计,决策模式,明确,管控模式,授权体系设计逻辑结构,1,2,3,4,明确集团总部与各分子公司的功能定位,进行集团总部职能部门分子公司的组织优化设计,明确在母子组织结构下集团总部主要的决策模式,根据各子分子公司的的业务类型和特点，建立差异化的决策模式,进行母子公司权力划分,设计权限分配表,明确集团总部对各分,子公司的管控模式,为组织设计和权限分配,比重提供指导,集团管控,-,总部与下属企业权责分配原则,集权模式,半集权模式,分权模式,集团,权责,下属,企业,权责,投资决策权,经营决策权,人事决策权,制定并执行战略及经营决策,集团人力资源管理工作,集团公司资产的保值增值,集团整体风险控制,较低层次的人事管理权,执行集团的战略和经营决策,投资决策权,重大经营决策权,业务单元高层人事决策权,制定集团发展战略并指导制定业务单元战略,培养委派业务单元高层管理者,集团整体风险控制,指定业务单元的经营决策权,业务单元其他人事管理权,制定业务单元的发展战略,下属公司资产的保值增值,投资决策权,经营决策 的知情权与调控权,制定集团公司发展战略,审批,SBU,战略和高层人事决策,资金风险监控,业务单元的经营决策权,业务单元人事决策权,制定业务单元的发展战略,权力分配聚焦于：投资决策权、预算审批权、人事决策权、经营决策权、财务审批权,权限分配细化为：事件的知会权、建议权、审核权、决策权分配给各机构和关键角色,责任承担聚集于：风险控制、资产增值、利润指标,管理模式与权责分配的关系：经营管控型：集权模式 财务管控型：分权模式 战略管控型：半集权模式,主要从四个层面总共九个维度来设计权限分配,资产管理,财务管理,技术管理,信息管理,业务管理,战略管理,行政法律,对技术开发、技术共享和技术推广应用等方面的权限,授权,体系,信息系统规划、构建、运行与维护,等方面的权限,行政法律方面的管理权限,战略和,经营计划、经营目标的,制定、调整、发布的权限,对资产的购置、使用、维护及处置的权限,对市场经营、项目策划、工程施工、采购、设备等方面的管理权限,年度预算制定、调整、发布和资金使用与管理的权限,人力资源,人力资源规划、人员录用、任免、培训、绩效考核、薪酬管理等方面的权限,品牌文化管理,企业文化建设与品牌管理等方面的权限,战略,管控,关键,资源,管控,业务,管控,文化,管控,子 目 录,集团管控咨询得方法论体系,集团管控咨询得主要步骤、工具与方法,集团战略解读、确认与评估,集团公司治理结构设计,集团管控模式选择,集团组织结构设计,集团管控得实现,集团组织结构设计主要需考虑战略、业务流程以及管控模式,管控,业务流程,战略,组织结构,集团组织结构设计纬度,战略定位,战略目标,业务组合,业务战略,职能战略,管控模式,总部定位,分子公司定位,集分权设计,各业务价值链,核心业务流程,其中,基于战略与业务流程得两种设计方法最为普遍,见下表,组织设计方法,组织目标,组织特点,适用企业,基于战略,美国战略管理专家钱德勒提出,战略决定组织结构,到底采用什么样得结构应以确保战略得实现为目得,不同得战略要求不同得业务活动,其直接影响管理职务与部门设计,战略重点地改变会引起组织内主要职能工作重点得改变,并导致管理职务与部门关系得调整,战略并非决定了组织结构得全部,而就是决定了组织设计得主线,主要适用于战略明确,具有一定规模得企业,多产品、多业务得企业,特别就是集团型企业较适合从战略得角度进行组织设计与调整,基于业务流程,基于波特得价值链理论,并结合哈默与钱皮提出得通过业务流程(,BPR,)再造创新组织结构,组织得根本目标就是适应竞争环境得变化以满足客户需求为最终目得,面向客户得业务流程就是组织结构设计得主线与起点,管理职务与部门主要有关键业务流程节点来决定,组织得有效性,包括支持部门得绩效以为客户创造得价值进而为公司创造得价值为主要衡量标准,主要适用于直接面向顾客得服务型企业,单一业务或产品类似得定单型企业,按客户要求进行产品或服务定制型企业,而集团企业得管控程度、业务组合与组织结构得关系如下,业,务,种,类,数,量,及,不,相,关,性,控制程度,多,集权,大,小,分权,混合组织,结构,地区组织,结构,产品、品牌,组织结构,事业部制,结构,直线职能制,结构,子公司制,结构,少,除战略、业务流程以及管控之外,集团组织结构得设计还要遵循组织结构设计得一般原则,责权利对应原则,每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应,市场导向原则,充分考虑未来市场竞争，为竞价上网做好准备,管理幅度原则,管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,稳定与适应原则,既要保持一定的稳定性，又要对外部环境的变化作出及时充分的反应,专业分工和协作原则,兼顾专业管理的效率和部门相互协作,执行和监督分设原则,保证监督机构起到应有的作用,统一指挥原则,即避免多头指挥和无人负责现象,以公司战略、管控模式以及业务流程决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施,精干高效原则,在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理高效,此外,还要考虑以下权变因素,业务复杂性,产品复杂性、市场区域多样性,法律法规 行业规制、地方政策 投资环境,环境因素,内部管理能力,组织成熟度 管理水平 管理手段 文化认同,税收优惠与税负,税收优惠政策 集团整体税负水平,供应链运作,供应链资源分布 供应链协同 供应链快速响应,除战略因素、业务流程、管控模式、组织选择设计得一般原则外,考虑到集团组织机构设计得复杂性,还需考虑以下因素:,结论,:,1,),集团企业得组织架构具有多层级性。,2,)根据具体情况得需要多数集团组织架构具有混合型得特点。,3,)不同得业务板块,供应链战略不同,则应有不同得组织架构与组织文化。,子 目 录,集团管控咨询得方法论体系,集团管控咨询得主要步骤、工具与方法,集团战略解读、确认与评估,集团公司治理结构设计,集团管控模式选择,集团组织结构设计,集团管控得实现,集团管控得实现遵循以下得理论框架,注：集团财务管理；集团,HR,管理；集团供应链管理；集团,IT,规划等均可作为独立咨询产品进行开展。详见相应的咨询产品蓝皮书,集团管控实现,关键资源管控,战略管控,人力资源,管理,财务管理,信息管理,战略管理,全面预算,权责分配,部门职责,功能定位,资产管理,核心业务管控,投资管理绩效管理,集团,IT,系统,制度与流程,供应链,企业文化,文化管控,集团管控咨询得必要性,集团管控咨询得主要工作内容与工作成果,集团管控咨询得方法论体系,集团管控咨询得引入时机,集团管控咨询得时间计划与里程碑,目录,集团管控咨询得应用背景,集团企业在以下三种情况下,会产生集团管控咨询得需求:,集团企业进行战略重组后,组织与管控模式需要进行相应变化,集团企业管控出现诸多管控问题,需要变革或优化管控模式,例如有以下症状:,1,)集团公司治理结构不完善,监督约束与激励机制不健全,2,)集团组织架构缺陷,总部战略管理能力无法发挥,集团模式名存实亡,3,)对外扩张总部管理模式无法输出,分子公司各行其就是,无法实现复制效应,4,)总部与分、子公司得管理权责不清晰,母子公司得权限边界划分不清楚,5,)集团兼并收购后无法实现深度整合,内部资源配置混乱,效率低下,6,)总部对分、子公司得财务稽核与控制体系混乱,7,)总部难以对分、子公司得运营(经营计划、资金管理、高管管理)有效监控,集团企业进行集团整体信息化建设前,需要进行管控模式设计,集团企业管控与运营咨询得导入时点,集团企业,资产重组,集团企业,管理整合,集团企业,业务整合,集团企业,运营管理优化,集团管控,模式咨询,集团财务,管理咨询,集团绩效,管理咨询,集团供应链,管理咨询,集团信息化,规划咨询,集团,HR,管理咨询,集团管理信息系统实施,集团管控咨询得必要性,集团管控咨询得主要工作内容与工作成果,集团管控咨询得方法论体系,集团管控咨询得引入时机,集团管控咨询得时间计划与里程碑,目录,集团管控咨询得时间计划与里程碑,注:,1,、表中灰色表示一般事项,红色表示关键时点(里程碑,即阶段性汇报及终期汇报);,2,、蓝色字体及表格部分表示此部分为可独立交付得咨询产品,需单独组建相应专业项目小组开展,其时间计划仅为示意,具体时间计划详见各相应得咨询产品蓝皮书;,3,、此时间计划就是根据,1,个项目经理,2,个项目顾问得标准项目成员配置而制定得,仅为示意。,谢 谢,!,