第四章-科学决策及其过程.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 科学决策及其过程,第四章 科学决策及其过程,正确理解科学决策理论,清楚决策的基本过程,掌握科学决策的方法和技能。,管理与决策,决策是,管理的核心,决策是管理,的基本要素,4,一、决策的含义,第一节决策及其基本过程,西蒙：“管理就是决策。”,科学决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程,。,决策前提：要有明确的目的,决策或是为,了解决某个,问题，或是为了实现一定的目标,因此，决策的前提条件是：,要解决的问题必须十分明确。,所追求的目标必须可检验可衡量。,没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。,思考题：什么时候我们需要进行决策？,需实现的目标,需解决的问题,对决策概念可从以下方面来理解,决策条件：有若干可行的备择方案,多方案抉择可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。,思考题：没有比较方案的决策与有比较方案的决策对决策结果有何不同？,在案例问题中，有哪 几种可行的方案？,“多方案抉择”是科学决策的重要原则。,一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。,决策过程：要进行方案分析比较,每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面,必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣。,通过分析比较，最终做到决策时“心中有数”。,与此相对应的是“心中无数”的决策,案例问题中这几种可行方案的利弊是什么？,决策结果：选择满意方案。,最优方案是建立在完全信息基础之上的,最优方案条件苛刻，可遇而不可求。,人的理性是有限度的。,最优方案既不经济又不可行,在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。,决策结果是满意方案,科学决策遵循的是满意原则,案例问题中的最优方案是什么？满意方案是什么？,决策实质：是一个主观判断过程,决策是一个,分析判断的过程,决策的过程也是价值观呈现的过程,对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。,决策的艺术性体现在：,决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。,决策的科学性体现在：,决策有一定的程序和规则。,管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。,案例问题中最终的决策取决于什么？,大家学习辛苦了，还是要坚持,继续保持安静,决策是管理者从事管理工作的基础,决策正确与否直接关系到组织生存与发展,决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。,决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志,决策,是管理者从事管理工作的基础，在管理活动中具有重要的地位与作用,决策贯穿于管理过程始终,西蒙：决策行为管理是的核心,二、决策过程,察觉和分析问题,明确决策目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,监督与反馈,认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。,重要是因为问题不清，难以决策，问题找错，一错百错。,困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。,察觉和分析问题,明确决策目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,问题判断思路,1,、是否存在问题？,比较应有与实际之间的差距,3,、问题到底是什么？,2,、是否需要解决？,5,、谁应对此负责？,无差异：无问题,有差异：有问题,看差异大小是否在可容忍范围内,是：继续观察,否：需要解决,通过调查分析，确定真正的问题,问题的表象,真正的问题,必须由你解决,可由下属解决,判断谁是解决此问题的合适人选,4,、问题能否解决？,看问题产生的原因是否在管理者可控范围内,否：无法解决,是：可以解决,转入下一阶段,思考题,怎样才能正确地判断问题呢？,察觉和分析问题,明确决策目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,决策目标,是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果,同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。,管理者的可控范围,最高目标,各种目标的综合平衡,最低目标,期望目标,组织的价值准则,决策者的努力意愿,决策目标,决策目标的确定,管理故事：跑的比你快,有两个人结伴穿过一个森林，他们心里都在祈祷着别遇到什么问题。上帝就是爱捉弄人，总爱把事情搞得事与愿违。那两个人就在森林深处碰到了一只大黑熊。,这时其中的一个人马上蹲下身去绑好他的运动鞋的鞋带，另一个人却惊慌无助地问：“你现在绑鞋带有什么用,你能跑得比熊快吗？”,那个绑鞋带的人冷静的说：“我知道跑不过熊,但只要跑得比你快就好了”,这个故事说明什么？,关键时候目标明确,察觉和分析问题,明确决策目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,方案拟订原则,要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的决策目标,根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件,充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰富的想象力,【思考题】我们是否要找出所有的可行方案？,激发他人创造性的方法,提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。,倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。,推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。,不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。,表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。,决策标准,学历,学习能力,交际能力,行业知识,态度,分析,综合评价,衡量标准,大专,1,本科,2,研究生,3,弱,1,中,2,强,3,弱,1,中,2,强,3,弱,1,中,2,强,3,一般,1,中,2好,3,权重,V,1,2,2,1,3,3,2,1,2,2,学历理想,交际能力弱,17,3,1,2,3,2,学历和行业知识都理想,学习能力弱,18,应聘者,A,应聘者,B,应聘者,C,2,3,1,2,3,学习能力和态度很好，交际能力弱。,21,比较,AB C,C B,B AC,B AC,C AB,应聘者,C,明确决策准则,了解备选方案,评价各备选方案,分析各方案,利弊,比较各方案优劣,进行综合评价,提出推荐方案,察觉和分析问题,明确决策目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,察觉和分析问题,明确决策目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？,抉择时注意事项,不要一味追求最佳方案,在最终选择时，应允许不作任何选择。,任何方案均有风险,在理性分析基础上根据直觉作出最终选择,常见问题,求全求美,急于求成,优柔寡断,案例问题中正确决策的关键是什么？,决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。,要提高决策的正确性，就必须尽力提高决策时所依据的信息量。,信息是决策的基础,分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，,分析直觉部分整体,决策过程,的,4,大盲点,缺乏足够信息,时不能决策,听不到,真心批评,过度,焦虑不安,舍不得放弃,察觉和分析问题,明确决策目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,决策的正确与否要以实施的结果来判别,建立信息反馈渠道,及时检查实施情况,发现差异，查明原因,不断的修正和完善,直至解决问题、实现目标或作出新的决策,学会处理错误决策,承认。要有勇气承认客观事实。,检查。追溯决策的全过程，以找出在哪一步上犯了错误,调整或改正。最终使决策趋于完善。,好好学习 天天向上,决策过程,问题的类型,决策者的特点,决策内外环境,决策的结果,科学决策的基础是清楚地界定决策时所面对的问题类型。,内外部信息可得性和组织文化是影响管理者决策的主要环境因素,决策者的风险倾向和决策风格影响,第二节,:,影响决策的因素,一、问题的类型,1.,需改变的问题和需实现的问题,问题,需改变的问题,需实现的问题,关注点,目前存在的问题及原因,希望事情达到怎样的状况及原因,目标,解决问题,实现所希望达到的状况,2.,结构良好的问题和结构不良的问题,结构良好的问题：直观、熟悉和已确定的问题。即决策目标明确，问题熟悉，有关信息易确定。一般采用程序化决策,结构不良问题：不常发生，信息模糊或不完整的问题。非程序化决策,3.,经常性问题和例外问题,结构不良的,顶层,问题类型 组织层次,结构良好的 底层,非程序化决策,程序化决策,问题类型、决策类型和组织层次,二、环境的制约,1.,信息的可得性,组织能够和愿意为该问题的解决,投入怎样的资源和精力,，在很大程度上决定了可行方案的范围。,问题,完全信息 信息可得性 模糊信息,确定型环境 风险型环境 不确定型环境 模糊环境,低 决策失误的可能性 高,程度化决策方法 期望值法 适应性决策方法 直觉和创造性,不同的信息环境适用不同的决策方法,确定型决策,银行利息,风险型决策,建大小厂,非确定型决策,股票,stock,2.,组织文化影响决策准则与方式,组织文化影响决策准则,价值导向将影响到该组织是否会认为这是一个需要解决的问题、对决策目标的要求、决策的准则、所愿意付出的代价，以及所可能接受的方案。,回避风险型,的还是,富于冒险型,，或者是这两者的混合物。,组织文化决定决策的方式,重大问题的决策最终由最高领导人决策还是通过集体讨论决策，也取决于该组织的文化。,与此同时，组织中不同利益群体的存在，使得决策难免会受到权力和政治的影响。,三、决策者的个性特点,1.,决策者的风险倾向,保守型；进取型；稳妥型,2.,决策者的个人风格,据罗威的观点有四种个人风格：,直接式,：我们应该尽可能迅速地做出决策,人际式,：我们在决策前应尽可能多听听各方面意见,概念式,：我们应该多讨论，从各方面都考虑考虑，多制定几个方案,分析式,：我们应该尽可能多地收集信息,直接式,分析式,行为式,概念式,理性 思维方式 直觉,高,模糊承受力 低,决策者个人决策风格,一、三种决策模式,当面对决策要求时，决策者应当,掌握全部信息，削除不确定性，有逻辑和理性地评估决策环境的各个方面,作出最优决策,当面对决策要求时，决策者应当,利用不充分和不完备的信息，在受到有限理性的约束下，以“满意”为追求,选择满意方案,当面对决策要求时，决策者应当,建立同盟，通过相互沟通收集信息，通过争论和讨价还价达成共识,达成妥协方案,古典决策模式,行为决策模式,政治决策模式,应该,实际,群体,第三节 决策的方法和技巧,二、定性决策方法,所谓“定性决策方法”，是指凭借经验、逻辑思维等方式对所分析、研究和评价的问题进行描述性说明以便为决策者服务。,36,1.,头脑风暴法（畅所欲言）,美国创造学家奥斯本于,1939,年首次提出、,1953,年正式发表,规则一,不许评价！,要到评估阶段才能进行评价,讨论 评价 支持 宣扬 提问,皱眉 咳嗽 冷漠 叹气 打断,创造性见解,评 价,规则二,异想天开！,说出能想到的任何想法,规则三,越多越好！,重数量而非质量,规则四,见解无专利！,鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,集思广益，团队的叠加性！,41,1,、根据各种状态的概率和收益值，,计算出项目备选方案的,期望收益值,；,2,、据期望值比较，判断方案的优劣,；,以最高收益值、或最小损失为,最优方案,。,二、定量决策方法,（,1,）,期望值决策法,期望值是各个方案发生的概率乘该方案发生的收益值之和。,E(S)=P S,P,概率,S,收益值,43,概率,方案,销路好,0.5,销路一般,0.3,销路差,0.1,销路极差,0.1,扩建,50,25,-25,-45,新建,70,30,-40,-80,合同转包,30,15,-5,-10,损益表（万元）,例：某三个可行方案：扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：,25.5,32,18,决策树的构成：,决策点一般用符号 表示；,状态点一般用符号 表示；,从决策点引出的分枝叫决策,(,方案,),枝,从状态点引出的分枝叫状态（概率）枝。,（,2,）、决策树法,45,决策树法的步骤,第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。,第二步：计算期望值。从右向左,第三步：剪枝决策。,46,例题,1840,2946,1840,830,1346,0.5,0.3,0.2,0.5,0.3,0.2,0.5,0.3,0.2,1000,400,800,250,80,500,150,50,100,3840,1830,三、决策技巧如何提高决策正确率,如何在事先判断采纳一个决策方案比另一个决策方案更正确？,决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息质量和数量,要提高决策正确性，就必须尽力提高决策时所依据的信息质量和数量,1,、信息是决策的基础,分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析直觉部分整体,避免误入信息“陷阱”,注意信息来源，不要轻信,别有用心或有根本利害关系的人提供的信息，偏见会导致信息的扭曲。要听取各方面意见，并注重分析比较。,注意平均水平与实际情况的差异,。如果以上的实际情况与平均水平相比，要相差以上；或以上的实际情况与平均水平相比相差以上，则马上可认为这种平均水平很值得怀疑。,不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见,。既然有不同意见，就必然存在着一些问题，要注意深入调查，在搞清事实的基础上作出决策。,对专家意见要避免盲从,。同样的一组事实或信息，可作出种种不同的解释，无论何时，只要有可能，就应当根据专家提供的有关信息得出自己的结论。,要注意信息的时间性和获取信息的代价,，不要指望在收集到所有的信息后再作决策。,2、正确运用直觉,理性思维,直觉思维,使用知识、技能,靠预感得出结论,应用逻辑推理得出结论,为情绪和感觉所左右,分析事物以获得整体认识,使用形象思维产生新想法,直觉（,intuition,）是人们下意识地根据自己以往的经历和经验对所面临的问题做出判断的过程。,直觉是什么,根据经验制定决策,根据感觉或情绪,制定决策,根据道德价值观,或文化制定决策,运用潜意识的信息帮助其制定决策,根据技能、知识,和训练制定决策,直觉,影响发动,的决策,基于经验的决策,基于价值观或道德的决策,潜意识的,心理过程,基于认知的决策,决策能力的提高,克服心理障碍,优柔寡断、急于求成、骄、躁,正确处理信息,不轻信、相信而不迷信专家和数据、不求全责备、兼听则明、动态时效观念,学会处理错误的决策：防止“承诺升级”,承诺升级(,Escalation of commitment)：,决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策是正确的。,正确的做法：,承认检查调整改正,把握时机：审时度势,