信息系统的战略管理与运维管理课件.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,信息系统的战略管理与运维管理,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,信息系统的战略管理与运维管理,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,信息系统的战略管理与运维管理,*,信息系统的战略管理与运维管理,第七章 信息系统的管理,信息系统的战略管理,信息系统的经营管理,信息系统的运维管理,2,信息系统的战略管理与运维管理,按重要程度依次为：,第一类：企业战略因素,第二类：中层领导的支持,第三类：IT部门自身的技术和管理水平,第四类：企业对IT部门的管理机制,第五类：企业中其他员工的素质,关键因素对比调查结果表（见下页）,小视窗：影响中国企业管理信息系统发展的关键因素,3,信息系统的战略管理与运维管理,因素,2002年排名,1999年排名,高层管理人员的超前意识，对IT应用的发解程度和支持程度（一）,1,1,IT部门员工的技术实力（三）,2,2,IT方面的员工培训（二）,3,8,中层管理人员的支持（二）,4,7,IT部门内部管理和组织水平（如软件开发项目的组织管理效率，IS工作维护的效率）（四）,5,3,企业对IT部门的资源投入情况（一）,6,4,使用先进的IT技术（二）,7,10,IT部门主管在企业中的地位和权力大小（一）,8,5,对IT部门进行协调管理的组织机制（如是否具有有效的监控手段和评价体系）（四）,9,9,其他部门员工使用计算机的能力（五）,10,11,以往IT应用实践的成功与否（三）,11,6,4,信息系统的战略管理与运维管理,一、信息系统的,战略管理,IS的战略定位、作用与目标,企业的核心战略,IS的战略规划,MIS实施,IS资源配置,IS的战略管理,IS技术发展方向,IS的持续改进,企业的业务规划,5,信息系统的战略管理与运维管理,1、,IS的四种战略路线,防御型战略,：,主要目的是,捍卫竞争优势,，加强企业的竞争地位，提高现有运作效率，降低成本，寻求防御其核心技术和核心领域，专注特定市场和产品。,进攻型战略,：,以快于竞争对手的速度,、通过资源配置来改变市场定位。,前摄型战略,：,是变革行为的核心，体现出企业,不断寻找新机会,、在变化中试验、动员先动行为的惯性。,未来型战略,：,战略管理强调企业,愿景与经营业绩的结合,。,6,信息系统的战略管理与运维管理,我国信息化优秀企业的战略路线,7,信息系统的战略管理与运维管理,小视窗：我国不同行业企业的IS战略特点,金融和电信，由于其业务对IT系统高度依赖，银行的核心银行系统和电信的BOSS系统已经成为其业务发展不可或缺的组成部分；,（防御为主，进攻为先导）,制造业由于竞争激烈、如何通过ERP/CRM等管理软件提升其管理水平和客户服务水平是当前的重中之重；,（进攻、前摄为主，未来为先导）,医疗、零售等行业，目前信息化程度较低，业务和管理对IT的依赖有限，如何改善旧的定制的系统，提高IT应用水平才是关键所在。,（防御为主）,8,信息系统的战略管理与运维管理,2、IS的战略定位、作用与目标,IS战略定位:明确定义企业的愿景、目标、角色和需要的IS能力。包括：,明确企业的目标和所需的业务能力,明确企业所需的IS能力,进行IS能力差距分析,设计未来IS能力蓝图,管理IS在技术与效益之间转换的关键在于度的把握：,既不能片面追求信息化投资的速度和数量，也不能仅强调技术。,IS战略产生效益的关键匹配：,IS战略与企业战略的匹配,IS投入与行业发展阶段和业务特点的匹配,软硬件、服务、环境、人才等一系列的匹配,9,信息系统的战略管理与运维管理,小视窗：John Handerson战略一致性模型,10,信息系统的战略管理与运维管理,资料：IT试点近十年 无一成功,1990年，北京市科委选择了十家效益的管理都比较好的重点企业作为信息化建设的的试点企业。,1998年，咨询公司参与了试点效果的调查，结果是：虽然都起到了一定的效果，但没有一家实现了信息化的最初设想。,分析的结果是：信息化没有与企业的生产、经营紧密联系起来（没有一家公司将信息系统产品的设计到工艺到生联系在一起。）,11,信息系统的战略管理与运维管理,小案例：失败的ERP,南京一家制造型企业，ERP项目失败了。CEO、董事会鼎力支持、资金充足，引进的又是国际顶级的ERP套件，聘请了国内知名的实施方；此外，CIO是销售出身，对企业业务流程相当熟悉。但还是失败了。分析原因：没有实现对流程的管理。,按“先固化后优化”的方法论，老总甚至说“就算ERP流程错了也要服从”。,设计出的流程是理想化的，与实际距离相当大。归根到底是败于BPR（业务流程重组）之手（高达70%的失败率）。,改良式变革BPM（业务流程管理），流程化企业模型，如西门子，定义了”标准流程序“，定义其在全球40多个国家、120多个分支机构的业务流程。,12,信息系统的战略管理与运维管理,IS,的战略规划是一个以组织的,目标、战略、指标、处理过程以及信息需求为基础,，,识别并选择,要开发的信息系统结构并确定开发日程的过程。,IS战略规划的作用,正确识别企业目标之下的IS任务，促进IS的应用，带来更多的经济效益；,合理分配和利用IS资源，以节省IS投资；,指导IS开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。,3、IS战略规划,13,信息系统的战略管理与运维管理,IS战略规划的主体内容,IS架构:明确实现IS战略目标所需信息系统的架构、平台、数据流程等。包括:,设计未来信息技术架构和不同信息系统之间的数据流,设计项目实施路线图，包括系统实施的步骤和优先次序,设计高层解决方案，以及对于速赢项目的实施计划,IS管控:描述了决策过程及主要职责的架构，通过这个架构使企业IS的组织管理能够更好地支持企业的业务发展,设计IS管理模式,设计信息技术项目管理组织、建议项目管理的组织架构,制定信息技术管理的流程,建立信息技术管理的核心考核体系,设计信息技术人才资源寻求策略,14,信息系统的战略管理与运维管理,小视窗：IT与业务的整合从没像今天这样受到关注,微软公司的“双CIO制度”：2005年7月起，微软公司有了两位CIO，一位负责与业务相关的IT系统、运营相关的配套流程和系统，另一位则继续负责企业IT架构、信息传递、协同服务等IT基础架构的工作。,（IT的分层管理应运而生）,“沃尔玛的技术并非前沿技术，但因为它已建立了一个由各种复杂、紧密联系而难于模仿的过程和活动组成的集成体系，从而使竞争者的IT投资无效，沃尔玛却从中获得了持续而快速的成长”。MIT经济学家Robert Solow,2005年SAP与经济学人联合做中国2010年商业展望调查，中国214名高层管理人员中有64%的人认为，将IT作为竞争工具比作为提高成本效益的推动因素具有更大优势。显然这种趋势让CIO的职业关注重点必须从构建稳固的技术后台变成积极地与业务部门合作，发挥新价值。,普华永道调查显示，二十世纪九十年代以来，CIO所需的技能已越来越多元化，CIO在商业、领导管理、组织和文化及财务管理上的才干与技术能力同样被看重。,15,信息系统的战略管理与运维管理,小视窗：IT领导者的企业政治关系,IT永远不会是完美的，系统总会发生故障，信息系统很容易就招来责骂。CIO需要赢得信赖：对自己的能力感到满意，不发表个人评论，这样的话就有可能和员工以及经理主管团队建议良好的关系。IT领导者职位级别不同，关注的焦点不同，从90关注职务上的事情、10关注关系到10关注职务、90关注关系，即需要充分的政治常识。“CIO需要平等的权力而不仅仅是友谊，需要被尊敬而不仅仅是喜欢。一位CIO这么说道。,16,信息系统的战略管理与运维管理,引子：,飞利浦医疗中国区的工程师一般的工作流程是：打电话回公司问要用的备件到达指定医院没有，然后公司会打电话到物流公司去查，物流公司查出来后返回信息，公司再打电话给工程师，告诉他这个备件是已经到还是在路上或是已经进入派送阶段。,问题1：,试想如何借助信息系统提高该流程的效率？,案例讨论,17,信息系统的战略管理与运维管理,问题2：,九九星的信息系统为什么获得了成功？它与供应商是否各得其所？,问题3：,依据上述资料，你能否为九九星做大做强提出进一步的发展规划设想？如何用IS支持这一发展规划？,问题4：,九九星的星际网络如何支持维修物流？在哪些环节需要与供应商产生怎样的合作？其做法属于哪种战略路线？,案例,九九星的星际网络,18,信息系统的战略管理与运维管理,二、信息系统的,经营管理,投资管理,绩效评估,有效利用现有IS资源,IS经营管理的目标,提升信息系统的价值,19,信息系统的战略管理与运维管理,1、IS的投资管理,“没有人能管理未加衡量的东西。现在，有80%以上的公司要求在进行IT投资前提供ROI分析”。,CIO需要寻找IS投资的利益实现途径。,20,信息系统的战略管理与运维管理,爱立信给我们的启示,爱立信公司几年前就见到了,利益实现途径,的效力。该公司的数字蜂窝系统产品遍布全球，在,IT投资,中面临了一个戏剧性的挑战。蒙特利尔发展中心是专为高级蜂窝系统配备的,研发中心,，高级工程师们设定了,两个行动目标,：将新产品进入市场的时间缩短50%；将解决提出的产品问题的周期缩短95%。经过分析，结论是：必须对,核心研发,部门和,质量控制,的,流程,进行重组。,调研人员发现研发过程中,最为消耗时间的环节,集中在软件测试和产品修改过程，因此确定了,业务流程修改的重点,放在,高级确认环境,（AVE：生产后期对蜂窝开关设备的产品测试流程）和,修改处理,（MH：通过软件来诊断和解决客户提出的产品问题）上。,21,信息系统的战略管理与运维管理,乍一看，AVE和MH两个项目可以通过采用相应的,应用管理软件,来进行管理，可是爱立信在通过,利益实现途径分析,后却发现，实际上几乎有,80%的活动是与IT无关的,。最终整个BPR项目演变成了完整的组合投资计划。,该项目经理帕特瑞克福斯露德回忆说：“我们把注意力集中在业务流程、组织变革、技术和人员的影响上。范围和时间是关键的问题。”令所有人都感到惊讶的是，当这两个计划离完成还有6个月时间的时候，新产品达到市场的时间已经缩短了50%，解决客户提出的问题的时间缩短了70%。,爱立信给我们的启示（续）,22,信息系统的战略管理与运维管理,爱立信案例并非特例，它给我们的启示是：,在IT投资前，企业通过利益实现途径对投资进行分析可以防范企业投资风险，并能最大程度地避免对信息系统的产生非合理期望。,23,信息系统的战略管理与运维管理,（1）IS投资管理的利益实现途径,利益实现途径包括：作出投资决策、项目管理、交付、实施、监控和持续调整等所有方面。,利益实现途径中的两个重要任务：设计计划和评估计划的相对价值。,建立模型和价值评估将帮助CIO分别从项目实施前和项目实施后进行充分分析和矫正。,24,信息系统的战略管理与运维管理,利益实现途径的三个基础：,经营计划管理的转变；,组合管理的转变；,全周期管理的转变。,利益实现途径的三个条件：,必须要有责任心；,相关测度系统必须完善；,在变革中要进行超前管理。,25,信息系统的战略管理与运维管理,（2）更好地实现IT的财务投资回报,关注客户自助式服务,关注特定的应用模式,将潜在项目尽可能置于营业周期的链条之上,寻求那些短平快的项目,想法保护、扩展原有投资,要让更广泛的人参与到开发中来,注意端到端流程,注重客户与客户的交流层面,让IT与业务紧密相连,确保你做的任何事情都具有商业价值与商业回报，甚至是未来的一种回报。,26,信息系统的战略管理与运维管理,（3）投资管理的层次：,IT投资成熟度模型,成熟度一级：建立投资认知,成熟度二级：建立投资基础,成熟度三级：开发完全投资组合,成熟度四级：投资流程改善,成熟度五级：运用IT达成战略结果,27,信息系统的战略管理与运维管理,（4）IT投资回报计算的主要方法,传统财务计算方法,数值计算与主观判断结合的综合分析法,概率论方法,无论什么方法，最后都需要IT活动协同业务发展战略，IT作用于股东价值，帮助CIO用财务语言同CFO沟通，用战略和管理理念同CEO沟通，预测并降低风险。,28,信息系统的战略管理与运维管理,（5）在必要时缩减IT开支,全球竞争加剧使得公司的管理者逐渐缩减开支，但直接减少对IT的投资并不是最好的方法。,整合多余的工作流程,减少企业的后续投入,降低硬件和服务成本的投入,发挥总拥有成本（TCO）评估的作用,29,信息系统的战略管理与运维管理,小视窗：美国公司的IT预算支配,可支配的IT预算（平均）,年度收入 平均预算,低于1亿美元 800万美元,1亿美元至4.9亿美元 1200万美元,4亿美元至10亿美元 2600万美元,超过50亿美元 1.140亿美元以上,总体上看：,IT预算大约为年度销售额的6。其中,小公司可高达8，大公司可低到4，,小公司比率高，但绝对金额小；,大公司比率低，但绝对金额大。,30,信息系统的战略管理与运维管理,小视窗：IT支出花在何处最优？,在2005年里，IT支出的优先安排依次是：20%用于基础设施升级；15%用于降低成本；14%用于安全；13%用于集成；而最后的32%用于ERP、CRM、Internet/Web service以及BI/Portal。,IT组织将90%的预算用于维持现状，只有10%的预算用于新的投资或创新。实际上，公司不必通过增加开支也能增加收益。,建议公司能谨慎、明智的投资：“重点是你要在哪上面花钱，而不是花了多少。”,Alinean调查公司,31,信息系统的战略管理与运维管理,2、IS的绩效管理,（1）信息系统的绩效表现,一是确保关键业务顺畅进行；,二是有效降低管理成本；,三是更好传递商业价值。,32,信息系统的战略管理与运维管理,（2）绩效管理的目标与价值,目标,量化并持续提高IS投资效率和创新成效。,价值,促进管理者提高管理技能。,调整信息系统的应用效果，发挥其正确的价值场。,找出系统中的“短板”，不断提高系统的整体绩效。,找出系统的最佳效益点，并“发扬光大”。,33,信息系统的战略管理与运维管理,（3）绩效管理与绩效测评,广义的绩效测评通常又做绩效管理，通过把绩效测评和绩效的提升策略结合起来，实现绩效的良性闭循环。,（4）信息系统绩效管理的两个阶段,搜集和传递信息的过程,利用信息评估方案、制订决策的过程。,34,信息系统的战略管理与运维管理,（5）IS绩效管理的难点,与企业业务和战略相联系,量化测评,过程控制的日常化,系统评价的工具与人才,评价结果分析及提出改进措施,35,信息系统的战略管理与运维管理,参考资料：用绩效管理原理规划IT建设的方法,办法,范围,效益目的,不足之处,弥补办法,平衡计分卡,行政管理,提高客户价值、商业流程、财务和内部事务的设计集成量化指标,很少用来定义细节中技术直接应用,一些特殊目标、实施（如人事变动、流程改变和技术迁移）以及技术创新量化就需要高级平衡计分卡里的指标集成及改变相应计分卡的指标参数,六个西格玛,团队最优,提高团队协同质量、以求在工作中达到成本最优,用于关键技术创新只能在很小的范围里得到有效的实施,“可持续发展文化”方法以及最佳业务实践行为应运而生。,36,信息系统的战略管理与运维管理,3、有效利用现有IS资源,资源的有效开发资源综合开发模式,IS基础设施（物理平台）的运维需要少数的网络管理员和系统管理员；,与信息资源管理相关的IS网络需要业务人员和IT人员的结合，进行开发、管理和维护，形成信息资源管理队伍。,建立集成化IS实现信息资源的高度沟通和共享。,37,信息系统的战略管理与运维管理,合理规划资源消除孤岛,以数据为中心的“信息工程”方法。即通过统一的信息资源规划建立完整的系统框架（功能模型、数据模型和系统结构体系模型）和数据标准化体系（数据元素标准、数据分类编码标准、用户视图标准、概念数据库标准和逻辑数据库标准），然后再进行应用系统的开发，即按照系统框架执行数据标准化体系。,该方法解决了信息资源整合与应用系统集成问题，在应用系统开发中实现了资源的有效利用。,38,信息系统的战略管理与运维管理,亚洲企业掌握IS价值时普遍存在的问题,-,基本应用软件和数据架构不足,-,过度投资于硬件，技术基础设施缺乏规划,-IS组织未与业务充分整合,-,IS控管与投资管理效果欠佳,-,IS的绩效管理落后,IS五角管理图,4、提升信息系统的价值,39,信息系统的战略管理与运维管理,40,信息系统的战略管理与运维管理,小视窗：与CXO博弈,为公司节约成本是IT部门的要务，而加大投资以提高公司的核心竞争力同等重要。,每个IT项目我都需要同时向CEO和CFO汇报，经常是CEO叫我向左，CFO却说朝右。所以日常工作中围绕两个中心转：降低成本满足COO和CFO；对IT持续投资保证CEO提升公司竞争力的要求。,CIO绝对不只是技术专家，而更应该是业务专家。例：SAS公司CIO对业务的支持,同时从业务与技术两个方面去规划工作，不仅是从技术专家到业务专家的转变，更是在企业战略和技术经验中找到了平衡点。,缺失话语权 像CFO一样思考 做业务专家 勇于向CEO说“不”,41,信息系统的战略管理与运维管理,三、信息系统的,运维管理,组织的IT系统是否存在以下问题：,系统错误,停机时间,效率低下,系统僵化,数据失真,系统被外力攻击,您的IT系统有效吗,?,系统对错误的预防和响应能力,绝对避免！,高水平的系统运行及人员管理等,系统的兼容性与扩展性,可靠的数据保证,安全管理与灾难恢复能力,42,信息系统的战略管理与运维管理,让事实来说话：,超乎想象的数字崩溃与超乎想象的恢复,2001年“9.11”事件造成巨大的人员伤亡和财产损失纽约的通信和计算机系统也遭受了巨大的破坏。911事件令人难以置信，更令人惊讶的是在世贸中心的绝大多数企业在短短数日内恢复了业务重新运转。,Verizon公司深埋地下的光缆被切断400万门的交换机受水淹中断，导致整个金融区150万线的通信线路中断。事件后朗讯公司立即向其提供一台10万门的交换机替换已坏设备。,43,信息系统的战略管理与运维管理,世贸中心以外的公司也因该电信中心的损坏而受严重影响，如美国快递、汉莎航空等营业中断。,但世贸中心及附近的金融机构很快恢复了运转，95%有望全面恢复数据和应用程序。这要得益于他们未雨绸缪、对灾难作了准备。,按常理，一场大的灾难后仅仅只有6%的企业能存活下来911给人一个重要的启示：对重要系统、数据采取全面、严谨的保护和灾难备份是多么重要！,44,信息系统的战略管理与运维管理,IT系统管理是微妙的平衡过程！,运行中的系统需要精心的运行及管理！,信息,客户需求,知识工作者,政治法律环境,商业环境,IT的变化,团体环境,竞争,破坏,灾害,错误,信息技术,干扰,45,信息系统的战略管理与运维管理,精心运行与管理IS,IS的日常运维管理,IS的安全管理,IS的运行效率管理,IS的人员管理,46,信息系统的战略管理与运维管理,1、系统的日常运维管理,日常维护,修补,版本发布,新版本,在管理工作中要保证维护的队伍、经费，关注维护成本。,47,信息系统的战略管理与运维管理,2、IS的安全管理,（1）IS的安全管理包括,信息,的安全和,系统,安全两个内容。即：,防止信息的丢窃和免遭破坏,防止系统的瘫痪和免遭破坏,（2）安全克星,主观：内部犯罪、安全管理薄弱,客观：黑客、计算机病毒、系统固有缺陷,48,信息系统的战略管理与运维管理,（3）信息的安全管理措施,信息可得性管理,信息备份,信息异地存放,防信息被窃,防信息被病毒侵害,49,信息系统的战略管理与运维管理,（4）系统安全管理措施,风险管理与风险评估,系统关键部分备份,反病毒软件,防火墙,身份认证,加密技术,黑客！,50,信息系统的战略管理与运维管理,小视窗：垃圾邮件我们只能被防御？,根据中国互联网协会调查，国内网民每人每周平均收到：,正常邮件,12.6,封；,垃圾邮件,19.3,封。,根据中国反垃圾邮件中心的调查，国内市场上专业从事垃圾邮件制造的组织有20个左右。在国内通过公安认证的反垃圾邮件软件厂商40多家。,全球2005年1月至3月垃圾信息主要来源：,美国37.5%，韩国25%，中国9.7%，其它27.8%。,2005年4月8日，美国北卡罗来州一30岁的年轻人因疯狂制作垃圾邮件被判入狱九年。,51,信息系统的战略管理与运维管理,（5）,灾难恢复计划,通信,设备,灾难恢,复计划,计算机,设备,客户,设施,人员,企业,信息,灾难恢复六要素,52,信息系统的战略管理与运维管理,小资料灾备建设,IDC统计：美国公司在2000年前的10间发生灾难后的公司状况是：,55%的公司当时倒闭,因数据丢失，29%的公司在接下来的两年内倒闭,只有16%的公司艰难地生存下来,911事件后，Globe Continuity 公司调研了美、英、加、澳大利亚等国565个使用了灾难备份中心的公司，结果是：,56%使用了商业化的灾难备份服务,29%使用自有的灾难备份中心,15%在商业化灾难备份服务的基础上同时拥有自己的备份设施,53,信息系统的战略管理与运维管理,（1）管理好关键控制点提高运行效率,掌控系统运行特点：分析、总结,扬长：宣贯、培训、提升应用功能、扩大应用范围,补短：有重点有目标的安全防范、加强系统预警管理,3、IS的运行效率管理,54,信息系统的战略管理与运维管理,（2）通过IT 组件管理提高系统效率,硬件管理：增加或更新,软件管理：新增或升级,网络管理：网络延伸或版本升级,技术文档管理：更新和增加,（3）整合、集成IS提高资源利用率,建立统一系统平台,系统标准化建设,循序渐进吸收不同的系统,55,信息系统的战略管理与运维管理,（4）采用新的系统管理工具,系统预警及自动纠错,提高系统运行效率,方便地拓展系统,精确可靠的数据保证。,56,信息系统的战略管理与运维管理,4、IS的人员管理,资金,生产,设备,信息,技术,人,如果没有熟练、智慧的信息工作者，其他资源都将毫无意义！不管商业环境如何变化，人（信息工作者）都永远是关键资源！,57,信息系统的战略管理与运维管理,人员管理的重点：培养未来的信息工作者,要回答以下几个问题：,信息工作者未来的作用是什么？,他们将在哪儿工作？,他们将做什么？,他们应当具备哪些技能？,58,信息系统的战略管理与运维管理,（1）信息工作者未来的作用和定位,信息工作者用信息工作，并将信息作为产品。信息是当今社会运作的基础，无论是生产制造产品，还是提供服务，信息都是成功的关键。,信息工作者将无处不在，无事不做,信息工作者将粗通各类业务并精通其中之一,信息工作者未来就是一般工作者,59,信息系统的战略管理与运维管理,（2）信息工作者的基本技能,沟通,人际关系,决策,时间和项目管理,IT技能（应用个人工作效率软件和网络）,将成为数据挖掘者,将成为系统开发者,60,信息系统的战略管理与运维管理,本章综合实例：中国移动集团公司,1、BOSS系统对外挂系统的整合,2、2004年部分信息系统对新业务开发的支持,3、信息安全管理,61,信息系统的战略管理与运维管理,1、BOSS整合外挂系统,业务支撑BOSS,1、个人大客户、集团客户和渠道等业务支撑功能统一在BOSS系统中实现，并融入到BOSS系统的核心数据层、业务逻辑层、接入层的三层体系架构中，达到业务流程顺畅、业务数据一致和共享的目标。,2、将呼叫中心的客户服务记录等关键业务数据完整、实时、准确地同步到客户管理功能域，使得各种渠道营销服务人员可以获知呼叫中心的客户服务记录。,3、对于后台较难整合的客服中心、DSMP、SCP等系统，应通过实时接口等方式对界面进行整合，本地业务、异地业务、数据业务和智能业务的受理、服务和管理功能应在一个界面集中展示，同时相关服务历史记录应集中记录，集中管理，集中展示。,BOSS系统IT架构一体化,62,信息系统的战略管理与运维管理,2、信息系统对新业务开发的支持新业务特点,面向集团客户整合多种技术手段，为行业客户提供电信级整体解决方案,800、呼叫中心直联、集团彩铃、V网短信、客服短信等,高端客户服务,国际问候短信,接入手段多样化为方便用户使用，提供多种接入手段,移动证券、手机银行、空中充值等业务向用户提供短信、语音、USSD、WAP等接入方式,多业务的集成为整合业务营销资源，提出建立精品门户的概念,语音杂志门户1259070、短信门户1862,63,信息系统的战略管理与运维管理,新业务开发的系统支持,标准化,引入IN网关，实现BOSS和智能网间的接口和功能标准化,把握与MISC的定位与分工，按时完成了与MISC联动相关工作,优化提升IN业务开发及管理能力,智能网结算点迁移的预研并启动系统改造,充值卡资源管理试点的准备,制定智能网网关相关规范，并安排试点相关工作,64,信息系统的战略管理与运维管理,通过一级BOSS实现更多的业务服务,实现业务受理、鉴权,交易（支付）处理,用户状态同步,用户订购关系同步,新业务开发管理,初步建立闭环的新业务开发管理模式,新业务上线管理、新业务试点管理,新业务统计、新业务宝典、经验交流,65,信息系统的战略管理与运维管理,3、中国移动集团信息可得性安全管理策略,数据类别,敏感性,安全属性,安全级别,安全策略,涉及企业核心机密的KPI数据（用户数、话务量、收入等）,非常高,非常重要,机密信息,限制级,只有公司领导、内部授权员工有权查看和使用,与上市公司对外披露的数据具有一样含义的数据,非常高,非常重要,机密信息,限制级,只有公司领导、内部授权员工有权查看和使用,总部一级生产系统数据（各类漫游数据、结算数据）,较高,重要,内部信息,保密/授权级,只有公司领导、业务部门授权员工、计费业务中心相关业务人员有权查看和使用,省公司上报数据,较高,重要,内部信息,保密/授权级,只有公司领导、内部授权员工有权查看和使用,课题研究产生的数据,较高,重要,内部信息,保密/授权级,只有计费业务中心领导和相关人员有权查看和使用,公开披露过的数据,不敏感,一般,一般信息,无特殊要求,可以对所有有权登录信息分别系统的人员开放,66,信息系统的战略管理与运维管理,中国移动计费中心信息可得性安全管理流程,67,信息系统的战略管理与运维管理,