qc小组活动.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Tarim,序号：,yxl-02,页次：,*,日期：20,12.2,ZB-03-1,QC,小组活动培训,QC,小组活动培训,第一页，共二十一页。,1,活动程序简介,2,关键点及常见问题,第二页，共二十一页。,小组活动程序,一、,PDCA,循环,P,：策划、计划,D,：执行,C检查,A,：处置、处理、总结,特点,：,1,、,P,、,D,、,C,、,A,四个阶段一个也不能少；为一完整过程；,2,、大环套小环，任何一项过程均包含有小的循环；,3,、每滚动一周业绩就提高一步，是阶梯式上升。,第三页，共二十一页。,QC,小组课题类型,问题解决型,现场型,攻关型,服务型,管理型,创新型,小组自定目标值,指令性目标值,上级以指令性形式下达给小组的目标,小组直接选定的上级考核指标,第四页，共二十一页。,“问题解决型”课题活动程序,自定目标值的课题活动程序 指令型目标值的课题活动程序,第五页，共二十一页。,“创新型”课题活动程序,第六页，共二十一页。,1,活动程序简介,2,关键点及常见问题,第七页，共二十一页。,问题解决型课题,活动,程序,及常见问题分析,第八页，共二十一页。,注意,点,：,选题,宜小不宜大（课题应为小组力所能及）,课题名称具体、尽量选择能以特性值表达的课题,用,数据说话，并以工具方法表达、分析：调查表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比法、流程图、简易图表,等,用,框图表达，不必层层追溯过多，一般用,3,层,流程,型材料产品可从生产工艺流程分析各子流程子过程的存在问题，选择课题,一、选择课题,选题存在的主要问题,：,前言,过长，与课题联系不紧密,选题,理由复杂，未利用“前言”作铺垫，使选题理由更明确、易理解且,精炼,层层,追溯上级要求,，选题,理由层次,过多,课题名称不准确、不,具体,选题理由无数据,只,做课题选择，无选题,理由,将,现状调查内容（找症结主要问题）放到选题,中,小组,活动计划表（甘特图）放在选题理由之前,第九页，共二十一页。,现状调查的基本任务,把握问题的现状：,掌握问题严重到何程度,找出主要问题症结,为目标设定提供依据：,确认小组能够改进的程度,指令性目标：,现状,与指令性目标有多大差距？,造成,差距的症结是什么？,小组,有能力解决症结，实现指令性目标吗？,二、现状调查（目标可行性分析）,现状调查目标可行性分析存在问题：,未,为目标值制定提供依据,指令性或自选目标值程序错误,简单,重复选题的数据，无深入分析,未,找到症结,主要问题,现状,调查不深入，分层分析不够，找出的主要问题还带有综合性,排列,图应用错误,：无法,或不能准确计量的项目用来分层排列；或将不是同一层次的项目放在同一个排列,图,数据,不,充分,统计方法应用,不足,第十页，共二十一页。,目标值,确定原则,一致性原则 单一性原则 量化原则 先进性原则 可行性原则 民主性原则,目标值设定方法,横向,比较：与同行业先进水平比,纵向,比较：与本企业历史最好水平比,现状,调查找到的症结的预计解决程度,标准,、规范,顾客,提出的要求,上级下达的目标、考核指标,三、设定目标,目标值制定常见问题：,小组,自定目标未通过现状调查找到目标值制定依据，在目标提出后再加目标值制定依据或目标可行性分析。,指令性目标值：目标可行性分析过于简单、不能证实目标可行；目标可行性分析的内容应与现状调查的内容基本,一致,用,套话、空话来分析目标可行。,目标值,过多且相互关联,根据现状调查的结果测算目标值的问题,用,措施来论证目标值可行,第十一页，共二十一页。,原因,分析中应注意的问题,针对现状调查找出的症结分析原因（除非课题的问题已是非常具体的小课题）,原因,分析要展示问题的全貌,原因,要展开到可直接采取对策的程度为止,正确,、恰当地选用统计方法,四、原因分析,常见问题：,原因,分析回到总课题上,原因,分析未到能直接采取措施的程度。,因果分析工具选用错误,因果,关系颠倒或无直接因果关系,两,个因素合在一起,省略了中间层次，导致原因分析跳跃式,工具方法运用错误,第十二页，共二十一页。,目的,：深层次地肯定原因，为制定对策提供依据。,准则,：依据末端原因对所分析的问题的影响程度大小,确定,步骤,：,收集,所有末端,因素,剔除,不可抗拒,因素,逐条,确认,识别,、确认主要原因的方法,：,1,、现场验证：方法类因素,2,、现场测试、测量：机器、原材料、环境、测量等因素,3,、调查、分析：人员、与人相关的因素,注意,的问题,：,1,、应进行实地观察、调查、测量、试验，取得,数据,2,、要因确认,程序（,P14,）,3,、末端原因较多时，可制定要因确认计划，按计划,分工实施,4,、不能用主观认定的方法确认要因,五、确定主要原因,存在问题：,1,、要因确认泛泛而谈，未到现场取得数据信息,2,、无,要因的判别标准或判别标准不合理,3,、未,根据末端因素对所分析问题的影响程度大小来确定要因,4,、要,因确认偏离,第十三页，共二十一页。,明确确认内容,明确确认方法,明确判别标准,取得数据,与标准比较,末端因素,符合标准,YES,要因,ON,非要因,要因确认程序,第十四页，共二十一页。,1,、提出对策,：针对,每条要因从各个角度提出改进的想法,2,、研究、确定所采取的对策,：,分析,研究的内容：综合考虑确定,有效性：能否抑制和消除要因？,可实施性：依靠小组的能力、企业的实力,可否实施？,经济性：花多少钱？能否更少？,技术性：有无相关的专业技术能力？,难易度：容易实现、还是有一定难度？,不能,简单用,评分法和讨论法进行评价，应有数据信息作依据,避免采用临时的应急措施,尽量采用依靠小组自身力量、自己动手能够完成的对策,六、制定对策,第十五页，共二十一页。,3,、制定对策计划,策划实现对策（方案）的措施,设定对策的目标：,对策目标与要因判别标准对应,a),一般情况下，应以确定主要原因的判别标准作为制订对策的,目标,b),小目标必须满足该要因的判别标准，甚至高于判别标准,。目标应尽量量化或能够检查,六、制定对策,存在,问题：,1,、简单地评分，无数据信息作依据。,2,、对策超出了小组能力，是靠领导决策，不能体现小组的努力,程度,3,、主要对策不是依靠小组自身努力完成,第十六页，共二十一页。,要求：,1,、重点突出、详略,得当,2,、生动、易懂：图文并茂,3,、展示小组的集体智慧、努力,程度,4,、展示小组课题的特质、,风范,七、实施对策,第十七页，共二十一页。,（一）效果检查的时机,：对策表中所有对策全部实施完成后,（二）效果检查的方法,:,在新的条件下（所有对策措施均已实施运行）收集数据信息，进行统计分析。,（三）效果检查的内容,：,小组目标实现否,现状调查找出的症结是否解决,经济效益,无形效益,意外收获,有无副作用,八、效果检查,第十八页，共二十一页。,（一）目的,：防止同类问题再,发生,（二）内容,：把对策表中通过实施已证明的有效措施初步纳入有关标准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、,制度,九、巩固措施,存在,问题：,1,、未将小组已实施的有效对策标准化，或未将小组的全部有效措施标准化。,2,、将口号、愿望、努力方向作为巩固措施。,3,、无巩固期或巩固期不够长,第十九页，共二十一页。,1,、选题不对，将问题解决型课题当作创新型课题；,2,、总体方案未“查新”；,3,、方案分解展开选择不彻底；,4,、将方案选择、试验放在实施中做；,5,、对策表未体现方案逐级分解展开及选择的结果。,创新型课题主要问题,分析,第二十页，共二十一页。,内容总结,QC小组活动培训。流程型材料产品可从生产工艺流程分析各子流程子过程的存在问题，选择课题。课题名称不准确、不具体。排列图应用错误：无法或不能准确计量的项目用来分层排列。步骤：收集所有末端因素剔除不可抗拒因素逐条确认。2、无要因的判别标准或判别标准不合理。1、提出对策：针对每条要因从各个角度提出改进的想法。不能简单用评分法和讨论法进行评价，应有数据信息作依据。3、无巩固期或巩固期不够长。创新型课题主要问题分析,第二十一页，共二十一页。,