EMBA讲座--团队建设PPT.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,领导者的第一责任-团队建设,兰州大学 管理学院,邵建平教授,第一页，共六十二页。,引言,我们是管理者。,我们有,太多的工作,-要定项目；要跑资金；要搞好客户的、市场的、上级的、管理部门的、内部员工的等各种关系；要处理各种冲突；要定目标；要开各种会议；要应对工作检查,“忙、烦、累”的内心总是被表面的风光所掩盖！,管理者到底应当做什么？,第二页，共六十二页。,我个人的观点是：,定战略、,带团队、,检查战略目标的分解与实施。,为了能很好地担当好管理者的角色，我认为：,管理者不能没有领导力；,领导力的突出表现就是管理和建设好团队,第三页，共六十二页。,为什么这么说？,首先，从现代企业的基本特征来看：,由于技术的进步、产品的复杂性、产量规模化的市场要求等原因，现代企业的分工越来越细，规模越来越大，机构越来越多。,分工不是分开，更不是分割；分工是为了更好的协作并产生更高的效率。,协作就有团队管理的问题。可以说，现代企业离不开团队建设，因为团队在现代企业中无处不在、无时不在。,第四页，共六十二页。,其次，从中国组织文化特征来看，,中国文化是讲求“圈子”的文化，是网络式关系思维模式。无处不在、相互交叉的“圈子”与关系广泛存在并影响着现实的管理与运行。,在这个意义上说：团队建设不仅是工作模式，更是社会模式。,第五页，共六十二页。,团队建设是一项复杂而艰巨的任务,现代企业员工有太多的优点；,但也有不少的缺陷：,缺乏信仰；对美好事物不感动；不懂得施舍；不知足；焦虑；压力大；标准高；不敢坚持做自己；得失心强；缺乏冒险精神；生活单调、队伍不好带了,我们谈谈如何带队伍的问题-团队建设,第六页，共六十二页。,第一个问题：,如何选择团队成员,第七页，共六十二页。,1、团队建设的核心是,用人,团队是什么？团队是至少3个具有共同使命、愿景、目标的人组成的一个群体。,什么人组合到团队成为团队能否卓越的关键。,一个团队需要用多少种人才？,第八页，共六十二页。,2、团队需要八种人,领袖型人才,导师型人才,先锋型人才,技术型人才,技能型人才,监察型人才,宗法型人才,操作型人才,从企业的角度，一个团队需要多少种人才？,企业需要八种人才：,第九页，共六十二页。,观点一：核心人才,不可缺、不可重叠,企业或者团队需要的八种人才中，领导型、导师型、先锋型人才是核心人才,核心人才团队,不可缺、不可重叠,为什么？三国的故事给我们的启示。,第十页，共六十二页。,观点二：团队成员并非越强越好,三个臭皮匠在一起能顶个诸葛亮,三个诸葛亮在一起又将如何？,合适偏高就行,第十一页，共六十二页。,3、选人核心原则-,把对的人用在对的岗位上,每个人都有其特质,人力资源管理的理论说：人的大部分特质的大多数情况是先天的，很难改变的,但是，岗位的胜任要求恰恰是有差异的，实证有很大的差异,我们的责任就是：把对的人用在对的岗位上。,第十二页，共六十二页。,如何理解把对的人用在对的岗位上,看看唐僧用对人的结果,第十三页，共六十二页。,西游记的启示,有一个淡定的领导,一个能打击敌人的副手,还必须有老实和懒散的员工,更重要的是：不能没有敌人,一句话，把对的人用在对的岗位上,第十四页，共六十二页。,4、选人的基本原则-,用人之长,用人之长，人人能用,用人之短，人人不能用,每个人都有优势，优势要互补，,团队才能优秀,第十五页，共六十二页。,如何理解用人之长原则,用优势互补，团队才能优秀,优势有两种：比较优势和特有优势,两种优势都是优势，没有好坏,老虎与人的故事中的启示,第十六页，共六十二页。,5、选人的实践原则思想比能力更重要,如果说，学历是铜牌、能力是银牌、人脉是金牌。那么，,思维就是王牌,我们为什么落后了？,成功的人不是赢在,起点,，而是赢在,转折点,。,再说，思想实际上也是能力,我们不需要有能力，但不会合作、自以为是、拆台、的人-都是诸葛亮未必好,第十七页，共六十二页。,第二个问题：,优秀团队的理念培育,第十八页，共六十二页。,1、合理的角色定位明确任务与目标,中国人喜欢管别人的事。俗话说：谁人背后无人说，谁人背后不说人。,团队中：要关心人但不干涉人,每个成员时刻问：我是谁？该做什么？,尤其是领导者不越级指挥，善于授权,第十九页，共六十二页。,2、往往只需要给目标，不需要给办法,谁需要办法？,给了办法会产生什么后果？,相信你选的人是对的，相信对的人就会有对的办法,当然，也要艺术处理，不能刻板,第二十页，共六十二页。,3、增强互信,相信他做的是对的，往往会提高效率，增进和谐,建塔工程案例的启示,第二十一页，共六十二页。,4、功劳与苦劳,如何看待功劳？,有人认为：没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳,我们认为：没有功劳就没有苦劳，更没有疲劳,第二十二页，共六十二页。,5、解读工作,什么是工作？,有人认为：工作是岗位、工作是饭碗、工作是做事,都很对，但不深入,我们认为：工作是克服困难的过程，只用工作解决困难，不用困难解释工作,该理念的实践指导,第二十三页，共六十二页。,6、如何理解公平,公平问题某种意义上已经成为人们难受的根源。解决不好，工作无法完成，团队就会涣散。,关注公平的环境分析（为什么？）,公平不是平均，平均就是不公平,我们可以公平地对待一个人，很难公平地看待一个人。中国人古话：“人比人，气死人”,当然，管理实践中要尽量创造公平环境。,第二十四页，共六十二页。,第三个问题：,优秀团队的建设对策,第二十五页，共六十二页。,1、建立工作方案,工作方案的内容,工作方案制度在团队建设中的作用,工作方案不同于目标管理,第二十六页共六十二页。,2、按团队的成长规律采取不同措施,工作群体,潜在的团队,真正的团队,高绩效团队,伪团队,团队绩效,工作表现,第二十七页，共六十二页。,3、有效处理冲突,冲突是团队生活无法避免的现象，它是指由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之间的相互排斥性。,第二十八页，共六十二页。,冲突的要素与根源,根源价值观、利益、人的个性、角色冲突、信息不畅、职责不清、组织变动、组织风气。,要素目标或利益、对立面交互行为、差异、矛盾、斗争对抗,第二十九页，共六十二页。,冲突的正面效应,带来竞争、唤起成员的危机和紧迫感,2,有时可以改善团队气氛,4,促进成员对重大事项进行审慎分析,3,1,团队变迁的源泉,3,3,第三十页，共六十二页。,冲突的负面效应,导致冲动和非理性行为,2,团队运作效率的下降,4,导致团队运作的无序、混乱,3,1,成员注意力由整体目标转向个人目标,3,3,第三十一页，共六十二页。,处理冲突的原则,把冲突转换成建设性的争论，,只针对工作和目标，这是一种处,理问题的基本原则与技巧。,第三十二页，共六十二页。,冲突的不同处理方式,竞,争,紧急&重要,回,避,不紧急&不重要,合,作,不紧急&重要,迁,就,紧急&不重要,第三十三页，共六十二页。,激励的理论与实践,兰州大学 管理学院,邵建平 教授,第三十四页，共六十二页。,第一个问题：,激励的本质探讨,第三十五页，共六十二页。,1、激励理论回顾,内容激励,过程激励,行为改造激励,没有一个理论是明显错误的，但是有太多的角度。,我们信哪个？,要不要归集一个本质性的东西？,第三十六页，共六十二页。,2、激励的本质是归属与尊重,手段有千千万万,本质是归属与尊重,为什么？,我们举两个现实的例子,第三十七页，共六十二页。,第二个问题：,激励的实践研究,第三十八页，共六十二页。,1、体现归属的激励实践（归属）,一个保洁员的激励的案例,商场保洁部流动性大；原因是周边市场不断以高一点的薪水拉人，拉来拉去成本高了；公平性反而破坏了；人的流动性更大了，怎么办？,研究：,1、什么人做保洁？,2、她们要什么？,3、怎么满足她们的需要,案例产生的启示与联想,第三十九页，共六十二页。,2、体现尊重的激励实践（尊重）,银行行长的目标赞赏激励,案例描述,案例的启示,第四十页，共六十二页。,3、正确处理给与干的矛盾,老板与员工角色不同,先给后给的问题,怎么办？,第四十一页，共六十二页。,4、薪酬的差距,薪酬差距小了，保护了落后；薪酬差距大了，和谐氛围可能被破坏。,多大为好？,80/20原则,应当是16倍,考虑到职务消费、福利差异、和谐因素、愿景不同等因素,12倍为好（还要考虑具体情况）,第四十二页，共六十二页。,5、尊重本土文化,中国管理的特点,清晰的规则，模糊的执行；,集体主义口号，个人主义现实；,简单不明了；,崇尚权威又痛恨权威；,合作的表象下是对立；,道理都懂，就是不想执行；,痛恨腐败又期望腐败存在,这些不能简单理解为缺点，换个角度可能是优点。,为什么？这与中国的文化特点有关,第四十三页，共六十二页。,（2）中国文化影响源,三大基本文化源,庄子、老子文化,佛教文化,孔子为代表的儒家文化,地域与民族文化,西方文化,第四十四页，共六十二页。,（3）、,中国文化特点,模糊中的清晰,永远是辩证的思维模式；,关注关系胜于关注事情；,喜欢规则又讨厌规则；,自我中心（关注自我利害、找借口、从自我角度关注他人等）,韧性极大,第四十五页，共六十二页。,（4）、国外管理的特点,美国管理的特点：精细、刚性量化；个性、创新、爱好聚集、对立；,欧洲管理的特点：精细、规则、刚性；尊重规则、服从、独立；,日本管理的特点：精细、规则、适度亲和；服从、合作。,我们把引进的统称为先进的，我们要学习，但更要本土化。,第四十六页，共六十二页。,（5）本土化的主要路径,考核的刚性与柔性相结合,高度注重人际关系，尤其是非正式群体的存在，发挥其积极作用,尽量让员工参与规则制定,处处树立表率,尽一切可能给予尊重与尊严,第四十七页，共六十二页。,6、必要的威胁,威胁激励的背景,威胁激励的优点,威胁激励的实施条件,威胁激励的实践模式,第四十八页，共六十二页。,（1）威胁激励的背景,威胁激励,指在,提前告知的情况下，,对员工的已经得到或者预期可能得到的一切物质和非物质收益，甚至能否在岗位上持续工作下去的利益进行威胁，从而达到激发员工的目的，它的实质是负激励。,威胁激励的背景：文化背景、激励边际递减规律、欲望与能力增长不匹配,第四十九页，共六十二页。,（2）威胁激励的优点,正激励的作用是稳定，正激励通过满足需求起到鼓励作用，但同时具有抬高需求的负作用。通常情况，一味强调鼓励带来的收益不足以弥补扩张了的需求，且员工需求的不确定性、个体性质的差异和不断高涨性总会使企业不能满足员工需求。所以我们提出,负激励是更为有效、持久的激励方式,。其依据：,1、心理经济学的研究表明威胁激励是更为有效的激励方式。2、威胁激励可以解决因需求扩张难以满足而产生的激励 失灵问题。3、有效弥补正向激励不断加大企业成本的弊端。,第五十页，共六十二页。,（3）威胁激励的实施条件,已建立一套有效的绩效考评制度,要建立有效的信息沟通渠道,有良好的企业文化作保障,有预期利润增长作后盾,威胁激励的内容必须与员工的需求高度相关,第五十一页，共六十二页。,（4）威胁激励的实践模式,分层级末位淘汰制,风险替代法,目标需求利益转换法,第五十二页，共六十二页。,7、认知并运用加薪的心理折扣规律,加薪的心理折扣规律,实践启示,第五十三页，共六十二页。,（1）、加薪满意度心理折扣变化规律,满意度,y1,y,y2,y3,s,0,时间,A,B,C,满意区,没有满意区,不满意区,第五十四页，共六十二页。,（2）加薪心理折扣变化的权变因素,主动与被动加薪区别,加薪水平高低的区别,加薪公平性区别,其它因素（性别、岗位、工龄）等,第五十五页，共六十二页。,（3）加薪的心理折扣规律的启示,加薪时间的选择,追求目标的选择,第五十六页，共六十二页。,第三个问题：,良好有效的沟通是非常重要的激励实践,第五十七页，共六十二页。,1、沟通的重要性,化解矛盾。,消除误解。绝大多数的矛盾是误解产生的,改善激励效果等,第五十八页，共六十二页。,2、沟通基本技巧,尊重,亲和,清晰表达,由外到内,必要的间接,第五十九页，共六十二页。,3、有效沟通案例,为什么没提拔我,不同性别下属必要的工作安排,老板二哥的糊涂,第六十页，共六十二页。,谢谢聆听,团队建设是个大课题，激励是个大学问；,没有讲的比讲的多；,错的比对的多；,留下很多空间，大家去思考吧,放飞思想、放飞心情、放飞能力、放飞效率,第六十一页，共六十二页。,内容总结,领导者的第一责任-团队建设。为了能很好地担当好管理者的角色，我认为：。分工不是分开，更不是分割。在这个意义上说：团队建设不仅是工作模式，更是社会模式。观点一：核心人才不可缺、不可重叠。核心人才团队不可缺、不可重叠。2、往往只需要给目标，不需要给办法。公平不是平均，平均就是不公平。成员注意力由整体目标转向个人目标。1、体现归属的激励实践（归属）。2、体现尊重的激励实践（尊重）。薪酬差距小了，保护了落后,第六十二页，共六十二页。,