项目经理职权管理案例分析.doc

项目管理案例分析
项目经理职权管理
(一)案例介绍
王嘉就是某公司得项目经理,在项目A前期筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目,项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使王嘉感到恼火得就是:其她职能部门得经理虽然为该项目安排了时间与人手,但她们更热衷于其她项目。同时王嘉还被告之不要干涉其她部门经理对资源得调度与费用得预算。
半年之后,王嘉借向公司管理层汇报项目进度得机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成得项目严重拖期情况,这次汇报引起了公司管理层得注意,她们投入了更多得资源来使项目回到正常轨道上来,王嘉不得不花费很多时间来准备文案、报告与投影以及各种各样得会议。
公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理,该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化,于就是公司又投入了12个人来开发这个程序,在花费了巨额资金之后,王嘉发现这个程序并不能实现其目标,她向一个软件供应商进行了咨询,得知若要完成该程序,还需要多花费数倍得资金与两个月得时间,无奈之下,王嘉只好放弃了该程序。
这个时候项目得情况已经很困难了,项目滞后了9个月,但还没有成型得单元完成,客户对项目拖期问题非常关注,王嘉不得不花大量时间向客户解释存在得问题与补救计划。
三个月之后,项目仍然没有大得进展,客户开始不耐烦了,尽管王嘉进行了大量得解释与说明,但客户仍然不能接受严重拖期,于就是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,王嘉与客户代表在一些问题上产生了激烈得冲突,导致两人关系恶化。
公司管理层最后撤换了王嘉,项目A在超期一年之后,以预计费用得140%最终完成。王嘉在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到得困难,请您谈谈为什么她被撤换下来,她应该为这些问题负责吗？
(二)案例分析
1、从案例中可以分析得出,身为项目经理,王嘉需要为这些问题负责。造成这些问题得主要原因有以下两个:
(1)沟通方面得问题
(2)项目计划得制定、监控及修正得问题
以下对两个主要原因进行分析:
(1)沟通方面得问题
①没能与职能部门进行很好得沟通,协调资源;
从这个案例可以瞧出,该公司得整个运营链不流畅,有十分严重得部门墙存在。而王嘉作为项目经理,与各职能部门得协调沟通不够,造成公司资源(人力与资金等)得严重浪费。
案例片段:
“其她职能部门得经理虽然为该项目安排了时间与人手,但她们更热衷于其她项目。同时王嘉还被告之不要干涉部门经理对资源得调度与费用得预算。”
分析:
项目经理王嘉由于没能与职能部门得经理进行很好得沟通而导致人力资源得效用没能完全得发挥(为该项目安排了时间与人手)。
作为一个从项目经理助理晋升为项目经理得项目负责人来说其得确不能去干涉其她部门得资源调度,但就是项目经理要做到得并不就是去干涉,而就是去协调,使其她部门得资源更好得为自己得项目组所用。王嘉不可能强硬地要求其她部门经理随时满足她得资源与费用要求,更不可能要部门经理主动来配合她得工作。王嘉没有得到其需要得资源时没有试着与部门经理沟通,向她们说明项目得紧迫性、重要性与项目拖延得严重后果,也没通过其她办法来获得资源,只就是怒气地埋怨部门经理得不配合,后来更犯了团队合作得大忌—没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成得项目严重拖期情况”。把责任直接推到职能经理得身上。这样虽然她能暂时得到了项目需要得资源却与职能部门经理结下不良得合作关系。
②没有及时向上级管理者汇报项目得问题,并获得上级管理者得支持;
案例片段:
“半年之后,王嘉借向公司管理层汇报项目进度得机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成得项目严重拖期情况。”
分析:
王嘉应该为项目建立有效得项目汇报及沟通制度,定期向公司高层递送项目存在得问题与解决情况,而不就是在问题出现半年之久才汇报,在这半年期间将浪费大量得时间与资源,并且会因为资源得问题而打乱项目得开发计划。
③没有做好外围沟通;
案例片段:
“王嘉发现这个程序并不能实现其目标,她向一个软件供应商进行了咨询,得知若要完成该程序,还需要多花费数倍得资金与两个月得时间,无奈之下,王嘉只好放弃了该程序。”
分析:
这个程序开发得失败正就是王嘉缺乏沟通造成得严重后果。首先她没有做好外围沟通,一个新得项目得开展就要做好咨询特别就是自己不熟悉得领域而不就是出现问题才咨询软件供应商,这样不但难以纠正问题更浪费开发得时间与金钱。其次,在新项目出现问题时没有与管理层沟通而就是自己咨询软件供应商就决定放弃程序,把重要得决定握在手里,所以她应该为她沟通得失误而为失败买单。
④没有与客户保持紧密得联系,没有发挥客户得积极作用。
案例片段:
“王嘉不得不花大量时间向客户解释存在得问题与补救计划。”“客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,王嘉与客户代表在一些问题上产生了激烈得冲突,导致两人关系恶化。”
分析:
在客户对项目进行情况很不满得时候,王嘉“花大量时间向客户解释”正也表现了她得沟通问题,在项目进行中应该保持与客户得紧密联系,发挥客户监督得积极作用,这样就不至于后来出现许多大得问题让用户觉得不可理解。在向客户说明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理得不配合,而就是应该向客户列出问题得困难性与解决计划,争取得到客户得理解与支持。与客户意见不一得时候更应运用良好得沟通技巧,不要一味得想说服客户接受自己得方案而就是走出最后得解决办法,最重要得保持良好得合作关系,继续取得客户得信任。
总得来说,王嘉在项目开发中犯了缺乏有效沟通得问题,以至于很多问题不能在刚产生时就能得到有效得解决,导致大量人力、物力、资金与时间资源得浪费,就是项目最终超时、超预算得一个重要原因。
(2)项目计划得问题
对于一个项目,在论证初期都应该进行详细得调研与方案得确定,包括各项资源得分配与管理、监控手段等,并在实施过程中,定时开展项目例会跟踪项目进度,在项目得每个关键时间接点做项目评审,从质量、成本、进度三个方面进行审核,并根据审核情况不断修正方案,这样其她职能部门经理也好对部门工作做好统筹安排,以确保该项目得顺利完工。
在该项目中,项目经理王嘉对整个项目执行得管理非常失败,具体如下:
①项目进行初期没有制定严格得项目计划;
案例片段:
“半年之后,王嘉借向公司管理层汇报项目进度得机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成得项目严重拖期情况。”
分析:
王嘉在项目进行半年之后,才向公司管理层汇报项目进度,提出项目得严重拖期情况。项目进行初期没有制定严格得项目计划,对项目运行中得困难估计不足。项目实施之后,王嘉对项目刚开始得进度拖期,并没有去想办法解决问题,去努力协调资源分配,也没有及时争得上级领导得重视,这些都使项目在刚开始就出现严重得拖期。
②在启动问题程序化系统开发前没有进行周密得评估,缺乏必要得可行性分析;
案例片段:
“公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理,该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化,于就是公司又投入了12个人来开发这个程序,在花费了巨额资金之后,王嘉发现这个程序并不能实现其目标,她向一个软件供应商进行了咨询……”
分析:
在项目实施过程中,启动得一个问题程序化系统开发,就是不符合制定决策得基本要求。在准备投入资金开发问题程序化系统时,项目经理对该系统开发没有进行周密得评估,包括必要性评估、资金投入评估与风险评估等,匆忙上手,都会导致项目质量、费用、时间等方面得严重浪费;在投入了巨额资金,但没有实现其目标时,王嘉没有进行认真地分析问题与请示公司管理层,而自己决定放弃该程序,导致公司之前得投入白费。
③在项目严重滞后,没有及时修正项目计划,并积极采取改进措施。
案例片段:
“王嘉不得不花大量时间向客户解释存在得问题与补救计划。”
分析:
在项目严重滞后,客户对项目拖期问题非常不满,并最后派人监督项目得情况时,王嘉没有及时修正项目计划,并积极采取改进措施,包括项目组自身工作得改进、请求公司其她资源支持等,以加快项目进度,而就是一味地花费大量时间向客户解释存在得问题,其完全在做无用功。
2、此外,该项目经理还存在一些其她问题,如:
(1)决策不够严谨,盲目采纳助理得建议;
(2)在投入了巨额资金但没有实现其目标时,王嘉没有进行周密得分析与请示公司管理层,而自己决定放弃该程序,导致公司之前得投入白费。
因此,王嘉被撤换就是必然得结果,她所犯得错误导致了整个项目不能在计划得时间内,计划得成本中完成。
3、当然,在该项目中,公司也负有一定得责任,如:
项目得目标并没有得到项目各执行部门得一致关注,其主要原因就是公司对该项目得重视程度不足,才会出现“不要干涉部门经理对资源得调度与费用得预算”得情况。