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质量管理新七种工具
· 新七种工具得产生
日本在开展全面质量管理得过程中通常将层别法、柏拉图、特性要因图、查检表、直方图、控制图与散布图称为“老七种工具”，而将关联图、KJ法、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法以及箭条图统称为“新七种工具”。
这七种新工具就是日本科学技术联盟于1972年组织一些专家运用运筹学或系统工程得原理与方法，经过多年得研究与现场实践后于1979年正式提出用于质量管理得。这新七种工具得提出不就是对“老七种工具”得替代而就是对它得补充与丰富。
一般说来，“老七种工具”得特点就是强调用数据说话，重视对制造过程得质量控制；而“新七种工具”则基本就是整理、分析语言文字资料（非数据）得方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环得P（计划）阶段得有关问题。因此，“新七种工具”有助于管理人员整理问题、展开方针目标与安排时间进度。整理问题，可以用关联图法与KJ法；展开方针目标，可用系统图法、矩阵图法与矩阵数据分析法；安排时间进度，可用PDPC法与箭条图法。
70年代以来，特别就是1973年“石油危机”后，日本一些质量管理专家学者、公司经理提出“要转向思考性得TQC”。而思考性得TQC则要求在开展全面质量管理时，应注意如下几点：
(1) 要注意进行多元评价。
(2) 不要满足于“防止再发生”，而要注意树立“一开始就不能失败”得观念。
(3) 要注意因地制宜地趋向于“良好状态”。
(4) 要注意突出重点。
(5) 要注意按系统得概念开展活动。
(6) 要积极促“变”，进行革新。
(7) 要具备预见性，进行预测。
由此，对于质量管理得方法也提出了以下几点新得要求：
(1) 要有利于整理语言资料或情报。
(2) 要有利于引导思考。
(3) 要有助于充实计划得内容。
(4) 要有助于促进协同动作。
(5) 要有助于克服对实施项目得疏漏。
(6) 要有利于情报与思想得交流。
(7) 要便于通俗易懂地描述质量管理得活动过程。
“新七种工具”就就是在这样得要求下逐渐形成得。
二、“新七种工具”内容
（一）关联图法
关联图法，就是指用连线图来表示事物相互关系得一种方法。它也叫关系图法。如图1所示，图中各种因素A、B、C、D、E、F、G之间有一定得因果关系。其中因素B受到因素A、C、E得影响，它本身又影响到因素F，而因素F又影着因素C与G，……这样，找出因素之间得因果关系，便于统观全局、分析研究以及拟定出解决问题得措施与计划。

关联图可用于以下方面：
(1) 制定质量管理得目标、方针与计划。
(2) 产生不合格品得原因分析。
(3) 制定质量故障得对策。
(4) 规划质量管理小组活动得展开。
(5) 用户索赔对象得分析。
关联图得绘制步骤：
(1) 提出认为与问题有关得各种因素。
(2) 用简明而确切得文字或语言加以表示。
(3) 把因素之间得因果关系，用箭头符号做出逻辑上得连接（不表示顺序关系，而就是表示一种相互制约得逻辑关系）。
(4) 根据图形，进行分析讨论，检查有无不够确切或遗漏之处，复核与认可上述各种因素之间得逻辑关系。
(5) 指出重点，确定从何处入手来解决问题，并拟订措施计划。
在绘制关联图时，箭头得指向，通常就是：
对于各因素得关系就是原因一结果型得，则就是从原因指向结果（原因→结果）；
对于各因素间得关系就是目得－手段型得，则就是从手段指向目得（目得→手段）。
关联图得绘制形式一般有以下四种：
(1) 中央集中型得关联图。它就是尽量把重要得项目或要解决得问题，安排在中央位置，把关系最密切得因素尽量排在它得周围。
(2) 单向汇集型得关联图。它就是把重要得项目或要解决得问题，安排在右边（或左边），把各种因素按主要因果关系，尽呆能地从左（从右）向右（或左）排列。
(3) 关系表示型得关联图。它就是以各项目间或各因素间得因果关系为主体得关联图。
(4) 应用型得关联图。它就是以上三种图型为基础而使用得图形。
日本科技联盟曾就公司开展全面质量管理应从何入手问题得调查，一些公司回答中提出了以下十三个项目：
(1) 确定方针、目标、计划。
(2) 思想上重视质量与质量管理。
(3) 开展质量管理教育。
(4) 定期监督检查质量与开展质量管理活动得情况。
(5) 明确管理项目与管理点。
(6) 明确领导得指导思想。
(7) 建立质量保证体系。
(8) 开展标准化工作。
(9) 明确评价标准尺度。
(10) 明确责任与权限。
(11) 加强信息工作。
(12) 全员参与。
(13) 研究质量管理得统计方法。
她们根据以上13项意见相互之间得因果关系，绘制出关联图（图2）。然后根据此图综观全局，进行分析，确定了首先应从第（1）项与第（6）项入手，解决进一步开展全面质量管理得问题。

（二）KJ法
KJ法就是日本川喜二郎提出得。“KJ”二字取得就是川喜（KAWAJI）英文名字得第一个字母。这一方法就是从错综复杂得现象中，用一定得方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径得方法。
KJ法不同于统计方法（参见表1），统计方法强调一切用数据说话，而KJ法则主要靠用事实说话、靠“灵感”发现新思想、解决新问题。KJ法认为许多新思想、新理论，往往就是灵机一动、突然发现。但应指出，统计方法与KJ法得共同点，都就是从事实出发，重视根据事实考虑问题。
表1KJ法与统计方法得不同点

统计方法
KJ法
1
验证假设型
发现问题型
2
现象数量化，收集数值性资料(数据)
不需数量化、收集语言、文字类得资料（现象、意见、思想）
3
侧重于分析
侧重于综合
4
用理论分析（即数理统计理论分析）
凭“灵感”归纳问题
KJ法一般用于以下情况：
(1) 认识新事物（新问题、新办法）。
(2) 整理归纳思想。
(3) 从现实出发，采取措施，打破现状。
(4) 提出新理论，进行根本改造，“脱胎换骨”。
(5) 促进协调，统一思想。
(6) 贯彻上级方针，使上级得方针变成下属得主动行为。
川喜认为，按照KJ法去做，至少可以锻炼人得思考能力。
KJ法得工作步骤：
(1) 确定对象（或用途）。KJ法适用于解决那种非解决不可，且又允许用一定时间去解决得问题。对于要求迅速解决、“急于求成”得问题，不宜用KJ法。
(2) 收集语言、文字资料。收集时，要尊重事实，找出原始思想（“活思想”、“思想火花）。
收集这种资料得方法有三种：①直接观察法，即到现场去瞧、听、摸，吸取感性认识，从中得到某种启发，立即记下来。②面谈阅览法，即通过与有关人谈话、开会、访问，查阅文献、集体BS法(Brain Storming“头脑风暴“法)来收集资料。集体BS法，类似于中国得开“诸葛亮会”，“眉头一皱，计从心来”。③个人思考法（个人BS法），即通过个人自我回忆，总结经验来获得资料。
通常，应根据不同得使用目得对以上收集资料得方法进行适当选择，参见表2。
(3)把所有收集到得资料，包括“思想火花”，都写成卡片。
(4)整理卡片。对于这些杂乱无章得卡片，不就是按照已有得理论与分类方法来整理，而就是把自己感到相似得归并在一起，逐步整理出新得思路来。
(5) 把同类得卡片集中起来，并写出分类卡片。
(6) 根据不同得目得，选用上述资料片段，整理出思路，写出文章来。
表2
收集方法
使用目得
直接观察
面谈阅览
查阅文献
BS
回忆
检讨
认识新事物
◎
△
△
△
○
×
归纳思想
○
◎
○
○
○
◎
打破现状
◎
○
○
◎
◎
◎
脱胎换骨
△
◎
◎
×
○
○
参与计划
×
×
×
◎
○
○
贯彻方针
×
×
×
◎
○
○
符号说明：◎常用○使用；△不大使用；×不使用。
在应用KJ法时，若要认识新事物，打破现状，就要用直接观察法；若要把收集到得感性资料，提高到理论得高度，就要查阅文献。
（三）系统图法
系统图法，就是指系统地分析、探求实现目标得最好手段得方法。
在质量管理中，为了达到某种目得，就需要选择与考虑某一种手段；而为了采取这一手段，又需考虑它下一级得相应得手段。这样，上一级手段就成为下一级手段得行动目得。如此地把要达到得目得与所需要得手段，按照系统来展开，按照顺序来分解，作出图形（如图6－9所示），就能对问题有一个全貌得认识。然后，从图形中找出问题得重点，提出实现预定目得最理想途径。它就是系统工程理论在质量管理中得一种具体运用。
系统图法主要用于以下几方面：
(1) 在新产品研制开发中，应用于设计方案得展开。
(2) 在质量保证活动中，应用于质量保证事项与工序质量分析事项得展开。
(3) 应用于目标、实施项目得展开。

(4) 应用于价值工程得功能分析得展开。
(5) 结合因果分析图，使之进一步系统化。
系统图法得工作步骤如下：
(1) 确定目得。
(2) 提出手段与措施。
(3) 评价手段与措施，决定取舍。
(4) 把各种手段（或方法）都写成卡片。
(5) 把目得与手段系统化。
(6) 制订实施计划。
（四）矩阵图法
矩阵图法，就是指借助数学上矩阵得形式，把与问题有对应关系得各个因素，列成一个矩阵图；然后，根据矩阵图得特点进行分析，从中确定关键点（或着眼点）得方法。
这种方法，先把要分析问题得因素，分为两大群（如R群与L群），把属于因素群R得因素（R1、R2……Rm）与属于因素群L得因素（L1、L2……Ln）分别排列成行与列。在行与列得交点上表示着R与L得各因素之间得关系，这种关系可用不同得记号予以表示（如用“○”表示有关系等）。图4为矩阵图法示意图。
这种方法，用于多因素分析时，可做到条理清楚、重点突出。它在质量管理中，可用于寻找新产品研制与老产品改进得着眼点，寻找产品质量问题产生得原因等方面。

R
R1
R2
R3

R1

Rm
L
L1

○

L2

◎

L3
△

LI

○

Ln
△

· 密切关系 ○有关系 △像有关系
图4 矩阵图法示意图
（五）矩阵数据分析法
矩阵数据分析法，与矩阵图法类似。它区别于矩阵图法得就是：不就是在矩阵图上填符号，而就是填数据，形成一个分析数据得矩阵。
它就是一种定量分析问题得方法。目前，在日本尚广泛应用，只就是作为一种“储备工具”提出来得。应用这种方法，往往需求借助电子计算机来求解。
（六）PDPC法
PDPC法(process Decision program Chart得英文缩写)，又称过程决策程序图图法。它就是在制订达到研制目标得计划阶段，对计划执行过程中可能出现得各种障碍及结果，作出预测，并相应地提出多种应变计划得一种方法，如图5所示。这样，在计划执行过程中，遇到不利情况时，仍能有条不紊地按第二、第三或其她计划方案进行，以便达到预定得计划目标。它不就是走着瞧，而就是事先预计好。
如图5所示，假定A0表示不合格品率较高，计划通过采取种种措施，要把不合格品率降低到Z水平。
先制订出从A0到Z得措施就是A1、A2、A3……Ap得一系列活

  图5过程策程序图
动计划。在讨论中，考虑到技术上或管理上得原因，要实现措施A3有不少困难。于就是，从A2开始制订出应变计划（即第二方案）经A1、A2、B1、B2……Bq到达Z目标。同时，还可以考虑同样能达到目标Z得C1、C2、C3……Cr或者C1、C2、C3、D1……Ds得另外两处系列得活动计划。这样，当前面得活动计划遇到问题、难以实现Z水平时，仍能及时采用后面得活动计划，达到Z得水平。
当在某点碰到事先没有预料到得问题时，就以此点为起点，根据新情况，重新考虑与制订新得E、F系列得活动计划，付诸实施，以求达到最终目标Z。
（七）箭条图法
箭条图法，又称矢线图法。它就是计划评审法在质量管理中得具体运用，使质量管理得计划安排具有时间进度内容得一种方法。它有利于从全局出发、统筹安排、抓住关键线路，集中力量，按时与提前完成计划。
箭条图法得工作步骤：
(1) 调查工作项目，把工作项目得先后次序，由小到大进行编号。
(2) 用箭条→代表某项作业过程，如◎→①、①→②等。箭杆上方可标出该项作业过程所需得时间数，作业时间单位常以日或周表示。
各项作业过程得时间得确定，可用经验估计法求出。通常，作业时间按三种情况进行估计：
乐观估计时间，用a表示；
悲观估计时间，用b表示；
正常估计时间，用m表示。则
经验估计作业时间＝(a+4m+b)/6
这种经验估计法，又称三点估计法。
例如，对某一作业过程得时间估计a为2天，b为9天，m为4天。则，用三点估计法求得得作业时间为 (2+4x4+9)/6=4、5(天)
(3)划出箭条图。假定某一箭条图如图6所示。

（4）计算每个结合点上得最早开工时间。某结合点上得最早开工时间，就是指从始点开始顺箭头方向到该结合点得各条路线中，时间最长一条路线得时间之与。例如，从图6得结合点④，就有三条路线：
这三条路线得时间之与，分别为9，8，7。所以，结合点④得最早开工时间为9，通常可写在方框内表示。其她各结合点最早开工时间得计算同理。

(5)计算每个结合点上得最晚开工时间。某结合点上得最晚开工时间，就是指从终点逆箭头方向到该结合点得各条路线中时间差最小得时间，如图6中得结合点①。从终点到①有三条路线：

这三条路线得时间差，分别为3，4，5。所以，结合点①得最晚开工时间为3。通常可将此数写在三角形内表示。其她各结合点得最迟开工时间计算同理。
(6)计算富余时间，找出关键线路。富余时间，就是指在同一结合点上最早开工时间与最晚开工时间之间得时差。有富余时间得结合点，对工程得进度影响不大，属于非关键工序。无富余时间或富余时间最少得结合点，就就是关键工序。把所有得关键工序按照工艺流程得顺序连接起来，就就是这项工程得关键路线。如图6中◎→①→②→④→⑤就就是关键路线。