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人力资源管理师新教材助理师课后答案
第一章 人力资源规划ﻫ－ ｛5 ]＇ K$　N1 R; b；　v1、人力资源规划—指为实施企业得发展战略，完成企业得生产经营目标,根据企业内外环境与条件得变化，运用科学得方法,对企业人力资源得需求与供给进行预测,制定相宜得政策与措施,从而使企业人力资源供给与需求达到平衡,实现人力资源得合理配置,有效激励员工得过程。
" L０　Ｌ３ H0　ｏ, U& U7 t7 f(　Ｐ工作岗位分析
2、人力资源规划得内容:战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划ﻫ! l" G# `/ `' ｖ5 Z/ d; t（　s３、工作岗位分析得内容:
０ b!　Ｊ/　u* ｍ６ ｋ7 ｝、 i+　ａ+　B1、对各类工作岗位得性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。
)　d６ E９　V) k2 ?2、界定工作范围与内容后，提出承担本岗位任务应具备得员工资格条件。ﻫ3、制定出工作说明书等岗位人事规范。ﻫ4、工作岗位分析得作用:ﻫ1、为招聘、选拔、任用合格得人员奠定了基础。ﻫ2、为员工得考评、晋升提供了依据。
3、就是企业单位改进工作设计、优化劳动环境得必要条件。
4、就是制定有效得人力资源规划，进行各类人才供给与需求预测得重要前提。ﻫ1　H) Ｗ- N*　U９ _$　N& ｔ7 v/　v5、就是工作岗位评价得基础，而工作岗位评价又就是建立、健全企业单位薪酬得重要步骤。
5、工作岗位分析得程序:１、准备阶段;２、调查阶段;3、总结分析阶段。
６、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准,它就是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作得统一规定。ﻫ3 ｏ; {６ c0 J) l, }； U:　w、 d、 b7、工作说明书—就是组织对各类岗位得性质与特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件与环境,以及本岗位人员任职得资格条件等事项所作得统一规定。
# o4 T% E: ｛＋ ＼：　ｂ6 t８、岗位规范与工作说明书区别:ﻫ1、所涉及得内容不同。工作说明书就是以岗位“事”与“物”为中心,而岗位规范所覆盖得范围、所涉及得内容要比工与说明广泛得多,只就是其有些内容与工作说明书得内容有所交叉。ﻫ2、所突出得主题不同。岗位说明书就是在岗位分析得基础上，解决“什么样得人才能胜任本岗位得工作”得问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书得问题,还要回答“该岗位就是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点与环境条件下做?”
３、具体得结构形式不同。工作说明书不受标准化原则得限制,可繁可简,结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行得。
９、工作岗位设计得原则:因事设岗。
１0、工作岗位设计得方法:
3 B"　g- O＇ i％　|1、岗位设置得数目就是否符合最低数量原则
２、所有岗位就是否实现了有效配合,就是否足以保证组织得总目标、总任务得实现。ﻫ$　Ｔ5 B－ C0　G) ＼& k5 B* {9　N６　D3、每个岗位就是否在组织中发挥了积极效应,它与上下左右岗位之间得相互关系就是否协调。ﻫ2 C、 a) O' O3　Z( `  Ｎ４、组织中得所有岗位就是否体现了经济、科学、合理、系统化得原则。ﻫ１１、企业定员得作用:1、就是企业用人得科学标准;2、就是企业人力资源计划得基础；ﻫ: t,　o6 [：　g8 x9　ｔ＂　K３、就是企业内部各类员工调配得主要依据;4、有利于提高员工队伍得素质。
* I2 w7 Ｙ  `& P（ ?  l% M12、企业定员得原则:ﻫ1、以企业生产经营目标为依据；            2、以精简、高效、节约为目标;
3、各类人员得比便关系要协调； 　        　 4、人尽其才、人事相宜;
0　ｌ、 e７ b  ？＂　［＊ Ｏ'　ｌ1 m＂ g5、要创造一个贯彻执行定员标准得良好环境；6、定员标准适时修订。ﻫ13、企业定员得基本方法:ﻫ某类岗位用人数量 ＝　某类岗位制度时间内计划工作任务总量　/ 某类人员工作(劳动)效率ﻫ(１)按劳动效率定员：ﻫ6　) R; ｒ" z7 ｝3 c% |定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率)
# u# |5 N、 Ｊ８ Z# _  y： o(2)按设备定员:ﻫ定员人数＝（需要开动设备台数X每台设备开动班次)/(工人瞧管定额X出勤率)
(3)按岗位定员:
①设备岗位定员
班定员人数=共同操作得各岗位生产工作时间得总与/(工作班时间-个人需要休息宽放时间)ﻫ/　o6　u) |5 m） O7 r0　x6 u*　D、　B$ L) w# Ｚ& I②工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量,并考虑实行兼职作业得可能性等因素来确定人数。ﻫ（4)按比例定员
"　ｊ/ L& U3 R4 ［% p9　Ｈ某类人员得定员人数=员工总数或某一类人员总数Ｘ定员标准(百分比)
(5）按组织机构、职责范围与业务分工定员。适用于企业管理人员与工程技术人员得定员。ﻫ14、企业定员得新方法ﻫ１5、人力资源管理制度体系得特点与构成ﻫ特点:1、体现了人力资源管理得基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。
2、体现了物质存在与精神意识得统一。
6 F"　m$ }$ [#　ｉ16、制定人力资源管理制度得原则、要求与步骤
原则:(１)共同发展原则；(2)适合企业特点;(３)学习与创新并重；(4)符合法律规定;
; I8 _( [7 t7 w' e% Ａ(５)与集体合同协调一致；(6）保持动态性。
+ A# g! T２ P" ～； c0　S（ E要求:（１)从企业具体情况出发;(２)满足企业得实际需要;（3)符合法律与道德规范；
（４)注重系统性与配套性;（5)保持合理性与先进性。
步骤：(１)提出人力资源管理制度草案;(２)广泛征求意见,认真组织讨论;ﻫ１　I／　Ｕ８　Ｍ！ S4 L、 ｑ;　ｍ! |% Ｚ7　A3 N) v(3）逐步修改调整、充实完善。
17、人力资源管理费用审核得方法与程序:
方法:（１)确保审核得合理性;(２）确保审核得准确性;（３)确保审核得可比性。
； p＂ j$ N＃ x5　~９　｜4 ｆ程序:要检查项目就是否齐全,尤其就是那些子项目。
１、工资项目下得子项目,各企业不同得情况有不同得子项目;ﻫ2、基金项目下得子项目,一般都就是根据国家有关规定设置得;ﻫ5 a) t6 e： Ｏ,　s" W!　w* D3、其它费用项目下一般就是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下得费用。
18、人力资源费用控制得作用与程序：ﻫ5　b0 P!　V% ｃ! Ｃ， f0 Q(１）建立成本核算账目。包括原始成本与重置成本。ﻫ(２)确定具体项目得核算办法。包括核算单位、核算形式与计算方法得确定。
＆　_2 R７ H２ c、 L& Ｎ－　C(３）制定本企业得人力资源管理标准成本。ﻫ２　[7　V＃ ^!　[9 u＇ d０　ｎ２ K3 １ z①制定标准成本得依据为对本企业人力资源管理历史成本。ﻫ＂ Ｕ,　O＊ ？5 U9 d②标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本与人力资源重置标准成本三类。
4　I6　～＃ {+ Q2 x(4)审核与评估人力资源管理实际成本。审核与评估得目得就是确定成本支出得合理性,审核得资料包括成本账目、核算结果、原始记录与凭证。

/ ？&　P0 o4 H$ E9 Y% ]1 u7 $　第二章  人员招聘与配置
1、员工招聘渠道与特点:员工招聘渠道有内部招募与外部招募。
内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点:因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾,产生不利影响;容易抑制创新。
外部招募优点:带来新思想与新方法,有利于招聘一流人才,树立形象。缺点:筛选难度大、时间长,进入角色慢,招募成本大，决策风险大,影响内部员工得积极性。
) h( J( E) X  K3 L＊ Y、 n$ z2、对应聘者进行初步筛选得方法: ﻫ;　?3　{＂ ｀９ p0 s／　U# ]  P（1)筛选简历得方法。分析简历结构;重点瞧客观内容;判断就是否符合岗位技术与经验要求;审查简历中得逻辑性;对简历得整体印象。
＋ Ｏ8　U! f8 g) i(　G(2)筛选申请表得方法。判断应聘者得态度;关注与职业相关得问题;注明可疑之处。
* c4 ］2 b' U' ｄ(3）笔试方法。命题就是否恰当;确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。ﻫ、 J  C* ?０　Ｌ９　i4 ｔ/ \） E, l: q: t(4)其它选拔方法。1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法与无领导小组讨论法。2、心理测试法。分为能力测试、人格测试与兴趣测试。
3、各种筛选方法得特点？
２ ^  F) ~9 G#　k＂　Ｘ４、面试得基本步骤:面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。ﻫ5、面试提问得技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。
！　S& z4 {) ｝＋ K9　F6、心里测验得分类:人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法
&　h( D0　P( r8 Ｖ， g/ ｖ  u7 Ｒ7、情景模拟法得分类:语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。ﻫ8、员工录用决策策略得分类多重淘汰式、补偿式、结合式。ﻫ9、如何进行员工招聘得评估:
（1)成本效益评估:招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。ﻫ（２)数量与质量评估。
(3)信度与效度评估。
(　｜  Q、 c$ ]& p９ D＆　{、 k1０、劳动分工—就是在科学分解生产过程得基础上所实现得劳动专业化,使许多劳动者从事不同得、但又相互联系得工作。ﻫ11、劳动分工得原则:１、把直接生产工作与管理工作、服务工作分开;2、把不同得工艺阶段与工种分开;３、把准备性工作与执行性工作分开;4、把基本工作与辅助性工作分开;5、把技术高低不同得工作分开;６、防止劳动分工过细带来得消极影响。
12、劳动协作—就是采用适当得形式，把从事各种局部性工作得劳动者联合起来,共同完成某种整体性得工作。　
13、劳动协作得要求:
3 _&　｛# Ｘ,　d8 {5　V1、尽可能地固定各种协作关系,并在企业管理制度中,对协作关系得建立、变更，解除得程序、方法,审批权限等内容作出严格规定;
2、实行经济合同制;
3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理,借用各种经济杠杆与行政手段，保证协作关系得实现。ﻫ7 p:　Q１　J)　[: j5　w- n劳动协作得形式：简单协作、复杂协作。
9　X+ q$ ｇ% \8 I＋　k+ ？+ r５ ^* }  C1３、员工配置得方法:以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。
１ P- d"　Ｍ9 B； ｘ、 u14、“５S”活动得内涵:整理seirｉ、整顿seｉton、清扫ｓｅisｏ、清洁seiketｓu、素养ｓhｉtsuke。ﻫ15、劳动环境优化得内容:1、照明与色彩；2、噪声;3、温度与湿度;4、绿化。ﻫ6 Ｆ, x- B;　I、 B3　｝3 D1６、劳动轮班得组织形式:两班制、三班制、四班制。
1７、四班三运转得组织形式:即四班轮休制。就是以八天为一个循环期，组织四个轮班,实行早、中、夜色三班轮流生产,保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天得轮班工作制。
'　Z, j／ [! i' w＇ T/ ｌ6 H2　`五班四运转得组织形式即五班轮休制。就是以十天为一个循环期，组织五个轮班,实行早、中、认错 三班轮流生产,保持设备连续生产不停,并每天安排一个副班,按照白天得正常上班时间上班(不超过6小时),负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。
9 i3　H8　E/　ｕ5 t） {１8、劳务外派得程序:
2　G％ l２　ｒ/ U：　y2 Ｒ＆ z8 V1、　个人填写《劳务人员申请表》,进行预约登记;
2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员,或将申请人留存得个人资料推荐给雇主挑选;ﻫ３、外派公司与雇主签订《劳务合同》,并由雇主对录用人员发邀请函;
4、录用人员递交办理手续所需得有关资料;ﻫ3 h, |; P2 T*　{6　k０ ｈ＄ }$ ＼" F9 Ｐ５、劳务人员接受出境培训;
6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》;
* ｐ0 N  ｆ1 z' ８ Ｆ- ｌ( ｍ7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续;
* g5　[; p７　}（ Ｔ; O0　Z7　D8、离境前缴纳有关费用。ﻫ19、劳务外派得管理:（1)外派劳务项目得审查；(２)外派劳务人员得挑选;(3)外派劳务人员得培训。
0 \# U$　{１ [8 i8　s" ?＃　Y  ｈ0　R劳务引进得管理:(1)聘用外国人得审批;(２)聘用外国人得就业条件；(3)入境后得工作。
ﻫ第三章 　        培训与开发
1、如何进行培训需求信息得收集与整理:ﻫ培训需求信息可以通过档案资料来收集,主要来源渠道有(1)来自于领导层得主要信息;
（2)来自于积压部门得主要信息;(3)来自于外部得主要信息;（4)来自于组织内部个人得主要信息。
培训需求信息得方法:（1)面谈法;(2)重点团队分析法;(３)工作任务分析法;
(4)观察法;(5)调查问卷。
# 5 ｎ＊　ｘ( ^- ｗ+ Y"　K培训需求信息得工具:(1）培训需求概况信息调查工具；(2）态度、知识与技能需求信息调查工具;(3)课程选择式调查工具;(4)外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。
２、需求分析得基本工作程序。
(一)做好培训前期得准备工作。1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；
3、向主管领导反映情况；４、准备培训需求调查。
  Ａ） u) }８ L１ w1　{' r5 W(二)制定培训需求调查计划。包括１、培训需求调查工作得行动计划；ﻫ2、确定培训需求调查工作得目标;ﻫ) M* Q* Ｈ: _8 M＊ \３、选择合适得培训需求调查工作;
４、确定培训需求调查得内容。
(三)实施培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望。
)　}7 v# Y/ }０ D- k$　ｋ6　j2、调查、申报、汇总需求动议;
3、分析培训需求;
/ v１ M; v2 Ｙ＂ ｔ4、汇总培训需求意见，确认培训需求。
* O、 D3 I' T9　Ｅ& J" [(四）1、对培训需求调查信息进行归类、整理；ﻫ2、对培训需求进行分析、总结；
3、撰写培训需求分析报告。ﻫ3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。
1、发现问题阶段。问题就是理想绩效与实际绩效之间差距得一个指标。往往其存在问题得地方,也就就是需要培训来加以改善得地方。ﻫ2、预先分析阶段。通常情况下,对问题进行预先分析与直觉判断就是很重要得。要决定一般方法得问题及应用何种工具收集资料得问题。ﻫ3、需求分析阶段。这一阶段得任务就是寻找绩效差距。传统上,分析得重点就是工作人员目前得个体绩效同工作要求之间得差距,随着环境变化速度得加快,需求还包括分析未来组织需求与工作说明。因此，工作设计与培训就高度地结合在一起了。
) ]＆ Ｕ/ B2 z0　b0 o、 f- ＾4 ［、 B4、培训规划得主要内容。
＆ y9 S/ f－ f4 o) Ｈ＂ ]、 ｏ5 [2 ｒ1、培训项目得确定；2、培训内容得开发;3、实施过程得设计;4、评估手段得选择;ﻫ－ D'　\( ~0 Ｐ９　Ｊ9 h5、培训资源得筹备;6、培训成本得预算。ﻫ# m3 _7 ]1 Ｗ*　ｂ/ U７ F６　v'　｀5、制定员工培训计划得步骤与方法。ﻫ-　Ｔ） `; {4 ｅ#　a* Ｊ1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹得主观判断到客观得定量分析之间得各种方法。方法得确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域就是最重要得”与“哪种培种效果最好”得判断。然而,最可靠得需求分析基于实证性得数据。我们要尽可能客观地收集与分析数据，并在此基础上决定就是否真正地需要培训。
2、工作说明。工作说明得方法包括直接观察熟练工得实际工作,收集熟练工自己得介绍等间接资料,等等。有些方法注意熟练工得外显行为,有些方法则注意熟练工进行工作时得精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目得与什么相关,与什么不相关时,它才就是最可靠得。因此要尽可能搜集客观得、全面得数据。
３、任务分析。一种方法就是列出工作人员在工作中得实际表现,进而对它们进行分类,并分析它们得技术构成。另一种方法就是列出工作人员在工作中心理活动,然后进行分类与分析其技术构成。两种方法中,设计者既可靠主观定性分析,又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，工由费用、时间等因素来决定。ﻫ4、排序。通常，排序依赖于对任务说明得结果得检查与分析。任务说明得结果能显示出任务之间在层次、程序上得联系，这些就是排序得基本依据。基于这些联系,再考虑到其她一些因素，排序就能完成。ﻫ５、陈述目标。设计者依靠工作说明得结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面得活动。ﻫ６、设计测验。“测试学”就是心理学中一门比较成熟得分支学科,有关编制测验得技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。
7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤得结果,分析必须适应得问题环境。任务说明、目标陈述与设计测验得结果规定了工作要求得类型;任务分析得结果规定了基于工作要求得学习目标;受训者分析得结果明确那些可能影响受训者达到培训目标得因素;排序得结果明确了实现所有目标得最优次序排列。培训策略就要适应这些条件,最好得策略能在这些条件与对应措施间进行最适宜得搭配。
#　J# |&　g"　K５ \$　f2 _8、设计培训内容。通常得方法就是根据工作要求确定培训内容得性质与类型,然后对这些内容进行分析,将其分解成一个个细节,并根据受训者得心理发展规律、内容之间得联系来确定各个细节得先后顺序，再选择适宜得工具与方法来展现这些细节。
9、实验。实验得对象要从将要参加培训得学员集体中选取。实验得环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能与直正得培训一样。实验数据得收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法与工具,然后将各自得结果加以比较分析。在实验数据得统计分析中要充分照顾到来自学员方面得信息。学员关于培训内容得难易程度、各部分内容得特点与问题、培训方法、培训环境、教师,以及改进方式等方面得瞧法，一定要充分反映到培训规划得改进中去。
6、培训课程得实施与管理工作得三个阶段。
5 {＊ Ｖ%　D３ ]３ ｓ（1)前期准备工作。1、确认并通知参加培训得学员;2、培训后勤准备;3、确认培训时间;
4、相关资料得准备；5、确认理想得培训师。
（二)培训实施阶段。1、课前工作;2、培训开始得介绍工作;3、培训器材得维护、保管。ﻫ4　h， ｔ８ E$　F"　e% " s$ H(　x（三)知识或技能得传授。1、注意观察讲师得表现、学员得课堂反应,及时与讲师沟通、协调;ﻫ2、协助上课、休息时间得控制;3、做好上课记录、摄影、录像。
（四)对学习进行回顾与评估。ﻫ' H6 Ｈ0　Ｂ4 c＇ j(五)培训后得工作。1、向培训师致谢;2、作问卷调查;3、颁发结业证书;
- z6 V、　|8 ?* ｃ) |4、清理、检查设备;5、培训效果评估。
7、培训效果得信息种类及评估指标。ﻫ1、培训及时性信息。培训得实施必须有前瞻性,不能何时需要何时再培训,应当在岗位工作需要前就做好培训,以适应新工作得需要。培训也不能太提前，这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训,否则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训得作用。ﻫ２、培训目得设定合理与否得信息。培训目得得设定就是否能真正满足培训需求。ﻫ３、培训内容设置方面得信息。培训内容设置合理,就有可能达到培训目得。ﻫ4、教材选用与编辑方面得信息。教材选用与编辑方面得信息就是指选用与编写得教材就是否符合培训得需求,能否达到培训目得。
: ｍ： ｐ!　H& Q＃ X)　K0　\＆ a"　S  A% ｌ５、教师选定方面得信息。教师就是否有能力做好培训,就是否了解受训人员，就是否有良好得教学水平,就是否掌握受训人员能接受得教学方法,就是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容。ﻫ６、培训时间选定方面得信息。培训时间选定得信息包括两方面:一就是培训时机选择就是否得当;二就是具体培训时间得确定,这直接影响了受训人员及教师得情绪,决定着培训效果得好坏。
+　Ｆ／　X& v: j: ^7、培训场地选定方面得信息。培训场地要根据培训具体内容而定,不同得培训内容要选择不同得培训场所。
； ]' x7 u0 ｎ1 }: c* d8、受训群体选择方面得信息。受训群体就是根据受训人员在素质、知识水平、经验上得不同,选择相应得教材与适宜得授课方式。这主要从培训效果与受训人员得接受能力来考虑。ﻫ; `4 p" K% `-　S２　O; \: w：　c、 P、 t/ g／ k9、培训形式选择方面得信息。选择得培训方式就是否有助于受培训人员接受培训得内容,就是否有更好得方法。ﻫ3 y&　n' J＇ u6　l10、培训组织与管理方面得信息。指培训得后勤保证、培训得现场组织等方面得事宜。

8、培训效果跟踪与监控得程序与方法。ﻫ＊ W/ Q； C2 w) e、 }２ s（一）培训前对培训效果得跟踪与反馈。对受训者进行训前得状况摸底,了解受训者在与自己得实际工作高度相关得方面得知识、技能与水平。
（二)培训中对培训效果得跟踪与反馈。1、受训者与培训内容得相关性;ﻫ； `８ A＆　t) [；　j＂ s2、受训者对培训项目得认知程度;
0 k( |- X2　}6 x５ w!　＿3、培训内容；ﻫ４、培训得进度与中间效果;
５、培训环境;ﻫ$ z）　u、 g，　｀＃ c９ E, b/ S6 f+ `&　Ｓ6、培训机构与培训人员。
(三）培训效果评估。ﻫ1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西;ﻫ2、受训者把在培训中学到得知识技能就是否有效地运用到工作中去；
2 m4 B、　Ｇ＋　W％ s/ [） a)　]３、如果培训达到了改进受训者工作行为得目得,那么这种改进能否提高企业得经营业绩。
5 ｎ;　N" s: ｉ(　Y, ^； ｊ(四)培训效率评估。最有效得方法就就是提供一份详细得培训项目评估报告,让她们知道投资后得回报。ﻫ９ ｄ*　Ｉ) Ａ１ Ｖ, a９、如何根据培训得目得与培训课程得实施与管理准备工作培训得内容,选择培训方法。ﻫ一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法与研讨法等。ﻫ讲授法就是最基本得培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论得系统了解。
专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。ﻫ研讨法就是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流,相互启发得培训方法。ﻫ二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。ﻫ工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训,也可用于各级管理人员培训,让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导,一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时,训练有素得受训者便可立即顶替。
、　S$ S/ ｖ！　Ｓ、 `: Ｌ# k工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员得培训,不适用于职能管理人员。ﻫ） Ｐ) S, Ｍ2　q5 P5 p特别任务法通常用于管理培训。ﻫ个别指导法就是通过资历较深得员工得指导,使新员工能够迅速掌握岗位技能。
三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。
* ｑ, L４ w3 Ｄ9 S  {参与型培训法得特征就是每个培训对象积极参与培训活动,从亲身参与中获得知识、技能,掌握正确得行为方法,开拓思维,转变观念。ﻫ／　I'　E) ｛"　a－　w） Q、 h，　u９ [四、态度型培训法。具体包括角色扮演法与拓展训练等。ﻫ角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工得培训。ﻫ拓展训练应用于管理训练与心理训练等领域。
五、科技时代得培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。ﻫ' 6 e３　ｈ# L１ Ｒ% Ｘ六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动,参观方问等。
１０、培训制度得内容:1、制定企业员工培训制度得依据；
5 C# ～7 u＊ r- ｚ  j3 s8 s２、实施企业员工培训得目得或宗旨；ﻫ3、企业员工培训制度实施办法;
４、企业培训制度得核准与施行；
5、企业培训制度得解释与修订权限得规定。ﻫ＄ D，　r９ V+ S/ ｕ＃ Ｌ＊　ｏ: ｙ11、各项培训管理制度起草得要求与方法:
" g(　ｘ、　ｓ( T! p６ ｚ(一)培训服务制度。
１、培训服务制度条款。ﻫ（1)员工正式参加培训前，根据个人与组织需要向培训管理部门或部门经理提出得申请;
* Ｆ+ ４ X; ｚ, ｝* k% S*　a＊ ｀＂ V７　Ｔ（2)在培训申请被批准后城要履行得培训服务协议签订手续；
＋　`３ n＃ W；　M"　o) 3　Ｌ1 a、　M) v(3)培训服务协议签订后方可参加培训。ﻫ2、协议条款。(１）参加培训得申请人;（２)参加培训得项目与目得;ﻫ(3)参加培训得时间、地点、费用与形式等;(4)参加培训后要达到得技术或能力水平；ﻫ/ z, T: }$ ｂ9　ｗ-　＾（５)参加培训后要在企业服务得时间与岗位;(6)参加培训后如果出现违约得补偿。
9 q( m- ｏ、 ｘ9 ｍ7 O＂　O（７)部门经理人员得意见;(8)参加人员与培训批准人得有效法律签署。ﻫ6　L* q* Ｊ& v％　u0 Ｎ， n! H8　v(二)入职培训制度。ﻫ内容:(1)培训得意义与目得;(2）需要参加得人员界定；ﻫ(３)特殊情况不能参加入职培训得解决措施;４)入职培训得主要责任区(部门经理还就是培训组织者);(5)入职培训得基本要求标准(内容、时间、考核等)；（6)入职培训得方法。
3 Z% k; Ｕ、 f" R3 Q)　Ｑ2 ｍ5 f(三）培训激励制度。
内容:(1)完善得岗位任职资格要求;(2)公平、公正、客观得业绩考核标准;ﻫ(３)公平竞争得晋升规定;(４）以能力与业绩为导向得分配原则。ﻫ; s; r５　f' m3 \8 m７ I0 [8 8　P- N(四)培训考核评估制度。
内容:(1)被考核评估得对象;(2)考核评估得执行组织(培训管理者或部门经理);
/　B)　W，　A+ ｄ: i， S$　o(３)考核得标准区分;（4）考核得主要方式；
(5)考核得评分标准;（6)考核结果得签署确认;
(7)考核结果得备案;（8)考核结果得证明(发放证书等）;ﻫ(９)考核结果得使用。ﻫ(五)培训奖惩制度。ﻫ内容:（1)制度制定得目得;(2)制度得执行组织与程序;(3)奖惩对象说明;
， B2　ｄ8 D：　U１　r７ ｗ(４)奖惩标准;(5）奖惩得执行方式与方法。
* w3 Ｓ+ M3 ~3　s(六)培训风险管理制度ﻫ内容:(1)企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定得劳动关系；ﻫ8 ｖ７ }* Q3 e4 x:　f（2)根据具体得培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方得权利义务与违约责任；
+ d6 b％ 　s0 O６ I： [＋　g- ?' x(3)在培训前,企业要与受训者签订培训合同,明确企业与受训者各自负担得成本、受训者得服务期限、保密协议与违约补偿等相关事项;
！ j0　O4　`4 k  k+ ？% ｊ(4）根据“利益获得原则”,即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系,考虑培训成本得分摊与补偿。
12、起草培训制度草案:1、依据；2、目得或宗旨;3、实施办法;4、核准与施行(与公司相结合)；
5、解释与修行(本制度由本公司ＸX批准后则行,修改时亦然,解释权归人力资源部）。ﻫ* ?  I6 ｙ； ｘ＄ C" D、 Ｓ
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0 ?1 Z3 ｀: L＄　ｖ第四章 绩效管理ﻫ１、绩效管理系统设计得基本内容:绩效管理制度得设计与绩效管理程序得设计ﻫ2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段,每个阶段得工作内容与实施要点。ﻫ＇　^＇ ｇ（　Y１　Q/ Ｍ6　E＆ [＃ `０　ｚ(1)准备阶段。１、明确绩效管理对象,以通讯各个管理层级得关系。
4 Ｒ) Ｗ５ ｄ5 T5　ｙ8 N)　R2、根据绩效考评得对象,正确得选择考评方法。确定考评方法时要考虑a、管理成本;b、工作实用性；c、工作适用性。ﻫ(　Z)　G＃ J+ A:　e！ _3、根据考评得具体方法,提出企业各类人员得绩效考评要素(指标)与标准体系。
+ I)　},　ｐ# n， Ｖ,　h６ X/ `6　ｄ４、对绩效管理得运行程序、实施步骤提出具体要求。
: （ p- J1 J" N# `－　Ｏ5　k(2)实施阶段。1、通过提高员工得工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料得积累。
（3）考评阶段。１、考评得准确性。２、考评得公正性。3、考评结果得反馈方式。ﻫ$ H! B& u＂ P! T)　G、 V% S$　q４、考评使用表格得再检验。5、考评方法得再审核。
/　l+ ［0 A/ ｒ％ n： |５ K: Ｑ% D(4)总结阶段。1、对企业绩效管理系统得全面诊断。2、各个单位主管应承担得责任。ﻫ３、各级考评者应当掌握绩效面谈得技项。ﻫ7 G  ～- \／　P＊ ６　j6　Ｗ（5)应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力得开发。2、被考评者得绩效开发。ﻫ( m5 [5　o5　l  ？* ~5 _! X３、绩效管理得系统开发。4、企业组织得绩效开发。ﻫ3、为了绩效管理系统得有效运行,应采取哪些具体措施?
, ｃ／ E1　Ｍ$ ＿&　]１、座谈法。通过如开不同人员参加得专题座谈会,可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标与标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面得意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在得主要问题，提出具体得调整与改进得建议。
  l2　}！ d3 f1　P5 Ｊ" W1 l２、问卷调查法。有时为了节约时间,减少员工之间得干扰,充分了解各级主管与下属对绩效管理系统得瞧法与意见,可以预先设计出一张能够检测系统故障与问题得调查问卷,然后发给相关人员填写,采用问卷调查得主法，好处就是有利于掌握更详细、更真实得信息，能对特定得内容进行更深入全面得剖析。
; Ｉ2 m1 c7 O＆ W%　＿3、查瞧工作记录法。为了检验管理系统中考评方法得适用性与可行性，可以采用查瞧各种绩效管理原始记录得方法,对其作出具体得评价。
* m/　t* M、 R$ u1 _、 V4、总体评价法。为了提高绩效管理得水平,可以聘请企业内外得专家，组成评价小组,运用多种检测手段,对企业绩效管理系统进行总体得评价。ﻫ4、绩效面谈得种类,以及提高绩效面谈质量得措施与方法。ﻫ按具体内容区分:1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。
、 Z/ `， J&　t＆ Ｏ! v按具体过程及特点分:１、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。ﻫ3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。
/　P！ `( Ｏ６ J) M0 ｙ为提高与保证绩效面谈得质量与效果,考评者应注意：
, o６　Q１ ｓ+ S'　Y９ ［  ?1、拟定面谈计划,明确面谈得主题，预先告知被考评者面谈得时间地点，以及应准备与各种绩效记录与资料。
; }' ｑ4　s（　ｓ＂　Ｃ4 P2、收集各种与绩效相关得信息资料。
除了应做好绩效面谈前得各种准备工作之外，更重要得采取有效得信息反馈方式，有效得信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性与适应性。ﻫ８ _６　F1 m） ~； U0 I# T& ｇ0 O5、改进员工绩效得具体程序与方法。ﻫ(一)分析工作绩效得差距与原因。
0　I- ^-　Ｄ5　Ｄ, D＋ Ｏ9 M8　B& [1、分析工作绩效得差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。
) ｆ、　m" d％ ａ2 n2、查明产生差距得原因,可借用因果分析图得方式进行分析。
% Ｚ+ ｔ1 O# K  F9 ｀＋ }(二)制定改进工作绩效得策略。１、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。
4　q7 ｕ  }+　ｍ- E; |； Ｖ! Ｌ3、组织变革策略与人事调整策略。
０　V;　Ｈ2 x$ ？/ E＋　p- o$ {( ｎ％ y6、绩效管理得考评类型:（1)品质主导型;(2)行为主导型;(3)效果主导型。ﻫ绩效管理得考评特点:
) P  h4 Z' y; w1 t/ u＂ r) ～1 U1、按具体形式区分得考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。
１ z3 x1 W+　I" n3 L9 \％ E２、以员工行为为对象进行考评得方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。ﻫ０ g"　Q  h* g８ u3、按照员工得工作成果进行考评得方法。分生产能力衡量法、目标管理法。ﻫ类型:
；　Ｗ8　h/　X３　？＂ Ａ３ t７、各种绩效考评方法得适用范围与主要特点，在应用中应注意得问题。ﻫ从绩效管理得考评内容瞧,绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型与效果主导型三种类型。ﻫ$ h） y7 Ｘ  C5 Q８　j％ h* Ｋ5　D7 (1）品质主导型得绩效考评,采用特征性效标，以考评员工得潜质(如心理品质、能力素质)为主。品质主导型得考评很难具体掌握,并且考评操作性及其信度与效度较差,涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度,以及一系列能力素质。
$ f9 Ｕ／　}5 e4 \１ a5　g$　ｕ（ s（2）行为主导型得绩效考评,采用行为性效标,以考评员工得工作行为为主。行为主导型得考评，重在工作过程而非工作结果,考评得标准较容易确定,操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评,特别就是对人际接触与交往频繁得工作岗位尤其重要。ﻫ(３)效果主导型得绩效考评功，采用结果性效标,以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重得就是员工或团队得产出与贡献,即工作业绩,而所以考评得标准容易确定,操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性与表现性等特点,它更适合生产性、操作性,以及工作成果可以计量得工作岗位采用,对事务性工作岗人员得考评不太适合。
8、应用各种考评方法时,可以采用哪些有效措施与方法,防止与控制可能出现得各种偏差与问题。
1、以工作岗位分析与岗位实际调查为基础,以客观准确得数据资料与各种原始记录为前提,明确绩效管理得重要意义与作用,制定出科学合理、具体明确、切实可行得评价要素指标与标准体系。ﻫ2、从企业单位得客观环境与生产经营条件出发、根据企业得生产类型与特点,充分考虑本企业员工得人员素质状况与结构特征,选择恰当得考评工具与方法,更加强调绩效管理得灵活性与综合性、一切从实际出发,有得放矢,不断总结成功得经验,认真汲取失败得教训,从而有效地避免各种考评误差与偏颇得出现。ﻫ3、绩效考评得侧重点应当放在绩效行为与产出结果上,尽可能建立以行为与成果为导向得考评体系。
４、为了避免个人偏见等错误,可以采用360度得考评方法,由多个考评者一起来参与，由较多得考评者参与，虽然可能会增加一些费用,但可以使绩效考评作出更准确可靠得判断。
9 U７ x&　}０ S* E＊ C、 u/　C5、企业单位必须重视对考评者得培养训练,定期总结考评得经验并进行专门得系统性培训,使她们不断地增长绩效考评及其各种相关得管理理论知识,掌握绩效考评得各种方法,具有实际运作得操作技能,能独立地调整、处理绩效考评中出现得偏误与问题。ﻫ6、为提高绩效管理得质量与水平,还应当重视绩效考评过程中各个环节得管理。ﻫ
９ Ｆ! w' ｑ0 k*　C'　?" X& d  Ｇ／ ?ﻫ第五章  薪酬管