管理者发挥和应用的技巧(冲突管理).ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,1,管理者发挥和运用的技巧,主讲人：桂宝坤 教授,2,管理者发挥和运用的技巧,发展人际关系的技巧,冲突处理,3,管理者发挥和运用的技巧（一）,发展人际关系的技巧,1、管理上的基本原则虽然应该遵行无误，但是管理者还必须学会一些重要技巧，形成自己个人的风格。,（1）,管理技巧与本领,：集中体现在具有个人风格的管理才能方面的清单：,控制工作运行,创造和保持一种催人奋发的氛围,能够解决问题,妥善安排时间,善于规划工作,出席各种会议,善于非正式的口头交流信息,追求自我发展,及时提供工作反馈,为下级员工的前程提供忠告,能够指导下级员工,代表公司出头露面,关于书写文件与汇报,（参考：美国电话电报公司的研究报告）,特别需要掌握并发展那些纯粹是个人技巧的本领，尤其是对工作时间的管理，对下级的授权与委托，让员工们参与共同管理，以及对各种压力的管理，这四项本领。,4,管理者发挥和运用的技巧（一）,发展人际关系的技巧,（2）,风格的变动范围,：在个人管理风格中起着重要作用的品行的两个极端的变动范围开列如下：,领导 从独断专行到让员工共同参与管理,人际关系 从冷到热，由浅到深,对风险的态度 从大胆冒险到稳扎稳打,解决问题 从凭借直觉到推理分析,制定计划 从目光短浅或漫不经心，到视野开阔和讲究精确,决策 从模棱两可或一时冲动，到斩钉截铁，结论明确,行动倾向 从拖拖拉拉到积极主动,（3）,原则和指导方针,个人的本领是可以学会，也可以发展，然而其个性的改变是很少见,到的。最重要的是一个人在风格上应趋于完善和统一。,5,管理者发挥和运用的技巧（一）,发展人际关系的技巧,2、对大多数管理人员来说，掌握他们自己的时间并为他们手下的人留有余地仍是难以把握的事。,（1）工作时间规划：区分加工时间、启动时间和实习时间。,（2）个人时间规划：列出个人时间方案：包括活动与其功能。,（3）定时管理与控制时间的技巧：,控制电话、限制聊天、小事速决、宜早不宜迟、不要轻易许诺等。,6,管理者发挥和运用的技巧（一）,发展人际关系的技巧,3、实施授权是在管理上节约时间的一种有力武器，它还可以增强一个经理的聪明才智。,（1）,授权的实质,：,授权是一个向下级分配工作的过程,，它通常随同加诸一个经理的责任以及必要的决策权力。,“,精通授权的艺术与技巧，也许是管理上最有用的工具，它是通过别人的手来完成你想干的事。,”,美 施泰因梅茨,（2）,授权的指导原则,：按事情的下列性质而定：,你必须亲自做。,你应该做，但有的人可以帮你做。,你可以做，但其他人如有机会也可以做。,其他人应该做，但情况紧急时你可以帮他一把。,其他人必须做。,7,管理者发挥和运用的技巧（一）,发展人际关系的技巧,4、为了避逸过分操劳的压力，管理者就必须就他们的能力和责任两者的分寸的平衡保持清醒的头脑,（1）,人们感到,“,紧张,”,的原因是一些压力因素,，它们存在于一个人的周围环境里。,（2）,产生压力因素的三种量度,：,个人所面临的变化及其程度。,个人难以把握甚至发生对抗的事及其程度。,个人的行为模式：活动过度型行为模式的人比松驰安闲型行为模式的人更可能出现令人担忧的紧迫感。,（3）,对各种压力的管理,：适度的压力应该保持；过度的压力应该减缓，可采用创造一种环境，减少那些冲突和令人难以把握的事情。,8,管理者发挥和运用的技巧（二）,冲突处理,1.,冲突的来源与作用,（,1,）冲突的实质：,冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标互不相容而产生心理上或行为上的矛盾。冲突是社会生活的一部分，发生于社会交往的一切层次。,（,2,）冲突与竞争：,冲突的对象是目标不同的另一方。而竞争的双方则是有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。激烈的竞争可能导致冲突。如果双方都能从他们的竞争中获益，那么竞争就不大可能变为冲突。,（,3,）冲突的价值：,只有从绩效的角度才能判别冲突的价值；,冲突水平如果过高，可能导致混乱；冲突水平过低，则导致缺乏创新意识和低绩效。,在任何情况下都有一个最佳冲突水平存在。,9,管理者发挥和运用的技巧（二）,冲突处理,1.,冲突的来源与作用,（,4,）冲突的来源,沟通因素：,因沟通不善而引起冲突。,个人因素：,因个人价值观、知觉方式或心理特质差异而引起冲突。,组织因素：,因组织的内部结构和外部环境差异而引起冲突，表现在：,各部门相互依赖的程序和联系的地位不同；,各部门的绩效标准和奖励办法不同；,各部门成员对其环境不确定性的反应不同；,各部门在组织中所处地位、声誉、权力及知识上的差异；,职能部门职责划分不明确，或对其角色不满；,两部门都需要同一种稀缺的组织资源时；,群体间因工作性质而造成的群体特性。,10,管理者发挥和运用的技巧（二）,冲突处理,2.,冲突处理的策略和模式,策略：,（,1采取行政手段：改变结构、上级仲裁、角色协商、互换人员、权力下放、制定目标等。,（,2,）进行理智分析：寻求双赢方案：冲突处理的实质是谈判过程。,（,3,）引起冲突的策略：委任新的管理者、重新编组、引入适当的竞争。,双 赢,一赢一输,追求共同成果,追求单方面的成果,愿意以公平交易获取自己的利益,强迫另一方牺牲利益,强调双方的相互依存，为下一次交易留有余地,强调另一方对自己的依赖性，做事情不留有余地,更灵活立场,更顽固立场,坦率、诚恳,欺诈、不诚实,11,管理者发挥和运用的技巧（二）,冲突处理,2.,冲突处理的策略和模式,冲突处理的模式：,模式,1,：冲突处理的两维模式,由于每种冲突处理方式都有各自最适合的情境，因此每种冲突处理方式 应具体情境具体选择。,强制（竞争）,解决问题（开放合作）,回 避,克制（和解）,武 断,不 武 断,武 断 性,不合作,合作,合作性,12,管理者发挥和运用的技巧（二）,冲突处理,2.,冲突处理的策略和模式,模式,2,：,冲突处理的心理学模式,社会心理学家贝尔尼认为：,每一个人在心理上都有三种自我状态：,父母自我状态（“权威”的、“教诲”的）,成人自我状态（“理智”的、“逻辑”的）,儿童自我状态（“情感”的、“感觉”的）,在每个人身上，这三种心理状态的不同比重，蕴藏在人们潜意识中，在一定条件下，会不自觉地表现出来。,当两个人交往对话时，双方都以某种自我状态自居。,13,管理者发挥和运用的技巧（二）,冲突处理,2.,冲突处理的策略和模式,根据上述原理可得出下列指导原则：,人们应该在交往中有意识地觉察自己和对方所处的心理自我状态，并作出适当的反应和引导：依对立所期望的相应的状态予以反应：成人成人；儿童父母。避免发生不相应的反应，使信息沟通渠道保持畅通。,在管理沟通中要尽量以成人自我状态控制自己，并以成人的语调和态度来对待别人，同时也要鼓励和引导对方进入成人自我状态。,14,管理者发挥和运用的技巧（二）,冲突处理,2.,冲突处理的策略和模式,处理实例,（,1,）上级：这任务一周能完成吗？（成人）,下级：如果没有其他干扰，我想可以。（成人）,（,2下级：部长，我不太舒服，想请假回去休息。（儿童）,上级：可以，回去吧，留下的工作明天再做吧。（父母）,（,3,）下级：下次加薪有我一份吗？（成人）,上级：任务都完成不好，还谈什么加薪。（父母）,（,4,）上级：老王，今天下班后希望你留下来处理一件紧急任务。（成人）,下级：呀，今晚我有一个重要约会，为什么你不能找别人呢？（儿童）,（,5,）甲：这工作你怎么做的？这样不负责任，你要重做。（父母）,乙：你少来指手画脚，你管好自己就行了。（父母）,（,6,）女顾客：你是在售票还是在谈情说爱？（父母）,女售票员：非常抱歉，让你久等了，很对不起。你需要什么？如果你有急事，请与他换 一下，我先为你办。（成人）,女顾客：没问题，你抓紧给他办吧。（成人）,15,管理者发挥和运用的技巧（二）,冲突处理,2.,冲突处理的策略和模式,模式,3,：冲突处理的管理学模式,人员管理模式及选择,（一）主管人员对其下属的管理模式及其基本任务,管理模式,基本任务,传统模式,严格监督并控制其下属,人际关系模式,促使每个下属都觉得自己有用和重要,人力资源模式,帮助下属实现工作目标,（二）主管人员对管理模式的选择,（,1,）有效的主管人员为了对企业的最宝贵的资源，即人的使用达到最佳的效益和效率，在不同的情况下需要采取不同的管理方法，这将是至关重要的。,（,2,）主管人员在管理实践中，实际上相信两种模式，对下级是一种模式对他们与其上级是另一种模式。,16,管理者发挥和运用的技巧（二）,冲突处理,2.,冲突处理的策略和模式,（三）主管人员处理问题的实例分析,（,1,）布置工作时遇到的问题,实例,1,：,推辞工作,当你给下属,A,布置一项工作时，,下属,A,说：,“,我做不好，请安排别人去做吧。,”,你是高明的主管，你怎么做？,实例,2,：,夸大工作量,当你给下属,A,布置一项工作时，,下属,A,说：,“,这项工作我一个人做不了，要我一个人去做，可能要用两个月的时间。,”,你是一个高明的主管，你怎么做？,实例,3,：,夸大工作难点,当你给下属,A,布置一项工作时，,下属,A,对你说：,“,这项工作以我目前的职务与能力完不成，还是请你出马比较好，我跟你一起做。,”,你是个高明的主管，怎么做？,17,管理者发挥和运用的技巧（二）,（三）主管人员处理问题的案例分析,（,2,）下属在执行工作时表现出的问题,实例,4,：,敷衍了事,下属,B,能够按照主管安排实施工作，但他总是敷衍了事，做的质量不高。你是高明的主管，你怎么办？,实例,5,：,越级汇报,你的下属,B,在执行工作任务过程中，遇到新问题或有了新的想法没有向你汇报，而是向你的上级领导汇报。,你是高明的主管，你如何处理？,实例,6,：,缺少建议,在执行工作任务过程中，你的下属,B,遇到新问题就向你汇报，没有建议，要你拿出意见。,你是高明的主管，你如何处理冲突处理,2.,冲突处理的策略和模式,18,管理者发挥和运用的技巧（二）,（三）主管人员处理问题的案例分析,（,2,）下属在执行工作时表现出的问题,实例,7,：,缺少请示,在执行工作任务过程中，你的下属,B,遇到新情况新问题时按照自己的想法处理了，与你的想法有出入。,你是高明的主管，你如何处理？,实例,8,：,缺乏积极性,你的下属,A,、,B,、,C,缺乏积极性，比如：不愿意中班，不愿意加大工作量。,你是高明的主管，你如何处理？,实例,9,：,缺乏协调精神,你的下属,A,、,B,、,C,缺乏协作精神，只顾自己的本位工作，不愿协助他人工作。,你是高明的主管，你如何处理？,冲突处理,2.,冲突处理的策略和模式,19,管理者发挥和运用的技巧（二）,（三）主管人员处理问题的案例分析,（,3,）总结工作时出现的问题,实例,10,：,不接受主管的评价,总结工作时，你的下属,C,认为你的评价不公平，他认为做出了努力，但效果你不满意。,你是高明的主管，你怎么做？,实例,11,：,向你提出要求,你的下属,C,认为他做的比过去好（确实不错），但并不突出，但他向你提出升薪要求。,你是高明的主管，你如何办？,实例,12,：,攀比,C,和,D,都是你的下属，,C,认为他的工作表现与,D,不差上下，但下属,D,的工资比,C,高，,C,要求与,D,的工资一样。,你是高明的主管，你如何处理？,冲突处理,2.,冲突处理的策略和模式,20,结束，谢谢,！,