工作分解结构示例.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,WBS,工作分解结构,李宁,141061101,WBS,概论,WBS,（,Work Breakdown Structures,译工作分解结构）。,在一般的项目中，由于目标和范围可以确定，项目实施工作和管理工作也可以确定。,WBS,就是通过树型结构分解工作，以便确定项目所有工作。,WBS,是一种用标准形式表示项目范围，并在项目团队内部、项目团队与利益相关者之间进行协调的巧妙地沟通工具。,WBS,是项目信息沟通的共同基础，是系统综合与控制的对象，是项目管理的最重要的工具。,WBS,是什么,?,尾巴,腿,头,身体,确定达成最终目标所要求的硬件、软件、研究、服务和其他任务的面向产品的树结构（,WBS,PWBS,或,CWBS),。,和,确定完成上述硬件、软件、研究、服务和其他任务的组织的功能树结构。（,OBS,）,将大系统变成具体的小工作单元，使复杂简单，难以预测 易于预测，难以控制易于控制,是制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作的基础,使我们对开发项目情况有了更加深入详细的了解，特别是对应做的工作有了更为透彻的概念,便于了解整个项目开发系统的结构，便于合作、协调,WBS,的作用,WBS,分解的标准：,分解后的活动结构清晰；,逻辑上形成一个大的活动；,集成了所有的关键因素；,包含临时的里程碑和监控点；,所有活动全部定义清楚；,大型,/,复杂事物的逻辑分解方法,整体,部分,部分可连续分解，直至每一部分可以管理。,主要原理,将任务逐级分解直至个人，在矩阵中体现为：先确定横向有多少结点，再将每一结点任务逐渐细化直到个人，工作分解图（,WBS,）实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整个系统进行控制的目的。,WBS:,对项目成分分类，它组织和定义了整个 项目的范围；,WBS,：制定其他项目计划的基础,WBS,的类型：,按交付成果分解（产品导向型WBS,）,按项目活动分解（活动导向型,WBS,）,WBS,的潜在哲理,把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包；,WBS,最基本目的：将项目的产品、项目的过程和项目的组织,这三种不同的结构，艺术性地综合为项目分解结构的成果。,项目规模大、复杂、难控时,分解，直到使其分解后的低级子项目易于实施和控制为止。,项目分解的目的：,（,1,）将整个项目划分成可以进行管理的较小部分，同时确定工作内容和工作流程；自上面下地将总体目标划分成一些具体的任务，划分不同单元的相应职责，由不同的组织单元来完成，并将工作与组织结构相联系，形成责任矩阵；,（,2,）针对较小单元，进一步对时间，资金和资源等做出估计；,（,3,）为计划、预算、进度安排和成本控制提供基础结构。,WBS,的类型：,基于可交付成果分解（产品导向型,WBS,）,上层一般为可交付成果为导向,下层一般为可交付成果的工作内容,基于项目活动分解（活动导向型,WBS,）,上层按照工作的流程分解,下层按照工作的内容划分,WBS,精要：,相互独立,完全穷尽，横向到底,纵向到边,产品导向型,WBS,特点,优点,注意最终产品，便于检查衡量；,有助于采购于分包；,重视生产什么，而不是如何生产；,提供有关整个产品较好的观察；,缺点,在处理,WBS,的较低层次，不易理解；,是静态的,活动导向型,WBS,特点,优点,易读易懂,逻辑性好，易编制容易进行活动的识别和定义,缺点,不易跟踪考核,注重如何完成工作，可能导致忽视宏观整,建立,WBS,的步骤,建立一个,WBS,分为,4,个步骤,：,1,、确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。,2,、准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。,3,、识别项目中的其他工作领域以确保覆盖,100%,的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。,4,、进一步细分步骤,2,和,3,的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包,）。,在项目的早期阶段，开发一个仅有二到三级的,WBS,是可行的，因为详细的工作可能还没有被定义。然而，随着项目进入项目定义阶段或者计划阶段，计划就变的详细多了。这时，,WBS,就能够被逐级细分到更低级别。在我们前面所说的“吃大象”或者进行项目工作中，最终的子项目或工作包就是“一口”。这个细分化过程的产品就是完成了的,WBS,。,例子,：车库项目,第,1,步 定义项目目标：建造一个能停放一辆车的车库，并美化现有场地，车库里外都应该有灯，还有水管。,第,2,步 确定特定的产品、服务或结果（可交付成果或最终产品）：车库和美化的场地。,第,3,步 确定其他的工作范围以确保,100%,的工作被识别：这是一个需要完成如下事情的项目管理职能，如编制施工计划、获得许可、签定分包合同。,第,4,步 进一步细分元素，直到适于计划和控制的层级：图表示每个二级元素的下一级细分。,一个十分重要的项目管理准则提请我们关注：,WBS,中没有包括的工作不在项目管理范围之内。,WBS,逻辑基础,WBS,表示要执行的工作的一种合理分解，集中于对产品、服务或最终成果的再细分。它是所要执行工作的大纲。开发一个,WBS,需要有关输出或可交付成果的零部件如何被装配成或集成为最终产品的知识，或者有关工作的主要领域的知识。,首先阐述一个重要的规则，即应用于所有,WBS,的所有层级的百分之百规则。,百分之百规则：,在建立一个,WBS,和评估分解逻辑时，百分之百规则是最重要的标准。该规则是指：,一个,WBS,元素的下一层分解（子层）必须百分之百的表示上一层（父层）元素的工作。,记住，使用,WBS,的一个主要原因是要确保识别完成一个成功的项目所必须进行的所有工作包和活动,百分之百规则适用于活动层：每一个工作包中的活动所代表的工作加总必须等于完成该工作包所必须的百分之百的工作。,百分之百规则还适用于：子元素中所有工作的总和必须等于父元素所代表的百分之百的工作，即使父级元素是一个像“系统工程”或“研究”这类一般的术语,一种通用的开发,WBS,的方法是自下而上，如果项目的输出产品是服务，这种方法尤其有效。,每一层都遵循百分之百原则。在每一层中都要问到的下列问题：,每一个子级元素表示的工作的总和是否等于父级元素中汇总的百分之百的工作？,是否有遗漏的工作？,经验表明，问过这些问题后，总会导致活动的增加，,WBS,结构开发可能要反复几次，直到开发出一个可靠的,WBS,结构。,用这种方式，项目经理能够合理的保证对所有为了成功完成项目所必需的工作已经做出规划和进度安排。这是一条重要的原则，因为该规则能够帮助开发,WBS,的人员经常的问自己是否理解了有关项目工作的广度和深度。,如果每一层的分解都遵循百分之百规则直到活动层，那么在准备项目进度计划时，百分之百的相关活动才会被确定，同时百分之百的成本或资源需求才能在计划阶段被识别。,WBS,与传统进度计划的区别,WBS,与传统进度计划的主要区别在于，,WBS,是项目所有工作的集合，而传统进度计划一般不包含项目管理元素。纳入项目管理元素符合,WBS,百分百覆盖的原则，使得,WBS,能够覆盖这个项目管理和实施工作，也使得,WBS,的作用具有更加宽泛的作用。,WBS,的分解在实践中，,WBS,是对项目所有工作的覆盖和分解，是项目所有工作的集合，是静态的无实施顺序的，它回答了,“,项目要完成什么,”,。,不同类型的项目，就有不同类型的,WBS,，每一个,WBS,又有独有的元素。但是，所有的,WBS,结构都有如下图所示的,5,种类型中的两种或更多种第二层元素。,(,原则一,),一个,WBS,的解剖,产品分解元素,对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的,WBS,。所有这类项目都有一个有形的输出产品：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等，所有这些都有一个自然结构,。,服务分解元素,服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个为别人做的工作实体：会议、宴会、婚礼、假期旅行等。工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合。,结果分解元素,结果性的项目也没有一个有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个过程的结果，这个过程产生一个产品或一个结论：癌症研究、新药物开发、文化变革等。该工作分解是一系列可接受的步骤。,横向关联元素,这是横跨产品所有内容的一种分解，如建筑设计、安装或系统测试。这些元素通常是技术性的或支持性的。在第二级中可能有不止一个这种类型的元素。虽然没有什么限制，但这种类型的横向关联元素在服务性项目或结果性项目中很少见。,项目管理元素,这是一个项目的管理责任和管理活动的分解。它包括这么一些内容，如报告、项目审查以及项目经理或他们的团队成员的一些活动（从概念上来说，这些都属于项目的上层活动）。通常，仅有一个这种类型的,WBS,元素，但是在所有的项目中它都属于第二级。,产品项目分解,：,产品的分解是对即将输出的产品的自然物理结果的分解，就像前面对大象进行结构分解一样。产品分解通常比横向关联因素或项目管理元素有更多的级别，某些产品的分解需要分为很多层次，这是由产品及其组件的性质决定的,。,服务项目分解,：,服务项目没有实实在在的、结构性的可交付成果。他的输出是一个被定义的为别人做的工作，如：会议、宴会、婚礼、旅游等。工作分解是相关工作领域的逻辑集合。这种类型项目的,WBS,通常都是最初自下而上开发的，以一系列的活动作为开始，并把这些活动按逻辑范畴或职能分组。,百分之百规则在此适用十分重要，为了完整性，项目团队需要对,WBS,的每一级进行分析。每一项任务都需要一个,WBS,父元素；在应用头脑风暴法产生任务列表的过程中，可能还需要增加额外的,WBS,元素。请利益相关者参与新项目的,WBS,开发对于一个服务性项目来说，比产品项目或结果项目更为重要，因为没有自然的结构或元素的序列可为我们提供一个层级结构。,结果项目分解,:,与服务性项目类似，结果类型的项目没有一个结构性很好的主要产品作为最终可交付成果，但是可能有几个产品共同达到理想的结果。一个结果型项目有一系列计划过的、准确定义的步骤，是一种基于过程的项目。,食品加工厂实施危险分析关键控制点（,HACCP,）系统项目,横向关联元素,：,横向关联元素将,WBS,横向截断，将每一层的同级元素都联结起来，并代表如下的工作：支持产品大类的开发或内容；导致产品生成的下一个步骤。前者的一个例子是建筑设计元素；后者的例子是某些产品的最终检验系统测试。在第二级中可能有不止一个这样的元素。总之，项目越复杂，越可能有多个横向关联元素。通常，所有项目中都有“项目管理”这个横向关联元素,项目管理：,虽然所有的,WBS,结构都包括前面四种类型的,WBS,元素中的一个或多个，但在每一,WBS,结构中这些元素并不总是出现。然而，项目管理是一种特殊类型的横向关联元素，永远出现并且在较低级中具有集成、分析或过程元素的特征。因为所有的项目都有项目经理，项目经理起到支持项目的作用。,对许多不同的,WBS,的分析确定了横向关联元素的,4,种类型,集成的。,分析的。,过程。,项目管理。,WBS,字典,:,WBS,字典是用来定义和描述每一个,WBS,元素中将要执行的工作的文档。,它提供的信息不必很长，但应该充分地描述所做的工作。许多组织都发现，使用一个表格来集中,WBS,字典的信息是十分有用的,。,WBS,字典格式示例,表格中的数据都是字典必须包含的内容,优势：,WBS,字典的优势之一是用文字描述每个元素的工作规范。简短、总结性的,WBS,元素描述经常是模糊的或容易引起误解的，而,WBS,字典能够消除可能产生的任何误解。,用来描述每个元素工作的,WBS,字典能够方便的转变为对项目或子项目的综合性工作陈述。因此，全部项目范围也就被清楚和易于理解地定义了。,用字典中已实施活动的术语来描述,WBS,中的元素,其优点是不需要,WBS,字典也能够明确元素中的工作。然而，也存在缺点，活动术语的使用也会引起混乱，并可能会失去一个基于名词,产品,WBS,所需要的规范。使用基于活动的,WBS,元素描述的另一个缺点是很难评估是否违背了百分之百规则。,工作包,：,WBS,的最低级被定义为“工作包”级，这一级为定义活动或者给特定的人或组织分配任务提供了一个逻辑基础。,WBS,只分解到工作包一级，但是，如果超出,WBS,的范围，工作就必须被细分到可以充分实施计划和控制的点。在工作包下面的活动级（作业级）是网络计划执行的层次。每一个活动都有特定的和预期的持续时间、资源、成本、绩效要求和产出，这些都被概括在工作包中。,每一个工作包都应该有一个指定的个人或组织对所执行的工作负责,。,活动,：,在确保项目的全部范围得到关注后，,WBS,的主要功能是帮助确认和定义需要执行的项目活动。活动是项目计划和控制的基础构件。,在,PMBOK,中，活动被定义为在项目过程中执行工作的一个元素。,逻辑上活动要符合现有的,WBS,元素的要求,如果不符合，活动就不是项目的一部分，,WBS,就需要修改，或者是活动模糊不清需要重新定义。,适当的细节水平（,WBS,中的内容需要多详细？）,雷泽（,Raz,）和格洛伯森（,Globerson,）已经开发出一系列用来判断,WBS,分解程度的标准。这些标准的修订版本如右表所示,。,