计划和工作.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,计划与计划工作,1,案例：新任厂长的委屈！,某五金工具厂,1990,年以前虽然产品单一，但销售一直不错，,1990,年由于客观条件的变化，五金工具公司拒收，该厂产品完全滞销，职工连续半年只拿到基本生活费。新任厂长立下“军令状”，决心一年内改变工厂面貌。他发现该厂与环保部门合伙搞出的一台环保装置是成功的，于是决心停产老产品，改产环保装置。一年过去了，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不好过。,2,1993,年市场形势发生了巨变，原来的产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复老产品生产。与此同时环保装置销路也不好，在这种情况下，厂长回过头来又抓老产品，但一直无法搞上去，无论质量和数量均恢复不到原来的水平。为此企业不少人员对厂长不满意，厂长感到很委屈，想不通！,试想，企业生产什么产品？怎样生产？这些计划工作是何等重要！,3,我的个人目标能用文字形式清楚地说明,多数情况下我整天都是乱哄哄、杂乱无,章的；,我很少仓促地做决策，总是仔细研究了,问题后再行动；,我的生活中一直用台历或约会簿、记事,簿作为辅助；,（,）,（,）,（,）,（,）,自 测：你是一个称职的计划人员吗？,4,对要办的事情，我会按轻重缓急进行,分类，如分为速办、缓办等；,我习惯于对所有的计划设定开始或,结束日期；,我经常征求别人的意见和建议；,我相信所有的问题都应当立即得到解决,（,）,（,）,（,）,（,）,5,学习目标,计划的概念及其性质,计划的类型,计划编制过程,6,第一节 计划的概念及其性质,7,一、计划的概念,1,、动态理解的计划：,是人的大脑的理性行为，是一种思考程序；,是指为了实现决策所确定的目标，预先进行行动安排等活动的过程。,8,2,、静态理解的计划，是把人的理性行为的条文化与文字化；,9,计划的广义与狭义之分,广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。,狭义：指制定计划，即提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。,制定计划,执行计划,检查计划,10,二、计划的构成,-,5W1H,做什么,What to do it,?,目标与内容,为什么做,Why to do it,?,原因,何时做,When to do it,?,时间,何地做,Where to do it,?,地点,谁去做,Who to do it,?,人员,怎么做,How to do it,?,方式、手段,11,案例,1,：“新浪”之毒丸计划,2005,年,2,月,22,日晚，新浪发表公告表示，将启动“购股权计划”,(,俗称“毒丸计划”,),，以抗击盛大的收购行动。新浪的措词相当强硬：“,2,月,18,日，盛大及其某些关联方向美国证监会提交,13-D,表备案，披露其已拥有新浪已发行普通股,19.5%,股权。鉴于这一举动及其它因素，新浪公司决定采纳“购股权计划”，以保障公司所有股东最大利益。,12,按该计划，于股权确认日,(,预计为,2005,年,3,月,7,日,),当日记录在册的每位股东，均将按其所持每股普通股而获得一份购股权。具体实施是，一旦盛大增持新浪股票超过,20%(,即获得新浪,10%,普通股,),，购股权持有人将有权以半价购买等量新浪公司普通股。,一旦新浪,10%,或以上的普通股被收购,(,就盛大及其某些关联方而言，再收购新浪,0.5%,或以上的股权,),，购股权的持有人,(,收购人除外,),将有权以半价购买新浪公司的普通股。如新浪其后被收购，购股权的持有人将有权以半价购买收购方的股票。,13,案例,2,：关于“埃德塞尔”牌汽车的故事,1957,年，福特汽车公司着手生产一种新汽车，牌子叫做“埃德塞尔”。为了激起公众对新汽车的爱好，在“埃德塞尔”实际问世前一年就大肆进行了广告宣传。根据福特公司一位高级经理所说，在第一年中，计划是生产,20,万辆。但在两年后，也就是在实际生产了,11,万辆“埃德塞尔”之后，福特公司无可奈何地宣布，它犯了一个代价昂贵的错误。,在花了几乎,2.5,亿美元进入市场之后，“埃德塞尔”在问世两年内估计还亏损了,2,亿多美元。,福特公司的计划是想利用“埃德塞尔”同通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司在较高价格的汽车市场进行竞争。,14,在制造分别适合美国社会的各种经济水平的不同类型的汽车方面，通用公司一直是非常成功的。在福特公司决定从大众化“福特”牌车型转向生产比较昂贵的汽车时，福特公司实际上已经失去了很大一部分市场。,有很多理由可以说明为什么“埃德塞尔”未能实现计划目标。其一是“埃德塞尔”在经济衰退时期较高价格汽车市场收缩的情况下进入市场的，其二当时国外经济型小汽车正开始赢得顾客的赞许。最后是“埃德塞尔”的车型和性能没有达到其他同样价格汽车的标准。,15,福特公司竭尽全力想出各种办法来防止全面的失败。他们向经销商提供折价出售“埃德塞尔”的方法作为销售额外分红，并且组织了一个有关车型、颜色、大小等方面的经销经验交流系统。并对全国性的广告预算增加了,2000,万美元。折价出售“埃德塞尔”给州公路局官员，为的使人们能在公路上看到这种汽车。为了招徕顾客，还发动了一次大规模巨大的驾车游行的推销规划，让有可能成为顾客的,50,万人参加。,16,思考题：,“埃德塞尔”计划为什么会失败,?,17,其一是,“,埃德塞尔,”,在经济衰退时期较高价格汽车市场收缩的情况下进入市场的，,其二当时国外经济型小汽车正开始赢得顾客的赞许。,最后是,“,埃德塞尔,”,的车型和性能没有达到其他同样价格汽车的标准。,因此，该计划的失败的原因有：,1,、对环境的分析不够周密准确，计划不够周密，做了不合时宜的事情。,2,、没有运用科学的计划方法，如标杆学习法，使产品质量达到,其他同样价格汽车的标准。,“,埃德塞尔,”,计划为什么会失败,?,18,三、如何理解计划的含义,理解计划的含义应把握以下几点：,尽管计划的最终责任要有组织内各个特定等级上的管理者承担，但是，几乎所有的管理人员和非管理层员工事实上都参与了计划过程；,计划是基于决策所确定的目标而预先制定的行动方案；,面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。,计划,给组织、领导、控制等一系列管理工作提供了,基础和前提；,计划需要修正。,19,目,的,性,主,导,性,普,遍,性,效,率,性,四、计划工作的基本性质,20,1,、目的性,决策为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择，计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度的展开和细化。计划工作是为实现组织目标服务的。,21,计划目标,和如何,实现目标,什么样的组织结构,组织,需要什么样,的职工，,何时需要,怎样最有效的,指导,和领导职工,提供控制标准,人事,领导,控制,解决,2,、主导性,22,制定计划是各级主管人员的一个共同职责。,计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序。这种秩序随着不同组织的性质不同而有所不同。,最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。,3,、普遍性和秩序性,23,4,、效率性,效率性是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后的总额。指在资源一定的情况下，如何使方案产生最大的效益。,对于营利性组织来说，效率是指计划的成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收益大于成本，就可以称之为有效率的，反之，就是没有效率的或效率低的。,对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。,24,五、为什么需要计划,25,1,、计划的功能与作用,功能,明确方向,明确目标,明确路径,明确方法,明确责任,明确衡量方法,作用,集中资源,行动指南,减少不确定性,提高效率,提高积极性,体会成就和人生价值,Planand plan effectively,26,2,、计划工作的重要性,通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；,由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率；,借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。,有效地计划是一切成功的秘诀,27,第二节、计划的类型,28,一、计划的类型,1,、按计划的期限（时间跨度）来划分,类型,期限,主要特点,长期计划,5,年以上,长远目标和发展方向（规划），如何实现（途径），属于战略性计划。,中期计划,1,5,年,长期计划的具体化，年度计划，以时间为核心。,短期计划,1,年以内,中期计划的具体化，为实现组织的短期目标服务。属于执行性计划。,29,长期计划与短期计划的差别差别项目,长期计划,短期计划,计划领域,计划重点,计划特征,风险程度,目标水平,计划失败后的情况,计划主体,经营结构的形成和变化面对企业环境的挑战,创造性和革新性,高,努力目标,恢复困难,最高管理者,经营业务的执行,确保此间的利润,计划即实行,低,责任目标,恢复容易,经营管理总部、中层管理者,30,长期、中期和短期计划是相互补充、相互支持与制约的，问题在于要使各种计划的时间跨度能达到和谐协调。,31,2,、按计划范围覆盖面来划分,类型,制定者,主要特点,战略计划,高层,计划具有长期（远）性、全局性和指导,性。决定了相当长的时间内组织资源的运动方向。,施政（战,术）计划,中层,是战略的具体化（如何贯彻和执行战略计划,),。按年度拟订。,32,3,、具体性计划与指导性计划,根据计划内容的明确性标准：,具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。,指导性计划只规定某些一般的目标和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标或特定的行动方案上。,33,34,4,、按组织活动来划分,程序性计划与非程序性计划,例行活动与非例行活动,35,5,、计划分类,管理层次,公司层计划（,Corporate-level plan,）,决定每一种事业在组织中的地位,事业层计划（,Business-level plan,）,规定经营单位提供的产品或服务,明确提供产品或服务的顾客对象,按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略,同时必须与整体组织的能力和需要保持一致,职能层计划（,Functional-level plan,）,职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致并提供必要的支撑,36,计划层次,预算：数字化的计划,图 计划的层次体系,方案：一项综合性的计划,规则：最简单形式的计划,程序,政策,战略,目标,使命,抽象,具体,6,、按计划的表现形式来划分：,从抽象到具体,38,（,1,）组织的使命或宗旨,是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。,松下公司：为社会提供价廉物美的产品（自来水经营理念）,联想：,“,以科研成果为国民经济做贡献,”,。,我校：立足区域，贴近行业，着力服务山东制造业,39,（,2,）组织的目标,目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。,每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。,40,案例：某公司的目标体系,使命：为交通设施提供照明服务,战略目标：从公路设施照明到铁路再到航空照明,战术目标,1,：尽快提高公路设施照明市场占有率,战术目标,2,：进行铁路设施照明产品的技术开发,战术目标,3,：提升企业作为照明设备厂商的整体形象和一体化经营能力,支持目标,1,产品质量,支持目标,2,生产效率,支持目标,3,市场占有率执行目标,1,产品服务,执行目标,2,销售流程改进,执行目标,3,销售人员培训,41,（,3,）组织的战略,战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，,主要包括组织的发展方向、行动方针和资源分配方案。,战略计划 目标,战略方案 经营领域,竞争策略,资源分配,42,联想案例,1988,年公司便制定并实施了一个海外发展战略计划，探索进军海外市场的途径。,战略目标,：,“,争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。,”,战略方案,：,战略方案主要包括,“,三步曲,”,和,“,三个发展策略,”,。,三个发展策略,“,瞎子背瘸子,”,的产业发展策略,“,田忌赛马,”,的研究开发策略,“,汾酒与二锅头酒,”,的产品经营策略,43,（,4,）组织的政策,是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般规定，减少了对某些例行事件处理的成本。,例：一个企业的用人政策规定,“,今后五年内企业管理者要求受教育的程度达到大专以上。,”,44,（,5,）组织的程序,它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。,程序是一种经过优化的计划，是通过大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效果和效率。,例：标准操作程序等,45,教学活动流程图,46,（,6,）组织的规则,强制性的行为规则，,它详细地阐明明确的必须行动和非必须的行动，其本质是它反映了一种必须或无需采取某种行动的管理决策,。,规章是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。,例如,“,上班不允许迟到,”,，,“,销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准,”,等等,47,（,7,）组织的方案或规划,组织的方案是一份综合性的、粗线条的、纲要性的计划。,它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。,方案是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。,方案或规划有大有小，为实现我国社会经济发展的大目标，国家制订了一个个五年规划，而一个大学校园里的小零售店为实现向小型超市发展的目标也可以制订一个改变货架的规划。,48,（,8,）组织的预算,预算是一种,“,数字化,”,的计划，,预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。,辨析：预算的作用是什么？,49,二、影响计划的权变因素,1,、组织的层次,战略性、,方向性的 操,内容 作性,具体的,内容,组 织 层 次,高层,中层,基层,50,2,、组织的生命周期,组 织 绩 效,形成 成长 成熟 衰退 时间,指导性 短期、具体 长期、具体 短期、指导性,计划 计划 计划 计划,51,3,、组织文化,组织的个性，组织共有的价值体系,。一个组织的文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。,52,4,、环境的不确定性,变化速度,复杂程度,短期,计划,指导性计划,53,第三节 计划工作的程序,54,计划工作的步骤,估量机会,根据：市场、竞争、顾客的需求、组织的优势与劣势等,确定目标,要向什么方向发展，需要实现什么目标和何时完成等,考虑制定计划的前提条件,计划将在什么样的环境（内部的或外部的）中执行,拟定可供选择的方案,为完成目标，最有希望的方案是什么,根据目标评价备选方案,哪种方案最有可能提供最佳机会，使组织能以最低成本、最大利润去实现目标,选择可行方案,制订派生计划,编制预算,使计划数字化,55,一、估量机会,估量机会是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步地探讨：,希望解决什么问题、为什么要解决这些问题以及期望得到的是什么。,企业面临的一个难题，不是能否寻找到商机，而是在令人眼花缭乱的商机面前能否对机会,尤其是难得一遇的机会说,“不”,。,对于那些局部的、作业性质的计划工作，往往并不需要特别复杂和综合的内外部环境分析。即使如此，也要对内部的资源与外部环境作出基本的判断,56,二、确定目标,在估量机会的基础上为组织及其所属的下级部门确定目标，即组织在一定时期内所要达到的预期效果。,在该阶段，要说明基本的方针和制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作重点。,57,（一）组织目标的主要内容,德鲁克认为，凡是管理成功的企业，都在市场、生产力、发明创造、物质和金融资源、人力资源、利润、管理人员的行为表现及培训发展、员工的表现及社会责任方面有自己一定的目标。,58,（二）目标的分类,主要目标与次要目标,对于组织来说，在一定时期内，相对于次要目标的实现，其主要目标的实现更为重要，次要目标是有助于实现主要目标的目标。,目标并非越多越好，应当尽可能减少目标的数量，尽量突出主要目标。,长期目标与短期目标,短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必须是由近及远。另一方面，短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。,定量目标与定性目标,目标可以是定量的，也可以是定性的。定量的目标更具有可考核性。但是，有许多目标是不宜用数量表示的。,59,明确目标与模糊目标,明确的目标既有利于计划，也有利于控制。,当不能没有目标、但又不宜规定具体目标时，不妨提出一种模糊的目标，也许效果更好。,评价模糊目标是否实现的标准也不同于明确目标，它是一种满意标准，是一种价值判断。,60,（三）确定目标要处理好的几个关系,挑战性与合理性的关系,适度的挑战性目标，首先应该是合理性的目标。目标切实可行，员工经过努力能够达到目标。,适度的挑战性目标还应是先进性的目标。目标应当高于一般（平均）水平，人们必须经过努力才能达到，这有利促进个人的进步和组织及行业的发展。,目标的挑战性与合理性相结合的问题，实质上是计划过程中发挥主观能动性和尊重客观规律的关系问题。,61,主要因素与次要因素的关系,确定目标时，应当分清影响目标的不同因素的主次轻重。,抽象与具体的关系,确定的目标应尽可能明确、具体并易于考核（可衡量）。最简单的方法是使目标量化。,上下级共同参与制定的关系,好的目标应该是自上而下与自下而上相结合确定的。,62,三、确定前提,前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。,前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作也就越有效。而且，组织成员越彻底的理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越加协调。,由于影响组织活动的内外部环境因素很多，而且很复杂，要把一个计划的未来环境中的每个细节都作出假设是不切合实际的。,计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。,前提是靠预测得来的。预测，从一般意义上讲，是指对不确定的或未明了的事物进行分析、推断与预见。最常见的预测方法是,德菲尔法,。,63,四、确定可供选择的方案,方案类似于行动路线图，是指挥和协调组织活动的工作文件，通过它可以清楚地告诉管理者和员工：要做什么、为何做、由谁做、何时做、何处做、如何做等问题。,一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选择的方案的数量逐步减少，以便对一些最有希望、最为合理的方案进行分析。,64,五、评价各种方案,按照前提和目标来权衡每一个方案的各种因素，用总体的效益观点对各个方案进行分析、比较和评价。,在多数情况下，存在很多可供选择的方案，而且有很多可考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。,由于存在着这些复杂因素，人们借助于运筹学、数学方法和计算机技术等来评价目标方案。,65,六、选择方案,选择方案就是对已有的方案进行抉择，正式通过方案，这是制定计划的关键步骤，也是作决策的紧要环节。,有时可能会对两种可行方案同时采取。,管理者在确定首先采取的方案的同时，可以决定把其它的可行方案作为后备方案，这样可以加大计划工作的弹性，使之更好地适应未来环境的不确定性,66,七、制定派生计划,生成的计划方案，是一种基本计划，还需要制订有各种派生计划。,派生计划的作用是支持计划总体方案的贯彻、落实。,67,八、用预算形式使计划数字化,通过数字来大体反映整个计划。一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制。,预算可以成为汇总各种计划的工具，是衡量计划工作进度的重要标准,。,在实际的计划工作中，一定要研究每一阶段可能采取行动的可行性。如在确定目标时，必须考虑到计划的前提条件，一个将销售额增加,1,倍的目标，在预测经济将衰退的环境（计划前提）下，可能是不切合实际的。,同样地，反馈也是必要的。在编制支持性计划时，可能需要重新估价和修改原先确定的全面目标。,68,小结：计划工作过程中应注意的问题如何分配资源；,责任如何明确；,如何增强计划的灵活性；,不要害怕计划和实际情况有出入。,69,不能为计划而计划,计划是为了付诸实施而作的。,实行计划的主力是“人”，要取得领导的支持、要使执行者了解计划的主旨。,要将计划工作纳入到科学管理平台之中。,70,第九章 小结,计划工作是管理的首要职能，要做好对的事，必须从做好计划工作着手。,计划工作重点是目标的明确和计划的制订。,有效的计划是一切成功的秘诀。,作为管理者，要学会计划并熟练地运用计划提高管理的效率与效益。,71,第十章 战略性计划,72,1,、战略计划定义：,应用于整体组织的，为组织未来较长时期（,5,年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。,一、战略计划概述,73,一、,战略性计划概述,2.,战略计划过程,远景和使命陈述,确定使命、目标,外部环境分析,内部环境分析,发现机会和威胁,识别优势和劣势,重新评价目标,环境分析,SWOT,分析,战略选择与战略制定,战略实施,战略评价控制,74,二、远景和使命陈述,1,、远景和使命陈述：,组织想成为什么和组织的使命是什么？,包括两个部分：,核心意识形态：核心价值观和核心目标；,远大的远景：,10-30,年的宏伟大胆冒险的目标（,BHAG,）和生动逼真的描述。,75,二、远景和使命陈述,2,、核心价值观,组织在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。,公司,弘扬日本文化，提高国家地位,作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情,尊重和鼓励每个人的才能和创造力,Disney,公司,不许悲观失望，弘扬和宣传健康向上的美国文化,创新，梦想，想象,对工作充满热情，细致入微，持之以恒,76,二、远景和使命陈述,3,、核心目标,企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。好的目标对公司的指导和激励作用可以持续好多年。,SONY,公司,我们的工作是维持和改善人类的生活,77,二、远景和使命陈述,4,、,BHAG,目标,目光远大的公司经常用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。,Sony,公司,成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（,1950,年）,78,二、远景和使命陈述,5,、生动逼真的描述,用生动逼真的语言把核心价值观、核心目标和宏伟大胆冒险的远大目标表达出来，易产生激励、鼓舞作用。,79,6,、分析和生成远景和使命的思路,我们希望我们的公司成为什么样的公司？,如果组织使命和宗旨得以实现，我们的公司将成为什么样？,我们希望人们如何看待我们？,对我们来说，什么是最重要的价值？,如何描述我们公司的使命才能反映出公司的价值，并得到顾客的认可,？,80,三、分析环境,环境是管理行动的主要制约因素,环境分析是战略性计划制定过程的关键要素,成功的战略大多是那些与环境相适应的战略,分析环境的重要性是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响,81,组织及其外部环境构成,82,四、,SWOT,分析,环境分析的工具,1,、组织的优势与劣势,组织内部因素,优势,Strengths,：生产能力，销售能力等,劣势,Weaknesses,：员工的流动频繁、财力不足等,2,、环境中的机会与风险,组织外部因素,Opportunities:,新市场,Threats:,经济危机、竞争,83,SWOT,分析法,内 部 因 素 内 部 优 势 内 部 劣 势,外 部 因 素,(Strengths)(Weaknesses,),SO,策略,WO,策略,外部机会,极大,极大策略 极小,极大策略,（,Opportunities,）,ST,策略,WT,策略,外部威胁,极大,极小策略 极小,极小策略,（,Threats,）,84,分析组织的资源,S+W,组织的雇员,组织的现金状况,开发新产品方面,公众对组织及其产品或服务的质量的满意程度,组织的运营过程,无论多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限制，使其某些战略不能实施,四、,SWOT,分析,环境分析的工具,85,识别优势和劣势,优势：决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。,劣势：可能造成失败的人力、物力、知识、管理方法等方面的匮乏或弱势。,组织资源是可控变量，可以根据自身需要扬长避短！,四、,SWOT,分析,环境分析的工具,86,发现环境中的机会和威胁,O+T,管理当局需要评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁,包括环境理论中的一般环境和任务环境各要素。,环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源,外部环境是不可控变量,四、,SWOT,分析,环境分析的工具,87,案例：西南航空公司成功的,SWOT,分析,60,年代中期，美国约有,47,条航线。但当时的大型航空公司更热衷于跨洋长途飞行，对短程空运业务不屑一顾，国内日趋繁荣的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输成为“战略性机会窗口”,1967,年，,赫伯特,.,克莱尔,律师与罗林,.,金在餐桌上发现了这一窗口第二年以,56,万美元建立起西南航空公司。,上一世纪,90,年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。而西南航空公司却在一片萧条中异军突起。,88,实力比较,收,入,（百万,美元）,利润,1987,1988,1989,1990,1991,1991,美国航空,6369,7548,8670,9203,9309,-253,联合航空,6500,7006,7463,7946,7850,-175,西北航空,3328,3395,3394,4298,4330,-10,西南航空,778,860,1015,1187,1314,27,89,西南航空的,SWOT,分析,因素,strengths,weaknesses,获利能力,需要提高,销售与市场,进入战略性机会窗口,质量,保持低成本、较弱,服务,保持低成本、较弱,生产力,较高,财力,不足,财务管理,完善,运行,稳健发展,生产与分配,生产成本低,员工的发展,凝聚力强、工作投入高,声誉,企业整体形象良好,部分受到质疑,90,西南航空的,SWOT,分析,因素,opportunities,threats,当前顾客,增长趋势,潜在顾客,很多,得到新顾客费用高,竞争,可以采取价格竞争,大公司试图进入,技术,高速发展,政治气候,有利,政府及管理部门,扶持,法律,保护,经济环境,良好,局部需要改善,91,SWOT,总结,最重要的优势,面对最佳机遇,（,S,进入战略性,机会窗口,（,S,）员工凝聚力强,（,O,）顾客增长趋势,（,S,）企业稳健发展,（,O,）低价竞争,面临的威胁与,最大弱点,（,W,）财力不足,（,W,）质量与服务稍弱,（,T,）竞争对手强大,92,对优势与机遇，弱点与威胁的分析决策,致力于航程短，价格低，频度高，点至点直航的业务；,利用低成本优势，与对手进行价格战；,稳健发展，避免与大型航空公司展开面对面的竞争。,关键对策：短航线；低价格。,93,适应战略,五、战略选择与战略制定,内部环境,行业环境分析,SWOT,分析,顾客,生命周期,一般环境,总战略,一体化战略,多样化战略,国际化战略,竞争战略,94,（一）总战略,General strategy,1,、稳定性战略（,Stability strategy,）,持续向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率,2,、增长战略（,Growth strategy,）,通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式提高组织经营层次,3,、收缩战略（,Retrenchment strategy,）,减小经营规模或多元化经营的范围退出市场的方式,4,、组合战略（,Combination strategy,）,同时实行两种或多种前面提到的战略,95,5,、一体化战略,Integration,当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益,.,后向一体化,Backward vertical integration,:,生产或加工其所需原材料,.,前向一体化,Forward vertical integration,:,销售其产品或对产品进行深加工,.,横向一体化,与同行业竞争企业进行联合,.,96,6,、多样化战略,Diversification,在保持原有业务基础上，生产或服务进入某一新的领域,.,相关多样化,Related diversification:,进入与原经营领域有一定技术相关性的新行业经营,.,不相关多样化,Unrelated diversification:,为减少原单一行业的经营风险进入与原经营领域完全不相关的行业经营,.,97,7,、国际化战略,Internationalize,向不同国家或地区提供产品,全球化战略,Global strategy:,单一的、统一标准的产品在各国间经营,.,多国化战略,Multi-domestic strategy:,销售的产品因国家不同而不同,.,98,（二）事业层战略,1,、适应战略,雷蒙德,迈尔斯（,Raymond Miles,）和查尔斯,斯诺（,Charles Snow,）认为只要所采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理过程相吻合，都能够取得成功。,提出,4,种战略类型：,防御者,探索者,分析者,反应者,99,（,1,）防御者（,Defender,）,寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品,采用标准的经济行为，如以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段,防御者倾向于不受其细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑，通过市场渗透和有限产品开发获得成长,经过长期的努力，真正的防御者能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难于渗透,100,（,2,）探索者（,Prospector,）,追求创新,实力在于发现和发掘新产品和新市场机会,灵活性是战略成功的关键,探索者必须有很高的边际利润率以平衡风险和补偿他们生产上的低效率,101,（,3,）分析者（,Analyzer,）,靠模仿生存，复制探索者的成功思想分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力,还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率,分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的质量和生产效率,102,（,4,）反应者（,Reactor,）,当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式,总是对环境变化和竞争作出不适当的反应,在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决,103,2,、竞争战略,Competitive strategy method,哈佛工商管理学院迈克尔,波特 （,Michael Porter,），提出管理当局怎样才能够建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势,.,104,竞争战略的制定过程,产业分析,保持竞争优势,选择竞争优势,105,（,1,）选择竞争优势,按照波特的观点，没有一家企业能够成功地为所有的人做所有的事，管理者必须选择一种能给他的组织带来竞争优势的战略,他认为管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择与组织和产业的形势相适应的战略,成本领先战略,别具一格战略,专一化战略,选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处,106,成本领先战略,Cost-leadership strategy,组织必须是成本的领导者，而不仅仅是竞争成本领导地位的企业之一。,提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的,企业怎么获得成本领先优势,高效率的运作,规模经济,技术创新,人工成本,优惠地取得原材料,107,别具一格战略,Differentiation strategy,关键是特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本,这种战略强调,高超的质量,非凡的服务,创新的设计,技术性专长,不同凡响的商标形象,108,专一化战略,Focus strategy,集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一格优势,成本专一化,差别专一化,目标是独占这个细分市场,专一化战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本,研究表明，专一化战略也许是对小企业做有效的战略,109,Stuck in the middle,中庸之道,是指难以获得别具一格和成本领先中任何一个优势的组织。,110,（,2,）保持竞争优势,要获得长期的成功必须阻挡来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势,保持竞争优势的方法,利用专利和版权减少仿制,当存在规模经济时，降低价格以扩大销量和提高市场占有率,与供应商签定专供合同限制其向竞争对手的供应能力,鼓励政府对进口商品征税以限制来自国外的竞争,111,五、战略实施,与评价控制,战略管理过程的最后一步是战略实施与控制,是使战略转化为具体实施的行动。,112,领导,劝导,激励,文化价值观,结构设计,组织流程图,团队,集权,/,分权,设施和任务设计,人力资源,招聘,/,选拔,转岗,/,晋升,/,培训,解雇,/,招回,信息和控制系统,薪酬和奖励系统,预算拨款,信息系统,规章,/,流程,战略实施工具,113,从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类：,事前控制：在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划,事后控制：这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较,随时控制：即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。,114,作业：,将,SWOT,分析应用于一个你所熟悉的组织，说明这个组织追求何种竞争优势。,115,