华为人力资源管理实践.ppt

业务驱动的人力资源管理,华为人力资源管理实践分享,2,015,年,11,月,目,录,华为人力资源管理体系,华为价值评估与绩效管理,华为价值分配与激励管理,华为人力资源管理体系华为人力资源发展阶段,2,014-,：领先，自我升华,人力资源融入业务,人力资源三支柱,行业领先,多产业并行,全球化运作,人力资源管理新体系,公司大发展的发动机,新的核心价值观,2,005-2013,：全球化、超越,销售额：,482,亿,-2390,亿,员工数：,3,万,-15,万人,领导力与干部标准,评价与激励方针,全球化的,HR,管理,1,995-2004,：增长，规范,流程化组织建设,人员的快速增长,华为基本法,销售额：,15,亿,-462,亿,员工数：,1200-2.2,万人,建立,HR,专业模块,1,987-1994,：活下去,1,2,3,、目标的业务化,基本的人事管理,有限的招聘管理,销售额：,0-8,亿,、组织形态的业务化,员工数：,6-1000,人,、,HR,领导的业务化,战略、组织能力与人力资源的匹配,013-,行业领先,2,企业发展的背景,企业能力建设的诉求,全球化运营,人力资源的能力建设,人力资源融入业务,解决方案能力,全球化的运营环境,成为行业领先企业,销售额：,2390,亿元,产业多元化,管控多核化,核心专业能力,（,2013,）,和谐商业环境的营造,高效运营能力,人力资源管理新体系,海外销售比例,70%,员工人数,15,万人,华为公司人力资源管理部组织架构,华为公司人力资源部,HR,质量与营运部,全球,HRBP,全球,COE,全球,SSC,全球,HRBP,干部与人才管理,部,HRSSC,管理部,营运中心,营运商,BG,BRBP,PSST HRBP,管理部,组织与组织绩效,管理部,员工服务受理中,心,消费者,BG,HRBP,片联,HRBP,管理部,HR,流程事物处理,中心,个人绩效管理部,薪酬管理部,企业业务,BG,HRBP,ODST HRBP,管理部,亚太人事共享中,心,流程与,IT,HRBP,欧洲人事服务中,心,招聘管理部,学习发展与认知,任职资格管理部,Xx HR,人事服务,中心,员工关系部,以业务为引领，人力资源才能融入业务发展,业务驱动的人力资源管理必须从业务战略出发，关注业务战略落地需要,什么样的组织能力的支撑，并致力于建设这样的组织能力,如何支持目标实现,HR,职能,业务目标,如何实现业务目标,哪些事情最关键,人力规划,招聘配置,培训开发,绩效管理,薪资福利,劳动关系,HR,解决方案,构建组织,发展领导力,供应人才,文化传播,业务发展,竞争取胜,客户满意,财务指标,待定的知识技能,谁具有能力,如何获得这些人,按什么程序做,如何组合与管理,打造组织能力，支持业务发展,全球化趋势使得企业面对新的挑战，企业要在竞争中生存下来，必须,建立高效的组织能力以匹配业务战略；,组织能力：成功组织应用内外部各种资源与自身的各项技能，系统化,解决问题并达成组织既定目标的能力；,组织,企业成功,组织,能力,人才,战略,执行,文化,通过流程与方法保证战略获得组织能力的支撑,领导力,战略,执行,市场结果,差距,业,务,战,略,市场洞察,氛围与文化,客,户,满,意,关键任务,依赖关系,正式组织,战略意图,业务设计,业绩,机会,创新焦点,人才,价值观,BLM,（,Business Leadership Model,）是一个用于战略制定与执行连接的方法,业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的关键举措上,打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为,业务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具备的思考和执行能力。,多方努力提升人力资源对业务的准确理解,各级业务领导是人力资源管理的第一责任人，是最终的决策者,从业务领域有成功经验的优秀干部中选拔干部部部长,/HRBP,HR,组织靠前设置，“支部建在连上”,HR,专业人员主动学习业务，主动思考业务对人力资源管理的需求；,董事会,人力资源委员会,决,策,CEO,公司人力资源管理部,体系,体系干部部,一级部门,二级部门,三级部门,产品线,.,地区部干部部,子产品线,/,国家,HRBP,部门,HRBP,执,行,业务驱动的人力资源管理运作模式,【前向】以解决方案满足业务需求，是业务战略得以落地执行的关键,环节，也是人力资源管理具有业务价值的直接体现,【后向】,HR,解决方案的有效性，需要长期建设所积累的,HR,专业能力、,流程,/,制度及,IT,平台给予支撑。,制定,HR,解决方案,最,HR,核心专业能力,HR,业务流程,/,制度,HR,业务,IT,平台,终,客,户,满,意,业,务,战,略,挖掘业,务需求,交付,HR,解决方案,HR,解决方案通常需要整合多个,HR,专业能力,复杂的,HR,解决方案通常涉及多个,HR,专业领域,各领域根据自身积累的专业能力提供解决方案组件,HRBP,角色需要根据业务具体需要对各领域解决方案加以定制和整合,组织,发展,招聘,调配,任职,与学发,绩效,管理,员工,关系,领导力,薪酬,高绩效组织,干部队伍建设,高质量人才供应,有效的企业沟通,支持全球化,人,力,业,资,务,源,需,解,求,决,方,案,建设精深扎实的,HR,专业能力是解决方案的基础,HR,专业能力包括了政策、流程、制度、方案及相应的工具,华为人力资源体系本着开放的态度，长期与著名咨询公司进行合并，,学习引进具有业界最佳时间的各种管理方案与工具，与华为的管理理,念及业务实践相结合，建立起适用于华为的专业能力,HR,核心能力,任职资格管理,学习设计与开发,学习技术与平台,学习引导,组织形态管理,组织规模管理,组织绩效管理,薪酬福利,奖金个税,长期激励,干部标准管理,继任与任用管理,干部资源池管理,人才获取规划,招聘管理,调配派遣,绩效目标管理,绩效工具与程序,员工关系管理,标准化、自动化的共享服务将,HR,人员从事务性工,作中解脱出来,自助查询服务,员工服务受理中心,HR,流程事务处理中心,以电话、,Email,或面对面的方式，受,理并处理员工和管理者提出的,HR,服,务需求,集中交付因各类,HR,功能流,程所发起的事务性操作过,程,员工和管理者自助,查询各类授权信息,1,SSC,服务代表,级,HR,流程体系,2,SSC,专员,级,人,招,电话,.,传真,Email,查询,请求,0,Web,自助,级,3,级,COE,事,聘,发,考,服,调,薪,核,务,配,面对面,技术基础设施、,平台和应用的,建设、维护,处理的业务量,66%28%5%,1%,华为价值评估与绩效管理,目,录,企业的价值评估机制,绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具,绩效管理实施系统,企业发展本质上依赖利益驱动机制,激活价值创造诸要素,劳动、知识、企业家、资本,价值创造,（,做蛋糕）,牵,引,前,提,能,动,基,础,依据,改进,价值评价,（论功）,价值分配,（行赏）,导向冲锋和可持续发展,效率优先、兼顾公平,确立价值评价导向,为客户创造价值,“,以人为本”与“以奋斗者为本”,以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,奋斗者有什么不一样？,机会,工资,奖金,股票,有成效的,奋斗者,高绩效,有使命感,及时任用，,明显高于,高于平均，,更高的饱,平均水平,承担责任,拉开差距,和度,普通绩效,踏踏实实做好,工作,一般奋斗,者,正常的饱,和度,考察锻炼，等待机会,稍好,平均水平,贡献大于成本,12,级及以下,未申请奋斗者,放弃奋斗者资,格,平均水,平或稍,好,无,无,无,普通劳动者,华为绩效管理的演变历程,员工,自觉,履行奋斗者申请中的承诺,管理团队,实事求是,地分配利益,回报,申请,评价,践行,员工,自愿,提出“奋斗者申请”,管理团队客观评价员工的,贡献,批准不批准并不重要，不因为批准了就等于一定要享受权利。同意,申请就是给你献身的机会，就是冲锋在前，退守在后。,践行是在每个阶段看，你如何能知道他一辈子都能践行呢？因为还,有几十年的长度，但每个阶段都有管理考核。,对奋斗者的识别唯有按奉献，当前绩效或战略贡献。,目,录,企业的价值评估机制,绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具,绩效管理实施系统,从责任到指标：职位说明书与,Metrics,Metrics,财务,收入,利润,现金流,客户,市场格局,/,市场份额,客户满意度,/,客户忠诚度,客户问题及时解决率,运营,流程有效性：成本,/,质量,/,进度,生产率：周转率,/,投入产出比,学习与成长,能力提升,人员结构,/,人才吸引率,组织发展,例：,2011,年全球各区域测评指标集,1,2,3,4,.,片区客户满意度,.,海外,TOP,客户收入比重,.,重点产品重点运营商突破目标完成率,.,市场份额目标,客户,财务,5,6,7,8,9,1,.,销售订货额,.,销售收入,.,贡献利润,.,贡献利润率,.,回款总额,0.,网络设备销售毛利率,1,1,1,1,1,1.,销售费用率,2.,销售内部运作费用率,3.DSO,4.,人均销售订货额增长率,5.,劳动收入产出比改善率,内部,运作,1,1,6.,关键岗位干部到位率,7.,员工本地化率,学习与发展,绩效目标系统：,从战略到,KPI,，以绩效管理驱动战略实现,第一步：开展战略规划，确定战略目标,第二步：确定实现战略的关键举措和重点工作,第三步：依据衡量指标集,Metrics,，确定,KPI,，依据战略目标分解，确定目标,指标与,重点工作任务,组织绩效,目标,确定战略,战略澄清,客户,客户满意度,市场目标,客户关注,客户的KPIs,略,公,司,愿,景,使,部门：,业,务,战,质量的,KPIs,服务的,KPIs,底,达,挑,线,标,战,得,分,质量好的产品,好的服务,权,重,商业环境,类,别,项,财务,收入,和谐商业环境,和谐商业的,KPIs,利润,现金流,市场运营,时间,质量,财,务,略,低的成本运营,成本的,KPIs,愿景与,战略,澄,清,客,户,命,战,成本,内,部,运,作,持续管理改进,效率提升的的,KPIs,学习与成长,学,习,与,成,长,人力资本,组织资本,信息资本,绩效目标上下承接：,实现对公司总体战略的有效支撑,目标承诺：每一个干部，从上到下都必须明确责任、目标,层层落实：,KPI,指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻,考核闭环：坚持述职报告制度，通过比较制度考核和识别干部,企业战略目标,与中长期规划,中长期目标,+,短期目标,述职,签署,PBC,公司业务重点,部门关键举措,岗位职责,高层管理者,中基层员工,基层员工,短期目标,述职,签署,PBC,+,任务,确定工作任务及要素,签订任务或要素考核表,任务,+,要素,例：指标的垂直分解,公司,KPI,及主要预算目标,XX,产品线,KPI,XX PDT KPI,2,预算目标,01X,年,指标,指标,指标,销售收入,销售收入,销售订货额,/,发,XX/XX/XX,新产品销售比,重,货,/,收入,元,新产品销售比重,制造毛利率,税前利润,制造毛利率,销售净利润,XX,元,重点局产品故障率,网上问题解决率,人均销售收入,客户满意度,TPM,XX,元,XX%,XX,人均销售收入,重点局产品故,障率,项目进度偏差率,客户满意度,研发费用偏差率,TPM,IPD,流程符合度,绩效目标的相互依存：拧麻花形成合力,组织绩效目标示例,流畅,性现,金流,人才,吸引,率,市场,格局,投入,产出,生产,力,创新,系统,项目组织,MU,（,地区市场部）,BU,（,产品线）,FU,（,支撑线）,组织绩效通过不同的组织差异化承接,例：指标的水平分解,公司,KPI,及主要预算目标,指标,销售订货额,/,发货,/,收入,销售净利润,201X,年预算目标,XX/XX/XX,元,XX,元,人均销售收入,客户满意度,XX,元,XX%,TPM,XX,产品线,KPI,地区部,KPI,销售订货,销售收入,市场份额,制造毛利率,税前利润,回款,GTS KPI,生产部,KPI,发货额,销售收入,新产品销售比重,制造毛利率,税前利润,销售收入,服务成本率,制造毛利率,初验按时完成率,回款,初验按时完成率,万元发货制造成本率,客户满意度,人均销售收入,重点局产品故障率,客户满意度,TPM,DSO,人均销售收入,服务客户满意率,客户问题解决率,服务销售目标完成率,合同按时齐套到货率,到货质量合格率,制造,TPM,DSO,人均销售收入,客户满意度,差异化的组织目标与权重设置：不同阶段不同考核内容,组织绩效目标示例,销售,收入,贡献,利润,现金,流,市场,份额,市场,格局,MU,（,地区市场部）,成熟市场,增长市场,拓展市场,处于不同发展阶段的同类型组织可以设置不同的指标、目标及权重,目,录,企业的价值评估机制,绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具,绩效管理实施系统,绩效制度体系：中高层述职,落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的行动纲领，为各部门准确思,考、分解工作任务提供依据，同时形成后续考核的依据；,促进高层领导理清思路，明确责任，抓住重点，综合平衡，过程中考察干部；,领导力,述职参考模板,市场洞察,氛围与文化,市场结果,差距,1,2,、不足与成绩,、环境分析（客户）,业务设计,关键任务,依赖关系,战略意图,正式组织,人才,3,、目标完成情况与承诺,财务）,、策略与措施（内部过程）,5,、周边合作,、组织与人员（学习与成,长）,业绩,机会,（,4,创新焦点,价值观,6,客户,企业满意度,财务,内部运营,时间,质量,市场目标,7,8,、预算,、意见反馈与求职,收入,利润,愿景与战略,现金流,成本,学习与成长,人力资本,组织资本,信息资本,绩效制度体系：中基层,PBC,责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果,目标承诺原则：考核初期主管与员工双方应对绩效目标达成共识,考、评结合原则：跨部门工作需有相关部门给出评价建议并认真听取,客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，强调以数据和事实说话,上级下达的指标,上级要求的重点任务,工作成功的结果,结果目标（,Win,）,3-8,个指标,50-70%,权重,促进工作成功的关键,关键措施（,Execute,）,1-5,个措施,我的目标,2,0-40%,权重,配合周边得承诺,业务短木板,业务拓展目标,资源安排,团队合作（,Team,）,1-3,个措施,0%,权重,1,周边合作,绩效制度体系：基层作业员工要素考核,绩效目标：依据工作岗位职位与通用标准，无需单独制定,绩效辅导：主要通过各种操作指导、工作指南等进行辅导,结果沟通：平时考核结果统一公示，不做沟通要求年度结果必须沟通,结果应用：月度,/,季度考核结果直接应用，及时评价，及时激励,基层作业员工月度,/,季度考核要素标,基层作业员工年度综合评议表,考核,要素,分项,考核,描述,标准,序号,得分,第一部分：,工作产出（,70-80%,）,1,、根据月度考核结果计算得出：,2,、,工作量,工作质量,工作规范性,根据员工的相对贡献确定结果,1,2,3,第二部门：劳动态度（,20-30%,）,基层员工劳动态度重点考核,BCG,遵从、,劳动纪律等方面,合计,总分,工作量，工作质量等多数数据直接由,IT,系统自动计算,考核等级简化为,A,、,B,、,C/D,关注两端，,无需单独设定目标，人直接与通用标准比,D,没有强制比例要求,考核等级简化为,A,、,B,、,C/D,无比例限制,作为奖励配股等依据，激励优秀骨干,员工,目,录,企业的价值评估机制,绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具,绩效管理实施系统,绩效评价过程的多方行权：,解决相关部门评价的矛盾,员工自评,直接主管考核,集体评议,多方行权的解决模式：,三权分立,结果公示,绩效管理程序：闭环持续改进过程,明确目标：,对每个员工提出明确,的挑战性目标与任务，是我们对员,工的绩效改进作出公正评价的依据,深入沟通：,各级主管与下属之间,都必须实现良好的沟通，以加强相,互的理解和信任，沟通将列入对各,级主管的考评；,互相依存：,员工未能达到考核标,准要求，也有管理者的责任，员工,的成绩就是管理者的成绩。,绩效管理程序：绩效评价结果等级划分,组织绩效影响考评比例更,多强调的是一种导向，各,部门在应用范围、比例分,配上自行确定，同时考虑,组织绩效测评的时效性,的基础上，由所在国管理团队决定是否公示,绩效为,A,、,B+/B,的员工，,B+,和,B,作为一个整体，不作区分与标识,海外本地员工和获得当地工作签证的非本地员工，应在遵从当地法律法规,公示,范围,组织绩效公示：包括组织,/,团队绩效排名，组织绩效影响个人绩效比例分,布的规则,初评结果公示：员工自评（绩效、劳动态度）、主管评价意见（绩效、劳,动态度）,公示,内容,终评结果公示终评等级（绩效、劳动态度）,公示渠道,及,责任主题,在直接主管评议范围内公示,3,5,天，可通过,PC,平台、邮件、部门公告栏等,公示责任主体是直接主管，,HRP,协助和监控（公示邮件需抄送,HRP,）,目,录,企业的价值评估机制,绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具,绩效管理实施系统,绩效管理谁来实施及参与？,绩效管理中最常见的问题：公平与公正,绝对的公平是不存在的，人们对自己的认知总是大于别人对他的他的认知,从“效率优先，兼顾公平”到“效率优先，就是公平”，员工满意度不是经,营的目的，只是经营结果,通过绩效沟通、绩效辅导与预警、考核责任者,/,评价者,/,复核者三权分立机制、,考核结果公示等措施，预防与纠正不正确的绩效评价,华为价值分配与薪酬管理,企业生产与发展本质上依赖利益驱动机制,激活价值创造诸要素,劳动、知识、企业家、资本,价值创造,（,做蛋糕）,牵,引,前,提,能,动,基,础,依据,改进,价值评价,（论功）,价值分配,（行赏）,导向冲锋和可持续发展,效率优先、兼顾公平,确立价值评价导向,为客户创造价值,全面回报：,有效激励各价值创造要素,华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、,职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人,事待遇,基本工资,浮动工资,奖励,自我实现,需求,尊重需求,医疗,退休,积蓄,休假,股票,感情需求,安全需求,职业生涯发展,学习经历,绩效管理,继任计划,培训,组织气氛,领导风格,绩效促进,生理需求,工作,/,生活的平衡,激励政策：,薪酬与福利设计的难题与挑战,薪酬福利包含的内容与水平与企业战略的匹配,是否有利于导向海外、导向冲锋,是否有利于争取高绩效,外部市场竞争力,是否有利于组织的活力,薪酬福利设计所面临内外部环境的复杂性,工资,奖金,福利,内部公平性,薪酬,战略,外部竞争性,企业支付能力,长期激励,是否有决心打破过去的薪酬框架和内部,平衡,是否能够适应不同国家收入水平、生活,条件、社会环境等复杂因素,公司支付能力,华为价值分配的基本原则与导向,导向企业的,可持续发展,以奋斗者为本导向,队伍的奋斗和冲锋,组织的均衡发展,避免短期行为,奉献者定当得到合理的回报,只要前面这批人是冲锋的，,对他们的激励到位了，剩下,的人就前赴后继的跟上，我,们就会越打越强,防止高工资高福利对,企业的威胁,价值分配的基本原则,效率优先，兼顾公平，可持续发展,薪酬包管控采取分包预算法，对职能线与业务线,的部门进行差异化管理,薪酬包总额,分包预算法,上一年度固,定薪酬总额,固定薪酬,增量,奖金计提,考虑人员增幅,考虑业务增幅,职能线：链接,公司总利润,业务线：链接,业务部门自身业绩,激励政策：弹性的薪酬包管控机制,薪酬总包与公司主要经营财务指标挂钩，实现宏观弹性管理，,宏观管理,分层控制,形成自我约束、自我激励的管理机制，增强薪酬总量管理的,可预测性,薪酬总包（奖金包和工资性薪酬）同相应的经营财务指标,挂钩，体现不同的激励导向,奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬是薪酬总包的,刚性因素,促进各业务单元建立自我约束、自我激励的管理机制,公司、各,BG/BU/MU,建立起不同的薪酬包挂钩机制（方法及系数）,员工福利保障体系：合法合规，长短期均衡,公司为员工提供一定的人身保障待遇，员工也尽全力承担自身相应的责任。,华为公司员工保障体系,社会保险,商业保险,商,商,附加保障,社,社,社,社,社,会,会,会,会,会,养,医,生,工,失,老,疗,育,伤,业,保,保,保,保,保,险,险,险,险,险,住,房,公,积,金,商,使遭受重大,业,业,人,医,身,疗,保,保,险,险,医,疗,救,助,务,旅,行,险,疾病、严重,意外伤害的,员工能得到,及时的救治、,救助,依照相应国家或地区的法,考虑员工人身保障需求，以,律法规强制性规定操作,及保障不足的国家或地区的,医疗保障需要而购买,奖金的管理：打破平衡，拉开差距,要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲、提升绩效,打破跨区域的平衡，打破区域内部的平衡，打破人与人直接的平衡,奖金评定要简单，激励要及时，贡献好马上就给奖,奖金包构成,订货收入奖金包,牵引规模扩张,BU,销售订货,BU,销售收入,减：,贡献毛利奖金包,牵引利润提升,完成回款目标,各类成本,直接销售费用,贡献毛利,贡献利润奖金包,减：产品成本,公司期间费用分摊,市场布局奖金包,市场长期、稳定,发展的牵引,贡献利润,回款,市场布局,奖金包扣减,牵引降低超长回款、,奖金积压及例外事件,补贴的管理：简化类别，有利于牵引员工全球派遣,外派补助：与工资水平挂钩，具备足够的吸引了,伙食补助：根据当地生活水平,艰苦补助：根据当地生活困难程度,出差补助：主要考虑艰苦补助差别,华为全球布局情况,15,个地区部，,16,个研发中,心，,45,个培训中心，,20,多,个共享中心；,产品应用及服务遍及,170,多个国家；,全球,15,万名员工中，外籍,员工,3,万多人；,长期激励：长远利益与短期利益的动态调整,我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险,的积累贡献得到体现和报偿，是公司可持续成长。,股权分贝的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。,新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分配，在历史,贡献值和当前贡献值、未来贡献值之间趋于均衡合理的分配格局。,合益“赢模式”体系,保持组织效能和战略效能的一致性，领导效能有效性，使您的组织获得,成功,.,上下同欲者胜,确保当前的组织环境与企,业目标是一致的，并且能,战略环境,够有效支撑战略达成,Win!,领导力,支撑环境,环境,领导有方者胜,人尽其才者胜,上级领导随需应变地调,整领导风格，形成一个,能够鼓励员工追求高绩,效的组织氛围,营造一个让员工敬业,并能够感受到支持的,工作环境，激励员工,取得成功,携手,创造更大价值,