薪酬二级课程.ppt

析,的过程,知识要求,二、种类,A.调查方式分类：,1、正式；,2、非正式,C.调查的组织者角度，正式调查分：,、商业性,2、专业性；,3、政府性,B.调查主体分类：,1、政府；,2、行业；,3、专业协会/企业家联合会；,4、咨询公司；,5、企业自行组织,D.,调查内容和对象分类,：,薪酬市场调查和员工薪,酬满意度调查,三、薪酬调查的作用,1,、为企业调整员工的薪酬水平提供依据,2,、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础,3,、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势,4,、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力,二、确定调查范围,确定调查的企业,确定调查的岗位,确定调查的数据,确定调查的时间段,三、选择调查方式,企业之间相互调查,委托中介机构调查,采用媒体公开信息,问卷调查通信调查,四、统计分析调查数据,数据排列,频率分析,回归分析,图表分析,薪酬市场调查的程序图,一、确定调查目的,整体薪酬水平的调整,薪酬制度结构的调整,薪酬晋升政策的调整,岗位薪酬水平的调整,能力要求,四、,岗位评价、绩效考评与薪酬管,理的关系,外部水平,（薪酬水平）,薪酬市场,调查,内部水平,（工资等级,）,岗 位,调 查,岗 位,分 析,岗 位,评 价,薪酬制度,总体设计,（绩效工资）,个人小组,业绩评价,知识要求,资历能力,个人水平,五、提交薪酬调查分析报告,内容包括：,薪酬调查的组织实施情况分析,薪酬数据分析,政策分析,趋势分析企业薪酬状况与市场状况对比分析,薪酬水平或制度调整建议,能力要求,第二单元 员工薪酬满意度调查,知识和能力要求：,掌握员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序、,分析方法,薪酬满意度调查内容,员工对薪酬水平的满意度,员工对薪酬结构、比例的满意度,员工对薪酬差距的满意度,员工对薪酬决定因素的满意度,员工对薪酬调查的满意度,员工对薪酬发放方式的满意度,员工对工作本身（自主权、成就感、工作机会）的满意度,员工对工作环境（管理制度、工作时间、办公设施）的满意度,一、,员工薪酬满意度调查内容,薪酬满意度调查内容表,知识要求,一、薪酬满意度调查的程序,一、薪酬满意度调查的程序,P290,1,、确定调查对象：企业内部所有员工,2,、确定调查方式：比较常用的是发放调查表,3,、确定调查内容：,薪酬福利水平、,薪酬福利结构比例、,薪酬福利差距,薪酬福利的决定因素、,薪酬福利的调整、,薪酬福利的发放方式等,能力要求,二、,薪酬满意度调查表的设计,三、,薪酬满意度调查结果的分析,采用数据统计软件进行分析，如频率分,析、排序分析、相关分析等方法进行，写出报告,能力要求,第二节 工作岗位分类,掌握工作岗位分类的基本概念，具体步骤与方法,一、工作岗位分类的几个基本概念,职系：职系是岗位分类中的,细类,一个职系就相当于一种专门职业,职组：职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的,中小,类,职门：职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同职门是岗业分类中的,大类,岗级：岗级是岗位分类中最重要的概念在同一职系中，工作岗位性质相同或相近的工作岗位的集合。,岗等是将工作性质不同，相关因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入子统一的岗等维度之中,知识要求,员级,助级,中级,副高职,正高职,科学,研究,研究人员,研究实习员,助理研究员,副研究员,研究员,医疗卫生,医疗、保健、预防,医士,医师,主治,医师,副主任医师,主任,医师,护理,护士,护师,主管,护师,副主任护师,主任,护师,药剂,实验员,助理实验师,实验师,高级实验师,其他,技士,技师,主管,技师,副主任技师,主任,技师,员级,助级,中级,副高职,正高职,农业,农业技术人员,农业技术员,助理农艺师,农艺师,高级农艺师,企业,工程,技术,技术员,助理工程师,工程师,高级工程师,正高工,会计,会计员,助理会计师,会计师,高级工程师,统计,统计员,助理统计师,统计师,高级统计师,管理,经济员,助理经济师,经济师,高级经济师,二、工作岗位分类的内涵,是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从,横向与纵向,两个维度上所进行的划分，从而区分出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。,知识要求,分级的最终结果,是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。,职系和职组是,按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的,横向分类,岗级和岗等,是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的,纵向分级,三、工作岗位横向分类的原则,1、层次宜少不宜多，一般两个层次以下，复杂的大型企业最多不超过三个层次,2、直接生产人员岗位根据分工与协作的性质与特点；管理人员以具体职能来划分,3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，以实用为第一原则不宜过细。操作中通过控制类别数目来限制划分的粗细程度,知识要求,四、岗位纵向分级的含义,是指在岗位横向分类的基础上，根据繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程,五、生产与管理岗位统一岗等的基本要求,1,、要充分考虑岗位工作任务难易程度,2,、要考虑对员工行为激励的程度,3,、要体现企业员工工资管理的策略,一、工作岗位分类的主要步骤,1.,岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将,它们划分为若干类别；,2.,岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、,责任、知识、技能等因素，归入档次级别。,3.,根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即,岗位说明书,，并以此作为各项人力资源管理工作的依据,4.,建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及,其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。,能力要求,二、,工作岗位横向分类的步骤与方法,1,、工作岗位横向分类的步骤,将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门,将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类,将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的种类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系,能力要求,2,、工作岗位横向分类的方法按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分,按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分,三、,工作岗位纵向分级的步骤与方法,1,、工作岗位纵向分级的步骤,按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级,统一岗等,2,、生产性岗位纵向分级的方法,选择岗位评价要素,建立岗位要素指标评价标准表,按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级,根据各个岗位统一归入相应的岗等,能力要求,3,、管理性岗位纵向分级的方法,管理性岗位纵向分级方法与生产性岗位基本相似，但鉴于岗位错综复杂和结果难易量化，导致岗位归级更加复杂和困,精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学设计和改进,对管理岗位进行科学的横向分类,为有效完成管理岗位划岗归级任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（,1.4-2.6,倍）,在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系,能力要求,第三节 企业工资制度设计与调整,第一单元企业工资制度设计,第二单元宽带式工资结构设计,第三单元企业工资制度的调整,知识要求：,企业工资制度内涵、分类,能力要求：,企业工资制度设计内容、原则、方法,一、工资制度 的内涵,工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关系的一系列准则，标准，规定和方法的总和。一般通过岗位（职务）表、工资标准表、技术等级表等来表现。,工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付形式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。,知识要求,二、企业工资制度的分类,1,、岗位工资制,岗位等级工资制（一岗一薪制、一岗多薪制）,岗位薪点制,2,、技能工资制（技术工资、能力工资）,3,、绩效工资制（计件工资制、佣金制）,4,、特殊群体的工资,管理人员的工资制度,经营者年薪制,团队工资制度,（四）特殊群体的工资,1,、管理人员的工资制度,基本工资,奖金和红利（绩效）,福利和津贴,2,、经营者年薪制,是指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者（法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度,知识要求,3,、团队工资制度,团队工资主要组成要素,基本工资,激励性工资,绩效认可奖励（货币性与,非货币性,）,团队工资的设计应注意的问题,平行团队工资制度设计（职能型）,流程团队工资制度设计（工作型）,项目团队工资制度设计（时间型,知识要求,平行团队（职能型）工资制度的设计,在设计平行团队的工资制度的结构时，企业,应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去,，而特大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去如果企业支付的团队工资过高，容易使团队成员忽视自己的全职工作，而过分地关注团队工作因此，平行团队通常不使用激励性工资形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。,知识要求,流程团队（典型工作团队）的工资制度设计,基本工资应该是团队工资结构方案的关键，基本工资支付的主要依据就是团队成员的能力和技能,团队中的每一个成员应该能够胜任其他成员的工作,，为鼓励成员接受交叉培训，可以采用技能工资制为了更有效地激励员工，企业可以在事前清楚地确定对团队与个人绩效的奖励因此预先确定的激励性工资是工资工作中的一个重要环节,知识要求,项目团队（时间型）工资制度的设计,基本工资在项目团队的工资结构中属于传统组成部分。,项目团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和基于团队绩效的激励性工资,少量的货币性奖励桩广泛地用于在事后奖励绩效，但是事前的激励性工资在项目团队工资中的地位并不像在流程团队工资中那样重要项目团队工资方案中采用激励性工费有几个弊端：一是项目团队的工作通常比流程团队的工作更难量化；二是项目团队工作中的可变因素较多，如竞争策略的改变。新拄术的引进等都可能会导致预先设定的目标作废，甚至使整个项目半途而废，使得工资方案更加复杂所以，企业在设计项目团队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资,知识要求,三、,企业工资制度设计的主要内容,（一）工资水平及其影响因素,（二）工资结构及其类型,（三）工资等级,（一）工资水平及其影响因素,工资水平是指企业一定时期内所有员工的,平均,工资,。由企业的工资总额与员工的总人数决定,的,工资水平,=,是个相对概念，企业之间的、企业各部门之间,的、企业内某一岗位岗位的工资水平，实现不,同企业间、不同层次上比较工资水平,工资总额,企业平均人数,知识要求,动,力,市,场,工资水平影响因素,企业外部影响因素,企业内部影响因素,生,活,费,用,与,物,价,水,平,市场因素,劳,商,品,市,场,地,域,的,影,响,政,府,的,法,律,法,规,企,业,决,策,层,的,工,资,态,度,所,属,行,业,企业自身特征,企,业,规,模,发,展,阶,段,知识要求,1,、工资结构,指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合,理的组合工资结构应该是既有固定工资部分（基本、,岗位、技能或能力工资、工龄工资等），又有浮动工,资部分（效益工资、业绩工资、奖金等）,浮动工资,按工作表现,动,固定工资,按岗位评估,静,特殊津贴,按人的情况,人,结构,依据,状态,知识要求,(,二）工资结构及其类型,2,、工资结构类型,A,、以绩效为导向的工资结构绩效工资制优点：激励效果好,缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益；没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不重视合作,适用的企业或部门：任务饱满，又超额工作的,必要，绩效能自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效,知识要求,B,、以工作为导向工资结构岗位工资制,特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务,(,或岗位,),的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定,优点：有利于激发员工的工作热情和责任心,缺点：无法反映在同一职务,(,或岗位,),工作的员,工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别,适用于工作之间责权利明确的企业,知识要求,C,、以技能为导向工资结构技能工资制,特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定,优点：有利于激励员工提高技术、能力缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高,适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动,熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业,知识要求,D,、组合工资结构,特点：将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平、职务,(,或岗位,),、年龄和工龄等因素确定薪酬,优点：全面考虑了员工对企业的投入,适用于各种类型的企业,知识要求,（三）工资等级,工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。,工资档次,将同一工资等级划分为若干档,工资级差,不同等级之间工资相差的幅度，最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。,浮动幅度,在同一工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。,等级重叠,指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。,知识要求,四、企业工资制度设计原则,公平性原则：,1,、内部公平；,2,、外部公平,激励性原则,竞争性原则,经济性原则,合法性原则,知识要求,企业工资设计的程序,确定企业,员工的工,资原则与,策略,确定工资制度,工资水平,工资结构,工资等级,企业工资,制度的贯,彻实施与,修正（,7,）,岗位分析与评价,工资市场调查,能力要求,第二单元,宽带式工资结构设计,宽带式工资结构设计,内涵、特点、作用,一、,宽带式工资结构的内涵,对传统的垂直型工资结构的改进。将企业传统的,10,个、,20,个，甚至,30,个工资等级及其变动范围进行重新组,合，压缩原有的工资等级的数目，扩大各个工资等级,覆盖的岗位范围，拉大各个工资等级的浮动范围，形,成一个新的工资管理系统。,（一般强调技术能力与绩效）,工,资,水,平,工,资,水,平,区间变动比,率（下页）为,40,50%,等级涵盖的岗位,区间变动比率,为,200%,等级涵盖的岗位,知识要求,二、,宽带式工资结构的作用,1,、支持扁平型组织结构，打破传统工资结构所维护和强化的等级制,2,、引导员工自我提高,3,、有利于岗位变动,4,、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变,5,、有利于工作绩效的促进,工,资,水,平,事务类,等级涵盖的岗位,技术类,管理类,高级管理类,营销,财务,行政,知识要求,5,、,员工工资的调,整,一、,宽带式工资结构设计程序,1,、明确企业要求,能力要求,3,、工资带宽,的定价,4,、员工工资的定价,2,、工资等级,的划分,企业工资设计的程序,确定企业,员工 的工,资原则与,策略,确定工资制度,工资水平,工资结构,工资等级,企业工资,制度的贯,彻实施与,修正（,7,）,岗位分析与评价,工资市场调查,能力要求,第三单元企业工资制度的调整,知识要求：,掌握企业工资调整的基本含义内容,能力要求：,掌握企业工资调整的进行工资标准调整的步骤方法,一、,工资调整的含义,主要是工资标准的调整。是保证工资正常运营和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的具体体现。,分为三类：,一是员工个体工资标准的调整,二是,员工工资标准的整体调整,三是,企业员工工资结构的调整,知识要求,二、工资调整的项目,工资定级性调整：,物价性调整,工龄性调整,奖励性调整,效益性调整,考核性调整,知识要求,一、员工个体工资标准的调整,（一）工资等级调整,职员提升职务或降级岗位调整，晋升工资等级或下调工资等级，一律从新任岗位（职务）的次月起执行,（二）工资标准档次的调整,“技变”、“学变”、“龄变”、“考核”变档,二、员工工资标准的整体调整,（一）定期普遍调整工资标准,（二）根据业绩决定加薪幅度,三、企业员工工资结构的调整,能力要求,第四节 薪酬计划制定,主要内容：,编制薪酬计划基本原理、基本程序基本方法,一、制定薪酬计划的准备工作（,搜集资料）,员工薪酬的基本,资料,企业整体的薪,酬资料,企业在未来一,年人力资源规,划资料,物价变动资料,市场工资水平,国家薪酬资料,姓名、年龄、性别、所在部门；岗位名称；当前薪酬水平；当前,的工资级别；所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资；,上次调资的时间、额度、调资类型,企业现有的员工人数；企业在过去一年内实际,发生的薪酬总额,拟招聘的新员工数；拟招聘新员工的薪酬水平；预计晋升职务的员,工人数；预计岗位轮换的员工人数；预计休假的员工人数；预计,辞职、辞退、退休的员工人数,在过去一年里当地物价变动资料,当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平,国家当前有关薪酬的法律、法规等,股东要求的回报,企业薪酬支付能力；企业上一年度经济效益状况；,企业财务状况 率；企业预计的效益状况,薪酬预测,预,测企业在未来一年的工资增长率；预测员工在未来一年员工所在部,门薪酬总额的增长率；预测员工在未来一年增薪的时间、额度、调资,类型,能力要求,二、制定薪酬计划的方法,（一）从下而上法,（二）从上而下法,一般做法？,P343,三、制定薪酬计划的工作程序,1,、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平,2,、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定内部薪酬水平,3,、了解企业人力资源规划,4,、结合以上三步，画出薪酬计划计算表,p344,5根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计,算薪酬总额,/,销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该,比值进行比较,6,、各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本,部门实际，制定部门薪酬计划,上报,HR,部汇总,7,、部门计划与整体计划有出入,需调整,8,、将确定的计划上报企业领导、董事会报批,四、,薪酬计划表的应用,部门：,编制日期：,职位名称,编 号,姓 名,受 聘 上次调资 目前薪酬 工 作 预测,时 间 数 额 增薪,日 期 日 期 （元）表 现（,%,）,预测薪,酬水平,（,%,）,备注,薪酬计划总数,能力要求,五、薪酬计划报告的撰写内容,本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额,人力资源规划情况,预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率,能力要求,第五节 企业补充保险,知识要求：企业年金的概念和内容,企业年金基金的管理,企业年金的支付方式,能力要求：企业年金设计程序,企业年金的管理与监督,补充医疗保险设计程序,了解应用实例,1016356594QQ13707726993,