班组长培训资料.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,如何做好班组长！,一线管理龙头综合能力提升,2017-11-02,星期四,1.,班组长的定义和重要性,班组长是,生产型企业的,基本战斗细胞,，是企业,直接带兵打仗,的人,，是,各项生产活动,直接组织者与指挥者,，是公司战略与规章的,落地者,。,班组长,的,综合素质直接影响,产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性,，最终将会直接或间接影响公司的利润,。,因此,打造一支过硬的一线管理团队，对于,持续,提升与巩固公司的经营绩效至关重要。,1,、认清,自己的角色、职责与职业发展方向,，具备应有的职业,精神,，融入团队；,2,、掌握核心管理技能,，,具备,胜任,岗位的综合素质与能力,，真正,能做到在其位，能谋其职，充分,发挥,自身,效能；,3,、掌握人员管理与团队打造技巧，稳定员工队伍，提升员工队伍士气与综合素质,；,4,、转变思维方式，培养经营意识，融入企业，更好地服务企业并创造出价值。,2.,金牌班组长的先决条件,我,到底,是“谁”？,1,、岗位职责和作用,2,、必备,的,核心,能力,3,、,面对经营者、上司、部属、同事的身份确认,4,、人际关系处理,5,、,新,上任,时,的,角色转变,6,、下属的,期望,7,、上司的期望,3.,班组长的角色定位,能干事、会干事、干成事、不出事1,、,能完成,100%,，绝不只完成,99%,2,、“诚信”,为立身之本,3,、,敢于“担当”，对结果“负责”,4,、,“服从”上司是一种美德,5,、,“敬业”是一种工作态度,6,、,“自信”是一种积极心态,7,、,“自律”的一线生产主管才有资格升迁,8,、,“正直”的一线生产主管最可信赖,9,、,“尊重”下属就是“尊重”,自己,10,、,讨论：“问题”与“优秀”一线主管管理方式比照,分析,4.,班组长的职场精神和职业品质,5.,班组长的做事准则,1.,汇报工作说结果,-,结果思维是下级的第一思维,2.,请示工作说方案,-,让领导做选择题而不是问答题,3.,总结工作说流程,-,工作条理化是最基本的技能,4.,布置工作说标准,-,既确立了规范，又划定了工作边界,5.,关心下级问过程,-,关心细节，聆听问题，越详细越好,6.,交接工作讲道德,-,经验教训毫无保留交给继任者，完成的和未竟的工作分类逐一交接，不设置障碍，使其迅速进入工作角色,7.,回忆工作说感受,-,工作的感悟，学到的、悟到的、反思的、努力的,想进步就是要作出,改变,要,达到完美就是要经常作出,改变,改变,绝不是,坏事,改变,是为了更好的服务于我们的客户,在,变革中所作出的投资永远是最明智的。,6.,车间现场管理,1,、观念：,1%,的细节失误,=100%,失败,2,、车间,现场管理核心目标与,目的,:QCD,3,、,车间现场,管理方法：,PRO-3M,，,PDCA,4,、,车间现场管理对象,：,5M1E,5,、,5S,：全世界制造型企业实用管理标准,6,、现场,管理成功秘笈：严、细、实、恒,8,、,5,S,推进,失败,原因,：,一紧、二松、三跨台、四重来,9,、可视化管理,车间颜色,/,信号灯,车间,看,板,/,警示线,/,区域线,10,、安全管理,11,、事故处理,6.,车间现场管理,PRO-3M,目视化,1,、观念：日事日毕、日清日高,2,、创新班组早会，让早会更有成效,3,、周、日生产排程管理技巧,4,、,5MIE,工作计划准备,法：人、机、料、法、量、环,5,、车间流水线管理技巧,6,、案例,：“交接班”,管理办法,7,、产能规划、分析与改进,8,、物耗率、准时交货率指标分析与改进,9,、产品合格率、合格批率、返工率指标分析与改进,10,、稼,动率、生产能率、综合效率指标应用,11,、车间标准工时（,ST,）评定方法,12,、提升车间生产效率,的技巧,13,、生产日报,5,大要素（,Q,、,C,、,D,、,P,、,S,）,14,、车间瓶颈工序的分析与改进,15,、生产设备的日常维护与管理（,TPM,）,16,、车间标准化与改进工作,17,、案例讨论：如何处理插单、急单及订单,变更,车间日常管理,执行,力,提升,执行,力,提升,执行力不佳的,8,个,原因,1,.,管理者没有常抓不懈,虎头蛇尾,。,2,.,管理者出台管理制度时不严谨,朝令夕改,。,3,.,制度本身不合理,缺少针对性、可行性,。,4,.,执行的过程过于繁琐,囿于,条款，不知,变通,。,5,.,缺少良好的方法,不会把工作分解汇总,。,6,.,缺少科学的监督考核机制,没人,监督，也,没有监督方法,。,7,.,只有形式上的培训,忘了改造人的思想与心态,。,8,.,缺少大家认同的企业文化,没有形成凝聚力。,执行,力,提升,提高执行力的四把钥匙,1,.,我,是,来,解决问题的,，我能,解决多大的问题，就坐多高的位子,2,.,看,不,出问题就是,最大的问题,3,.,解决,不了的问题,，我就是,个问题,4,.,不仅进行,问题管理,，,更,要进行危机,管理，最好的管理是,预防,执行,力,最好的解释就是一切问题到此为止,1,、讨论：全员,成本管理（,TCM,），降本增效,2,、利润,=,营业收入,成本,费用,3,、车间成本控制,4,大方向：全员、全过程、全方位、持久,4,、,a,、,b,、,c,材料成本控制,法（,75%,，,15%,，,10%,）,5,、辅材成本控制与管理,6,、库存周转管理与材料流动性分析,7,、呆,、废料处理,的及时性,8,、,车间物料的日常盘点管理,9,、机器,备品、备件的成本管制与改进,10,、,车间员工的加班管理,11,、,专项整治车间“四漏”现象,12,、,车间,现场,10,大,浪费分析与改进,车间材料与成本控制,车间材料与成本控制,质的浪费,(1),不良再作业的浪费,(2),Loss,的浪费,物的浪费,(3),生产过剩的浪费,(4),库存的浪费,(5),搬运的浪费,(6),设备的浪费,(7),空间的浪费,人的浪费,(8),动作,的浪费,(9),等待,的浪费,(10),加工本身,的浪费,1,、观念：员工离开公司，更多是离开上司,2,、车间人员,管理：制定、执行、检查、改进,3,、一线班组长如何,树立个人威信,4,、分类管理：四象限管理法,5,、人际沟通障碍：,个体特性、知识差异、观念、利益、表达和理解、信任度、直觉偏差,8,、与上级主管沟通的,4,个原则（数、简、行、馈）,9与上级主管有效沟通的,6,个,技巧：,帮助上司做决策、管理上司的时间、让上司指导的更多、试探自己的授权、承诺可以达成的目标、注重小节。,10,、如何正确对待上司的严厉,批评,上司职责、换位思考、不要计较批评方式、不可推卸责任、知错即改、力戒消沉,车间人员管理,11,、与部属有效,沟通,的,技巧：慢、短、实，听、情,12,、与同级主管沟通,的技巧：,13,、如何有效地激励班组团队,14,、案例：美国,UPS,公司的员工激励方式,15,、员工教育训练必须解决,的关键,问题,16,、,OJT,训练计划实施步骤与案例,17,、案例：如何应对不同类型的下属员工,a,、喜欢与你唱对台戏,b,、性格孤僻型、忧郁内向型、性情暴躁型等,18,、讨论：如何管理,好,90,后员工,19,、案例,：如何,营造高效的工作氛围,20,、案例讨论：如何减少员工的流失率,车间人员管理,有效与同级沟通,换位思考,大局观念,避免感情用事,开辟多种渠道,车间人员管理,同事不会有错,如果同事有错，一定是我看错,如果不是我看错，也是因为我的错，才造成同事的错,总之同事不会有错,只要认为同事不会错，与同事相处一定很不错！,有效与下属沟通技巧,获得服从,多说小话,少说大话,.,不急着说,先听听看,（,会,说话的人想着,说,，,不会,说话的人抢着,说,）,不说长短,免伤和气,.,广开言路,接纳意见,.,部属有错,私下规劝,.态度和蔼,语气亲切,.,若有过失,过后熄灭,.,车间人员管理,与,下属沟通注意事项,1,.,积极了解下属,2.,多赞扬少批评,3.,引导下属工作,4.,倾听下属的意见,车间人员管理,遵循原则,“管理无小事”,如何,使,下属积极接受命令？,1,.,态度和善，用,词礼貌,2.,让,部下明白这件工作的重要性,3.,给,部下更大的自主权,4.,共同,探讨状况、提出对策,5.,让,部下提出疑问,车间人员管理,正确传达命令意图,5W2H,如何批评,下属？,1.,弄清事实,2.,选择,合适时机和地点,(KISS AND KICK,),3.,问,清,原因,4.,就事论事,要尊重客观,事实,5.,以,真诚的赞美做,开头,6.,不要,揪着不,放，指责,时不要伤害部下的自尊与自信,7,.,找出,解决,方法,8.,以,提醒代替,批评,9.,以,关心体谅代替,批评,10,.,友好的结束批评,车间人员管理,车间人员管理,车间质量管控,品质,=,竟争力,质量,是企业永恒的,话题,被,人们尊为经营之神的松下,说,“对于产品质量来说不是,100,分就是,0,分,没有任何商量,!”,做出不良而,返工,是,一种严重浪费成本的,行为,是,不,负责任,的,表现,车间质量管控,1,、观念：品质是企业的尊严,2,、品质,=90%,的意识,+10%,的知识,3,、强化,全员的集体品质,意识：品质无止境,TQM,4,、,8D,质量改进工具的应用,步骤,5,、,IQC,、,IPQC,、,FQC,、,OQC,检验制度,6,、,三检：自检、互检、专检,7,、,5,MIE,质量问题分析与改进方法,8,、,实用的,QC,改进工具应用,9,、,如何做好换线过程品质控制,10,、,如何控制车间现场的,不合格品,车间质量管控,8D-,团队导向问题解决方法,D0:,征召紧急反应措施,目的,:,主要是为了看此类问题是否需要用,8D,来解决，如果问题太小，或是不适合用,8D,来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。,关键要点,:,判断问题的类型、大小、范畴等等。与,D3,不同，,D0,是针对问题发生的反应，而D3,是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。,D1:,小组成立,目的,:,成立一个小组,小组成员具备工艺,/,产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。,关键要点,:,成员资格，具备工艺、产品的知识,;,目标,;,分工,;,程序,;,小组建设,D2:,问题说明,目的,:,用量化的术语详细说明与该问题有关的内,/,外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。,什么东西，在什么时候，在哪里，发生了什么问题，严重程度怎样，发生比率多少,方法,:,质量风险评定，,FMEA,分析,(,即,FMEA,失效模式与效应分析,),关键要点,:,收集和组织所有有关数据以说明问题,;,问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结,;,审核现有数据，识别问题、确定范围,;,细分问题，将复杂问题细分为单个问题,;,问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，,什么东西出了什么问题,，而原因又未知风险等级。,D3:,实施并验证临时措施,目的,:,保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。,(,原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用,),方法,:FMEA,、,DOE,、,PPM,质量体系,关键要点,:,评价紧急响应措施,;,找出和选择最佳,临时抑制措施,;,决策,;,实施，并作好记录,;,验证,(DOE,、,PPM,分析、控制图等,),D4:,确定并验证根本原因,目的,:,用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。,方法,:FMEA,、,PPM,、,DOE,、,控制图,、,5W1H,法,关键要点,:,评估可能原因列表中的每一个原因,;,原因可否使问题排除,;,验证,;,控制,计划,8D-,团队导向问题解决方法,D5,:,选择并验证永久纠正措施,目的,:,在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。,方法,:FMEA,关键要点,:,重新审视小组成员资格,;,决策，选择最佳措施,;,重新评估临时措施，如必要重新选择,;,验证,;,管理层承诺执行永久纠正措施,;,控制计划,D6:,实施永久纠正措施,目的,:,制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。,方法,:,防错、统计控制,关键要点,:,重新审视小组成员,;,执行永久纠正措施，废除临时措施,;,利用故障的可测量性确认故障已经排除,;,控制计划、工艺文件修改,D7:,预防再发生,目的,:,修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。,关键要点,:,选择预防措施,;,验证有效性,;,决策,;,组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定,D8:,小组祝贺,目的,:,承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。,关键要点,:,有选择的保留重要文档,;,浏览小组工作，将心得形成文件,;,了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献,;,必要的物质、精神奖励。,日本丰田汽车公司解决质量问题,7,个步骤,