职位分析与职位说明书讲义.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,职位分析与职位说明书讲义,培训,议程,职位分类,职位分析与职位说明书,区分职类,:MPAO,划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性,定义,举例,管理人员,Managerial,M,类,专业人员,Professional,P,类,主要的时间用来审阅他人的工作，包括：,任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督,任职者通过他人来达成目标,，,任职者的业绩通过团队的业绩来衡量,任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量,任职者管理,(,协调、指导等,),某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量,总经理,副总经理,全球薪酬福利总监,车间主任,财务总监,主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：,任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验,),任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题,任职者大量,(30%,及以上时间,),工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题,任职者独立工作，基本上不需要监督,首席研究员,工程师,人力资源专员,高级销售代表,经营分析,区分职类,:MPAO,划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性,定义,举例,行政人员,Administrative,A,类,操作人员,Operational,O,类,主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括：,任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题,任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导,本科学历或同等经验不是必须,主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：,任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器,任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器,任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作,行政助理,综合管理,销售支持,人事管理,生产组长,技术工人,搬运工,司机,保洁人员,MPAO,各自晋升通道和职等段（仅供参考）,职等,职等段,协助,独立,领导,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,专长,管理人员的,职业发展层级,专业人员的,职业发展层级,各,职,位,的角,色,与,贡,献,2,3,1,4,21,22,23,24,25,总裁,基层管理人员,资深专家,专业人员,技术员,高级行政/文员,行政/文员,辅助人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3,T,1,4,T,21,22,23,24,25,部门决策,5,F,S,19,高层管理人员,中层管理人员,5,B,S,企业,决策,企业决策层,管理人员,M,anagerial,专业人员,P,rofessional,行政人员,A,dministrative,操作人员,O,perational,示例,职位类别与职衔的链接（标准职衔示例）,GGS,职等,M,类,P,类,A,类,O,类,等级,职衔,等级,职衔,等级,职衔,等级,职衔,集团,管理平台,事业部,公司,21-22,M7总裁,19-20,M6,副总裁,总裁,17-18,M5,总监,总监,总经理,15-16,M4,副总监,副总监,总监,总经理,P5,首席,XX,专家,13-14,M3,高级经理,高级经理,高级经理,高级经理,P4,高级,XX,专家,11-12,M2,经理,经理,经理,经理,P3,中级,XX,9-10,M1,主管,主管,主管,主管,P2,XX,专员,A4,资深文员,7-8,P1,助理,XX,A3,高级文员,O4,资深技工,5-6,A2,文员,O3,高级技工,3-4,A1,实习职员,O2,技工,1-2,O1,工人,针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群,+MPAO,）,与职衔（,M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4,）,全集团标准化，而职位名称可以差异化,示例,职能分类及职群,价值链（,Value Chain,）；,M.E.Porter,利润,研发,生产,质量,营销销售,供应链,战略运营,财务会计,人力资源,信息技术,行政后勤,业务职能,支持职能,利润,职群,某公司职群和职种,职群职种表,职群（,function,）,职种（,sub-function,）,一,二,三,四,五,六,一、支持职能（,5,）,战略运营,战略企划,资本运作,财务会计,预算管理,财务管理,融资,资金结算,人力资源,招聘选拔,培训发展,薪酬福利,绩效管理,人事,信息技术,IT,规划,质量保证,基础维护,应用管理,行政支持,宣传,法务,行政,后勤,工程,审计监察,二、业务职能（,5,）,研发,技术研究,产品开发,试制测试,技术标准,生产,生产计划,工艺,设备管理,制造,质量管理,质量体系,质量控制,测试验证,营销销售,市场管理,销售,客户服务,供应链,采购,物流,仓储,职位分类矩阵,(,层级一,):,示例,类别,业务职能,支持职能,研发,生产,质量管理,营销销售,供应链,战略运营,财务会计,人力资源,信息技术,行政支持,M,类,研发部总监,平台开发室副主任,生产制造部部长,项目经理,车间主任,品质总监,品质总监助理,销售总监,业务经理,渠道管理经理,客户服务经理,战略发展总监,企划部部长,资本营运经理,财务总监,会计经理,人力资源总监,人力资源总监助理,信息部部长,IT,规划经理,行政总监,工程部部长,法务部长,审计监察室经理,P,类,首席工程师,电气工程师,主任工程师,成本分析,体系管理,销售代表市场调研,技术支持,供应商管理,经营分析,投资管理,财务分析,资金管理,考核,培训,招聘,网络管理,ERP,执行,公关宣传,律师,A,类,资料管理,工艺文件管理,筛选员,塑料检验员,800,话务员,赠品管理,配件运输管理,出纳,人事管理,资料管理,文秘,接待,话务,O,类,生产组长,技术工人,搬运工,保洁员,司机,示例,职位分类矩阵（层级二）：示例,职位分类矩阵,职群,人力资源,职种 职类,领导类,招聘选拔,培训发展,薪酬福利,绩效管理,人事,M,类,人力资源总监,招聘经理,培训经理,薪酬福利经理,绩效经理,人事主管,P,类,招聘专员,课程设计培训组织,薪酬专员,绩效专员,HR,系统维护,A,类,人事,专员,O,类,示例,职位分类对后续工作的影响,建立人力资源数据统计的框架、为,人才结构的评估和优化,做准备,为后续人力资源改进工作奠定基础，如：员工能力评估与发展、职业晋升通道、薪酬数据分析、培训课程设计等,职位分析与职位说明书,职位分析与职位说明书目录,简介,1,分解部门职责,2,填写职位信息,3,职位设置目的,4,描述关键职责,5,描述任职要求,职位说明书样本,什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？,是什么,为什么,贯彻公司战略,界定职位职责,职位价值评估,招聘和调配的标准之一,衡量人岗匹配程度的标准之一,帮助新员工,明确工作职责,职位说明书是明确职位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一,职位说明书,部门名称,职位,设置,目的,关键角色与职责,任职要求,职位名称,制定职位说明书的依据,公司战略,组织结构设置,职位,角色,角色,职责,职责,职责,任务,任务,任务,知识、技能、经验、,教育,任务,任务,任务,任务,任务,任务,职位七因素,知识、技能、经验、,教育,职位七因素,知识、技能、经验、,教育,职位七因素,部门职责做正确的事情,正确地做事,职位、角色、职责、任务举例说明,职位：人力资源总监,角色,1,：战略合作伙伴,角色,3,：人力资源技术主导者,职责,1,：企业文化管理,任务,1,：员工晚会,角色,2,：业务变革促进者,职责,2,：组织结构调整,职责,3,：领导人继任计划,任务,2,：员工意见调查,任务,n,：,优秀员工嘉奖,分析企业业务及规模,所需信息：,营业收入,员工总数,市场范围,产品与服务的种类复杂程度,职等段归类,回答二至五个问题：,区分管理与专业技术职位，确定职等区间,评估职位等级,对七个方面进行评估：,影响性质,影响领域,人际关系技巧,专业知识,业务专长,团队领导,解决问题,华信惠悦全球职等系统的三步评估法,职等,职等段,辅助,独立,管理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,监督,管理人员的,职业发展层级,专业人员的,职业发展层级,各,职位的角,色,与,贡,献,2,3,1,4,21,22,大型规模的公司职等架构（示例）,总裁,中层管理人员,基层管理人员,资深专家,专业人员,技术员,高级行政/文员,行政/文员,辅助人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3,T,1,4,T,21,22,23,24,25,部门决策,5,FS,19,企业决策,5,BS企业决策层,高层管理人员,辅助,操作,专长,专家,23,24,25,1,界定规模,2,确定职等段,3,确定职等,撰写职位说明书的前提条件,职位设置,职位说明书,部门职责,部门职责,1,部门职责,2,部门职责,n,撰写人的智慧,推动者,决策者,执行者,思考者,+,+,第一步：将部门职责分解到职位,(I)-,厘清部门定位,部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位,关注人,关注流程,关注战略,关注日常运作,战略合作伙伴,(Strategy Partner),人力资源战略,组织结构优化与流程重组,企业文化与价值观管理,领导人评估与继任计划,业务变革促进者（,Generalist,）,招聘组织,培训组织,绩效管理组织,员工职业生涯管理组织,员工关系管理,人力资源技术提供者,(Specialist),招聘方法设计,培训课程设计,考核方案优化,薪酬福利方案优化,行政事务专家,(Admin Expert),薪酬福利计算与发放,员工服务,劳动合同,人事档案,人力资源信息系统维护,后勤管理,案例：某,集团人力资源部部门定位,第一步：将部门职责分解到职位,(II)-,明确部门职责和职位设置,人力资源总监,职能,HR,经理,研发,营销,人力资源经理,薪酬福利,招聘配置,培训开发,组织发展经理,战略合作伙伴,业务职能合作伙伴,(generalist),人力资源技术提供者,(specialist),行政事务专家,各岗位的角色,：,人事主管,员工手续,HR,系统维护,组织发展主管,业绩管理,制造,其他,集团人力资源部部门职责,:,负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合作伙伴角色,负责全,集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效性,负责推动人力资源政策在各部门的执行和分支机构的技术指导，为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的实现,负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续及人力资源系统维护保证人事服务的质量,某,集团人力资源部部门职责及职位设置,第一步：将部门职责分解到职位,(III)-,部门关键职责层层分解过程,一级关键职责,（一句话概括部门设置目的）,二级关键职责,（一句话概括下级单位职责，格式为：影响范围,+,设置目的）,三级关键职责,（列举每个下级单位的关键任务,3-5,项为宜）,负责全,集团,人力资源战略和政策设计及组织执行，为全行战略和业务发展提供全面的人力资源支持,集团高层领导的人力资源战略合作伙伴,人力资源规划,组织结构调整及变革,企业文化建设,核心人才评估与继任计划,全集团人力资源技术提供者,薪酬福利体系设计与完善,招聘配置体系设计与完善,业绩管理体系设计与完善,培训开发体系设计与完善,集团本部业务变革促进者,为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持,为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持,为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持,为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持,集团本部人事行政服务者,人事手续办理,人力资源信息系统维护,案例：某,集团人力资源,部部门职责分解,请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系,第一步：将部门职责分解到职位,(IV)-,确定每个职位在每项部门职责的角色（,A,）,HR,总监,组织发展经理,组织发展主管,职能,HR,经理,职能,HR,岗（研发、营销、生产、其他）,人力资源经理,薪酬福利专员,招聘选拔专员,业绩管理专员,培训开发专员,人事主管,员工手续,HR,系统维护,人力资源规划,参与集团战略制订，主持制订集团人力资源规划，并推动在全集团落实，为战略目标实现提供全面的人力资源支持,根据集团战略要求，负责起草人力资源规划，并主要负责推动战略在全集团落实,收集、研究分析相关数据，参与制订人力资源规划，并协助规划在全集团的落实,参与制定人力资规划，结合业务职能的需求提供有效建议，主导人力资源规划在各部门的推行,负责收集和识别所负责部门的业务发展对人力资源管理的需求，并主导人力规划在所负责部门的执行,参与制订人力资源规划，结合集团特点和内外部,HR,最佳实践提供有效建议,了解人力资源规划对薪酬福利设计的要求，并制定有效的配套方案,了解人力资源规划对招聘选拔的要求，并制定有效的配套方案,了解人力资源规划对业绩管理的要求，并制定有效的配套方案,了解人力资源规划对培训卡法的要求，并制定有效的配套方案,了解人力资源规划对人事管理的要求，并制定有效的配套方案,组织结构调整及变革,主导集团组织结构的调整和组织变革，以支持战略发展的需要,根据战略需要，负责形成集团组织结构调整方案，并推动组织变革,收集分析和研究内外部组织数据，协助制定组织调整方案,识别阻碍组织发展的问题，组织所辖人员与业务经理一起优化集团各部门的组织结构与职位设置,根据所负责部门的需要和集团要求，与业务经理一起优化所负责部门的组织结构与职位设置,参与组织结构与职位设置的变革，结合内外部,HR,最佳实践提供有效建议,企业文化建设,主导集团企业文化建设，提升员工队伍凝聚力和核心能力,主要负责形成和执行有助于提升员工凝聚力和核心能力的集团企业文化活动方案,协助形成和执行集团企业文化活动，提升员工凝聚力和核心能力,主持集团员工意见调查等活动，为企业文化建设提供建议，改进工作环境,负责识别所负责部门的员工意见，扮演员工意见代言人的角色，改进工作环境,参与企业文化建设，结合内外部,HR,最佳实践提供有效建议,核心人才评估与继任计划,主持集团层级领导人的评估和继任计划，保证高质量的后备人才,参与集团层级领导人的评估和继任计划,协助执行集团层级领导人的评估和继任计划,主持集团各部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才,负责所负责部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才,结合集团需要和内外部最佳实践，主导设计评估核心人才的有效方案,制定和完善保留和发展核心人才的薪酬制度,设计评估核心人才的有效工具,设计针对核心人才发展的有效培训方案,为集团各部门业务发展提供全面的人力资源支持,识别阻碍集团部门业务发展的重要人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效,识别阻碍所负责备部门业务发展的人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效,了解各部门业务发展对人力资源政策的需求，主导制定和落实有效的政策和制度,第一步：将部门职责分解到职位,(IV)-,确定每个职位在每项部门职责的角色（,B,）,HR,总监,组织发展经理,组织发展主管,职能,HR,经理,职能,HR,岗（研发、营销、生产、其他）,人力资源经理,薪酬福利专员,招聘选拔专员,业绩管理专员,培训开发专员,人事主管,员工手续,HR,系统维护,薪酬福利体系设计与完善,审核薪酬政策，确保薪酬政策支持战略要求,协调集团各部门对薪酬设计的需求，并推动落实,负责提出所负责部门对薪酬设计的需求，并推动落实,负责提出能够有效激励和保留员工的薪酬方案,业绩管理体系设计与完善,审核业绩管理政策，确保业绩管理政策支持战略要求,协调集团各部门业绩管理需求，并推动落实,负责提出所负责部门业绩管理需求，并推动落实,负责提出能够有效激励员工的业绩管理放案,招聘选拔体系设计与完善,审核招聘政策，确保招聘政策支持战略要求,协调集团各部门招聘的需求，并推动落实,负责提出所负责部门招聘需求，并推动落实,负责提出能够有效选拔员工的招聘选拔放案，确保人才选拔质量和速度,培训开发体系的设计与完善,审核培训开发政策，确保培训开发政策支持战略要求,协调集团各部门培训需求，并推动落实,负责提出所负责部门培训需求，并推动落实,负责提出能够有效培养和发展员工的培训和制野生涯管理放案,人事手续办理,审批重大人事手续,审批重要人事手续，确保员工服务的质量,负责办理各类人事手续，如员工调动、发放工资等，确保员工服务质量,人力资源信息系统维护,负责提出,HR,系统和信息需求,负责维护,HR,信息系统，并负责简单的,HR,信息分析，确保信息的准确性和效率,第一步：将部门职责分解到职位,(VI)-,四种基本角色,对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（,FAIR,）,：,F-,推动（,Facilitate,）：,做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展,A-,决策（,Approve,）：,审核批准或否决的权利,I-,执行（,Implement,）：,负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责,R-,思考,(Research),：,为某活动提供咨询、建议,第一步：将部门职责分解到职位（,IV,）,-,您可以从下面的动词中选择动词,思考者,决策者,执行,者,了解,/,知晓,协助,/,协办,参与,协调,推动,/,促进,改善,提供,/,提交,修改,/,维护,操作,执行,/,履行,/,处理,分配,控制,/,监督,/,检查,主要负责,/,主办,主导,/,主持,组织,授权,审,批,审核,/,审查,指导,/,管理,建立,/,制订,发展,/,规划,决策,/,审批,评定,推动,者,收集,-,界定,-,研究,-,评估,-,起草,-,建议,-,咨询,汇集,-,整理,-,分析,-,预测,-,撰写,-,提议,-,解释,角色选择动词图,：,FAIR,I,mplement,A,pprove,R,esearch,F,acilitate,决策的过程,执行的过程,第一步：将部门职责分解到职位（,IV,）：,一般来说，职位性质不同，适用的动词不同,职位性质,部门战略和部门层级重大制度、决策,需要较强创造性的复杂工作,有既定程序、标准可依的工作,部门负责人,（,M,类）,部门业务规划制定者和全部门业务执行的领导者,制定、主持制定、审核、审批,/,批准、授权、指导、组织,/,领导、研究、分析,主持、审批、授权、组织,/,领导,主持、组织、审批、授权,其他,中层管理人员（,M,类）,/,资深专家（,P,类）,是本部门核心技术领域的专家，并在部门业务规划制定方面提供技术性专家意见，并能够组织、检查、协调、指导本领域其他职位工作,参与制定、起草、建议、监督、修改、审核、研究、分析,组织、指导、执行、评估、研究、分析、提供咨询、计划、协调、审核,组织、审核,/,审批、指导、建议、评估、分析、协调、审核,专业人员（,P,类）,能够独立完成某项重要任务，这些任务往往没有既定的程序和标准，需要独立发挥创造性进行工作,收集、分析、协助,/,分析,执行,/,完成,/,履行、研究、分析,执行,/,完成,/,履行、分析、评估、审核,操作人员（,A,类,/O,类）,根据既定的标准和程序独立完成工作，或协助别人完成工作,提供信息,协助,/,支持、收集、提供信息、整理,执行,/,完成,/,履行,步骤一、三、四指引：请注重结构化的思维,分解部门职责,总结职位设置目的与,关键职责,2,3,思考部门定位,1,关注人,关注流程,关注战略,关注日常运作,战略合作伙伴,(Strategy Partner),人力资源战略,组织结构优化与流程重组,企业文化与价值观管理,领导人评估与继任计划,业务职能的合作伙伴（,Generalist,）,招聘组织,培训组织,绩效管理组织,员工职业生涯管理组织,员工关系管理,人力资源技术提供者,(Specialist),招聘方法设计,培训课程设计,考核方案优化,薪酬福利方案优化,行政事务专家,(Admin Expert),薪酬福利计算与发放,员工服务,劳动合同,人事档案,人力资源信息系统维护,后勤管理,一级关键职责,（一句话概括部门设置目的）,二级关键职责,（一句话概括下级单位职责，格式为：影响范围,+,设置目的）,三级关键职责,（列举每个下级单位的关键任务,3-5,项为宜）,HR,A,A1,A2,B,B1,B2,C,C1,C2,C3,D,D1,D2,FAIR,F-,推动（,Facilitate,）：,做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展,A-,决策（,Approve,）：,审核批准或否决的权利,I-,执行（,Implement,）：,负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责,R-,思考,(Research),：,为某活动提供咨询、建议,+,示例,J1,J,J3,JN,A1,A2,B1,B2,C1,C2,C3,D1,D2,J1,职位说明书,职位设置目的：,关键职责：,关键职责,1,关键职责,2,关键职责,n,步骤一、三、四指引：请注重结构化的思维,分解部门职责,总结职位设置目的与,关键职责,2,3,思考部门定位,1,关注人,关注流程,关注战略,关注日常运作,战略合作伙伴,(Strategy Partner),人力资源战略,组织结构优化与流程重组,企业文化与价值观管理,领导人评估与继任计划,业务职能的合作伙伴（,Generalist,）,招聘组织,培训组织,绩效管理组织,员工职业生涯管理组织,员工关系管理,人力资源技术提供者,(Specialist),招聘方法设计,培训课程设计,考核方案优化,薪酬福利方案优化,行政事务专家,(Admin Expert),薪酬福利计算与发放,员工服务,劳动合同,人事档案,人力资源信息系统维护,后勤管理,一级关键职责,（一句话概括部门设置目的）,二级关键职责,（一句话概括下级单位职责，格式为：影响范围,+,设置目的）,三级关键职责,（列举每个下级单位的关键任务,3-5,项为宜）,HR,A,A1,A2,B,B1,B2,C,C1,C2,C3,D,D1,D2,FAIR,F-,推动（,Facilitate,）：,做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展,A决策（,Approve,）：,审核批准或否决的权利,I-,执行（,Implement,）：,负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责,R-,思考,(Research),：,为某活动提供咨询、建议,+,示例,J1,J,J3,JN,A1,A2,B1,B2,C1,C2,C3,D1,D2,J1,职位说明书,职位设置目的：,关键职责：,关键职责,1,关键职责,2,关键职责,n,小练习：请问下图有多少个职位,市场部部长,省内大区,（销售总监兼）,省外大区,（部长助理兼）,销售总监,营销管理,经理,部长助理,省内区域经理,（销售总监兼）,顺德江门珠海高级客户经理,中山、广州、深圳高级客户经理,广州地区客户经理,中山地区客户经理,深圳客户经理,南方区域经理,北方区域经理,浙沪苏州高级客户经理,四川客户经理,武汉客户经理,苏州客户经理,天津沈阳北京高级客户经理,青岛客户经理,营销策划,计划储运,秘书兼统计,示例,职位的定义,：是具有相近,工作内容,和,技能,要求的组合，职位可以由一人承担，也可以由多人承担。当一个人在正常工作时间无法完成职位要求时，就会出现多人从事一个职位的现象,对于兼岗现象,：如果长期由,1,人兼两个岗，而且不足两人的工作量，则视为一个职位。如果是由于人手不足临时性兼岗，则视为两个职位,对于按片区划分的职位,：对于工作内容和技能要求相同的，可视为一个职位，但在职位说明书上标明按照什么标准划分,步骤一、三、四指引：请注重结构化的思维,分解部门职责,总结职位设置目的与,关键职责,2,3,思考部门定位,1,关注人,关注流程,关注战略,关注日常运作,战略合作伙伴,(Strategy Partner),人力资源战略,组织结构优化与流程重组,企业文化与价值观管理,领导人评估与继任计划,业务职能的合作伙伴（,Generalist,）,招聘组织,培训组织,绩效管理组织,员工职业生涯管理组织,员工关系管理,人力资源技术提供者,(Specialist),招聘方法设计,培训课程设计,考核方案优化,薪酬福利方案优化,行政事务专家,(Admin Expert),薪酬福利计算与发放,员工服务,劳动合同,人事档案,人力资源信息系统维护,后勤管理,一级关键职责,（一句话概括部门设置目的）,二级关键职责,（一句话概括下级单位职责，格式为：影响范围,+,设置目的）,三级关键职责,（列举每个下级单位的关键任务,3-5,项为宜）,HR,A,A1,A2,B,B1,B2,C,C1,C2,C3,D,D1,D2,FAIR,F-,推动（,Facilitate,）：,做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展,A-,决策（,Approve,）：,审核批准或否决的权利,I-,执行（,Implement,）：,负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责,R思考,(Research),：,为某活动提供咨询、建议,+,示例,J1,J,J3,JN,A1,A2,B1,B2,C1,C2,C3,D1,D2,J1,职位说明书,职位设置目的：,关键职责：,关键职责,1,关键职责,2,关键职责,n,第二步：填写职位基本信息,部门名称：,职位名称：,职位编码：,职位级别：,职位分类：,职位群：,直接上级,：职位在职人员直接向上汇报的职位,直属下级,：,职位在职人员直接督导的职位,提供公司批准的标准名称,用于人力资源部的职位管理,暂空,职位基本信息,举例,部门名称：,集团财务部,职位名称：,集团财务总监,职位编码：,职位级别：,M5,职位分类：,管理类,职位群：财务会计,直接上级：,总裁,直属下级：,系统财务处处长岗、机关财务处处长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处长岗,第三步：描述职位设置目的,(I),简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，是职位,角色的总结,为什么要有这个职位？该职位对组织有何长期贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？,这个职位有何长期目标？,格式：工作依据,+,工作内容,+,工作成果,工作依据：根据,工作内容：动词,+,工作对象,工作成果：描述职位工作达到的目的,注意,：职位设置目的不是职位概要，不包括如何完成结果的过程,职位设置目的,举例,集团营销总监：,“根据全公司发展战略要求，组织制定全公司营销战略和产品开发战略，并在确保该战略在分支机构得以正确推广执行，以确保全公司品牌价值最大化及市场份额等业绩目标的实现”,信息系统主管：,“根据全公司的信息规划要求,向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议，,以通过科技手段提高工作效率与生产力”,第三步：描述职位设置目的（,II,）,根据,以实现,目的,做,（角色）,市场份额,业绩,利润,效率,生产率,质量,服务支持,期限,安全,持续性,战略,法律,原则,政策,策略,方针,价值观,方法,技术,体系,作法,习惯,程序,条件,模式,规定,常规,指示,规则,准则,思考者,决策者,执行,者,了解,/,知晓,协助,/,协办,参与,协调,推动,/,促进,改善,提供,/,提交,修改,/,维护,操作,执行,/,履行,/,处理,分配,控制,/,监督,/,检查,主要负责,/,主办,主导,/,主持,组织,授权,审,批,审核,/,审查,指导,/,管理,建立,/,制订,发展,/,规划,决策,/,审批,评定,推动,者,收集,-,界定,-,研究,-,评估,-,起草,-,建议,-,咨询,汇集,-,整理,-,分析,-,预测,-,撰写,-,提议,-,解释,第四步：描述职位关键职责,(I),如何描述职位关键职责,举例,职位关键职责基本上可以,来自于部门职责分解,，所以部门职责分解的过程也是落实职位职责的过程,强调的是工作的,目的,及完成该工作个人负有的,责任而非具体的工作任务,每个职责是,相同目的,的,任务,的,合并,每一职位应,不超过八项,职责，否则将是任务的罗列,每一个说明都是,没有时限,的。如果职位没有改变，职责不会改变,按时间的占比列举职责，每一职责所占工作时间,至少占,5%,招聘助理的任务,职责,接收和记录辞职申请,每周更新空缺职位,查阅职务说明,起草招聘广告,请示上级批准,与广告代理联络确认广告,定期更新空缺职位表，准备招聘启示，确保招聘广告正确并及时出版，以便在短时间招募到合适的人才,第四步：描述职位关键职责（,II,）,管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面：,计划与绩效实现,预算管理,人员管理,总经理,制定所辖单位战略规划，并监督执行，负责所辖单位相关的外部协调、内部各部门的业务指导，确保所辖单位绩效指标的达成,制定所辖单位的预算并执行预算，进行职责范围内的财务决策，确保预算执行满足业务和财务管理的要求,管理直接下属，对下属进行工作部署，提供业务指导，进行绩效评估，并进行能力发展和职业发展指导,部门负责人,制定本部门计划，并监督执行，负责本部门相关的业务协调、相关部门的业务指导，确保本部门绩效指标的达成,制定本部门的预算并执行预算，进行职责范围内的财务决策，确保预算执行满足业务和财务管理的要求,管理直接下属，对下属进行工作部署，提供业务指导，进行绩效评估，并进行能力发展和职业发展指导,中心,负责人,制定本室工作计划，并监督执行，负责本室相关的业务协调、相关部门的业务指导，确保本室绩效指标的达成,管理直接下属，对下属进行工作部署，提供业务指导，进行绩效评估，并进行能力发展和职业发展指导,第五步：描述任职要求,(I),类别,维度,举例,资格要求,教育,本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中,/,技校、大专、本科、硕士、博士,专业,本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等,工作经验,本职位最适合的工作经验类型和年限，如：,5,年以上空调行业销售经验，其中,2,年以上中层管理经验,资格证书,本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事务所的审计师需要注册会计师证书,任职要求,专业知识,职位所需的学科知识、技术知识,的广度和深度,业务专长,对业务运作及对所在行业的了解,团队领导,领导及指导他人所需负担的责任,解决问题,思考的难度,及问题判断所需的能力,人际关系技巧,职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度,影响性质,职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向,影响领域,职位影响可能会波及到的范围,第五步：描述任职要求,(I),类别,维度,举例,资格要求,教育,本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中,/,技校、大专、本科、硕士、博士,专业,本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等,工作经验,本职位最适合的工作经验类型和年限，如：,5,年以上空调行业销售经验，其中,2,年以上中层管理经验,资格证书,本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事务所的审计师需要注册会计师证书,任职要求,专业知识,职位所需的学科知识、技术知识,的广度和深度,业务专长,对业务运作及对所在行业的了解,团队领导,领导及指导他人所需负担的责任,解决问题,思考的难度,及问题判断所需的能力,人际关系技巧,职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度,影响性质,职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向,影响领域,职位影响可能会波及到的范围,第五步：描述任职要求,(III),维度,解释,团队领导,深度,深度包括,5,个层次（请列出管理的层次）：,自我管理；,对团队成员提供技术支持、指导和培训（如：担任培训师的职位）,协调团队工作并检查进度和品质（如：组长或有教导员职责的职位）,为某一企业核心专业领域中的思想领导者，为职能战略制定提供专业意见,全面管理：负责团队预算，分配资源、制定计划、评估团队成员的表现和薪资调整建议，并提升团队成员的能力,广度,广度包括,3,个层次,(,请列出全面管理团队的数量和人数的多少,),：,管理一个团队,，如室经理,管理同一职能的多个团队,，如管辖多个室的部门负责人,管理不同职能的多个团队,，如副总经理,解决问题,请列出职位要,解决的典型问题,（问题指处理的有难度的事情，而不是麻烦），可以从如下三个方面进行分析：,从信息获取的来源和难度（如：公司内部,调查广度和难度,、外部调查,广度和难度,等）,是否有经验借鉴（如：有政策程序规定、无须经验；需要具备经验才能判断；在公司内部无经验借鉴；在行业无案例可以借鉴）,思考的难度（如：“简单判断”,、“,严密的逻辑与数据分析”、,“原始的创新的方案”、“前瞻性的思考”等）,人际关系技巧,难度,请列出职位需要处理的,典型人际问题,：,从“基本礼仪”到,“语言沟通是工作中的重要内容,”,“,善于沟通敏感、难以,理解,的信息,”,到,“影响说服他人”到“重大谈判和决定”到“代表企业形象”,沟通对象,请列举经常内部沟通对象的,级别,（如：财务总监）,请列举经常外部沟通的对象的,级别,（如：法院检察官）,影响性质,如“对工作效率、质量负责,、,”,“,对建议方案质量负责（,如：市场策划,）”到“共同承担业务指标（如利润、收入等）”,到“承担财务与预算的职责”,到“参与制定,职能,战略”到“制定战略,”,影响领域,机构,从本职位、其他职位、团队、部门、公司、事业部（本部,/,全事业部）、管理平台（本部,/,全平台）到全集团（本部,/,全集团）,职能,从本职能到多个职能,