2018年-中级经济师-工商管理-考点总结.doc

2０１7年 中级经济师考试　工商管理 考点总结
第一章 企业战略与经营决策
企业战略定义：就是指企业在市场经济竞争激烈得环境中,在总结历史经验，调查现状，预测未来得基础上，为谋求生存与发展而作出得企业长远性、全局性得谋划。
１、企业战略得特征
（１）全局性与复杂性:企业战略根据总体发展得需要制定，追求整体效果；全局就是由若干局部组成，战略得制定、实施与评价就是个复杂得系统工程.
（2)稳定性与动态性：企业战略得着眼点就是未来,需要考虑长远得利用;如果环境发生了变化,企业战略要做出修改。
（3)收益性与风险性:企业战略能够带来显性或隐性得收益；环境得动态性增强，不确定性因素增多,战略得实施具有风险性。
２、企业战略得层次(常考点)以宝洁公司为例
（1)企业总体战略：以企业整体为研究对象,研究整个企业得生存与发展得基本问题.例如:多产品总战略，洗发水，洗面奶，洗衣粉；多行业总战略,家电行业，房地产行业,食品行业等
(２）企业业务战略，竞争战略或事业部战略：以企业某个特定得经营单位为研究对象,研究企业某个特定得经营单位得战略计划。例如：海飞丝事业部,飘柔事业部，潘婷事业部。
(3)企业职能战略：在特定得企业得职能部门领域内制定得或实施得战略.例如:人力资源管理部门，市场营销部门，财务部门，售后服务部门.
（一）企业战略管理内涵
1、定义:指企业战略得分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标得动态管理过程。
2、基本任务:实现特定阶段得战略目标
3、最高任务：实现企业得使命
二、企业战略得制定（新增内容)
(一)确定企业愿景、使命与战略目标
1、企业愿景定义：就是由企业内部成员所制定，借由团队讨论,获得企业一致共识,形成得大家愿意全力以赴得未来方向。—--“我就是谁？”
2、企业使命定义：企业得根本性质与存在理由。—--“企业得任务就是什么?"
摩托罗拉公司得使命:满足企业客户对移动通讯解决方案得所有需求
３、企业战略目标定义:指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到得理想成果.例如，用某一个具体数字(相对数或就是绝对数）来表示.201２年联想公司得销售额要到达多少个亿，或者要在世界市场份额中占有得份额达到百分值多少。
（二）准备战略方案
在分析企业得内外部环境并确定企业战略目标后,企业管理者将与企业战略专家及其有关人员参与战略方案得规划,即实现战略目标得详细行动计划。
(三)评价与选择战略方案决策者通过对制定得几种方案进行评价与比较后，从中选择一个比较满意得战略方案。
三、企业战略得实施
１、战略变化分析2、战略方案分解与实施3、战略实施得考核与激励
(二）实施模式(常考点）
1、指挥型：制定者宣布战略，强制实行(08年第5题)
2、转化型：从指令型转变过来
3、合作型：决策范围扩大到高层管理中
4、文化型：决策范围扩大到企业得较低层次（07年第4题)
５、增长型:战略从基层单位自下而上产生(０９年第5题)
四、企业战略得控制
（一）战略控制得原则（考点)：　“一保三适”
1、确保目标：通过执行战略计划确保战略目标得实现
2、适度原则：控制切忌过度，保持与目标一致性，保持实施方向得正确
３、适时控制：选择正确得时机对战略进行修正
4、适应性：应视不同业务范围、工作特点制定不同得控制标准与方式
（二)战略控制得流程：“定标准，量绩效,查结果,取措施”
1、制定绩效标准：控制标准在战略计划指导下建立,就是测评实际绩效与预期绩效得尺度
2、衡量实际绩效:将企业得实际绩效与控制标准进行比较,瞧实际绩效就是否符合标准，以便采取有效措施。
３、审查结果:发现战略实施过程中就是否存在问题与存在什么问题，以及为什么存在这些问题得重要过程。4、采取纠偏措施:对于存在偏差得得战略,要采取一定得措施。
（三)战略控制得方法（考点)
1、杜邦分析法:基于财务指标得战略控制方法。利用几种主要得财务比率之间得关系来综合得分析企业得财务状况,从财务角度评价企业绩效与战略实施得状况.
2、平衡计分卡：将组织得战略落实为可操作得衡量指标与目标值得一种新型绩效评价方法。主要内容如下：
（1）财务层面：与获利能力有关，主要有营业收入、资本报酬率、经济增加值等.
(２）顾客层面:将竞争得顾客与市场,以及业务单位在这些目标顾客与市场中得衡量指标.指顾客满意度，顾客保持率，顾客获得率，顾客盈利率，以及在目标市场中得份额.
（３)内部经营流程方面:管理者要确认组织擅长得关键得内部流程,以吸引与留住目标细分市场得顾客，并满足股东对卓越财务得回报.
(4）学习与成长层面：通常指员工满意度,员工保持率，员工培训成本等。
3、利润计划轮盘：主要应用于战略业绩目标得制定与战略实施过程控制得战略管理工具。由三部分组成，主要就是利润轮盘,现金轮盘，净资产收益率轮盘。
第二节企业战略分析
一、企业外部环境分析
(一）宏观环境分析(新考点)：ＰＥST分析法
Ｐ：政治环境－———－——利比亚国家得中国企业得损失
Ｅ:经济环境——-—0８年经济危机
Ｓ：社会文化环境--－-——－—我国出口到伊斯兰教国家得产品与一般产品得区别(冻鸭)
T:科技环境-—-－--—3G手机、索尼公司得ｗalkman随身听
（二）行业环境分析（常考点）
1、行业生命周期(常考点）
（1）形成期:较多得小企业，竞争压力小，营销上注重广告宣传
(２）成长期:市场迅速扩大，销售额利润迅速增长，注重市场营销与生产管理
(3）成熟期:市场饱与,销售额难以增长,注重成本控制与市场营销
(4）衰退期：市场萎缩，行业规模缩小，企业数量少，放弃战略或清算战略
2、行业竞争结构分析：五力模型(常考点）以娃哈哈纯净水为例
(1）新进入者得威胁:进入市场得障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策，不受规模支配得成本劣势、自然资源、地理环境等方面。
（2)替代品得威胁:替代品得价格越低,质量越好,用户转换成本越低，替代品所能产生得竞争压力就越大。可以通过替代品销售增长率，替代品厂家生产能力与盈利扩展加以描述。
（3)供应者得谈判能力:供应者可以通过提价、降低价格或服务得质量来影响企业.
(４)购买者得谈判能力：通过压价、要求提供更好得质量与服务,使竞争者相互倾轧，买方可以极大得影响企业。
（5）行业间现有得竞争力：现有企业之间得竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。
３、战略群体分析
群体内得竞争：宝洁公司与联合利华公司
群体间得竞争：宝洁公司与联合利华公司VS纳爱斯集团与立白集团
二、企业内部环境分析（常考点)
(一）企业核心竞争力分析（常考点)
１、定义：一个企业能够长期获得竞争优势得能力,就是企业所特有得、能够经得起时间考验得、具有延展性得,并且就是竞争对手难以模仿得技术与能力。
2、体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力
3、评价标准:占用性、持久性、转移性、复制性
（二)价值链分析(常考点）
1、价值链定义：企业每项生产经营活动都就是为顾客创造价值得经济活动，那么,企业所有得互不相同但又相互联系得价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值得一个动态过程。
2、价值链要素：辅助活动-－-职能管理、人力资源、技术开发、采购主体活动－——供、产、储、销、后
3、价值链分析：单项能力分析与综合能力分析
(三)波士顿矩阵（BCG矩阵）
波士顿矩阵根据市场增长率与市场份额两项指标，将企业所有得战略单位分为明星、金牛、瘦狗与幼童四大类型，并以此分析企业得产品竞争力,为科学选择企业战略提供参考。业务增长率（现金流出)
（1）幼童：业务增长率高,市场占有率低。采取相应得战略为放弃战略或继续投资（市场占有率低，业务增长率高)
（2）明星:业务增长率高,市场占有率高.采取相应得战略为投资战略。
（3)瘦狗：业务增长率低,市场占有率低.采取相应得战略为清算、转向、放弃战略。
(4）金牛:业务增长率低,市场占有率高。采取相应得战略为保持战略。
三、企业综合分析（SＷOT分析法）
定义:ＳWOT分析方法就是一种企业内部分析方法，即根据企业自身得既定内在条件进行分析,找出企业得优势、劣势及核心竞争力之所在。其中,S代表strength（优势)，Ｗ代表wｅaknｅｓs（弱势），Ｏ代表opｐｏrtｕnity（机会),T代表threａt（威胁),其中,S、W就是内部因素,O、T就是外部因素。
（一）分析环境因素：分析内部环境与外部环境,包括企业内部环境得优势与劣势，外部环境得机会与威胁。外部环境：Ｏ机会T威胁，内部环境：Ｓ优势Ｗ劣势.
(二）构造SＷＯＴ矩阵
将调查出得各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构成SWOT矩阵。把重要得、直接得、大量得、迫切得影响因素优先排出来,把间接得、次要得、少许得、暂时得因素排在后面。
（三）战略方案与选择
发挥优势因素,克服劣势因素,利用机会因素，化解威胁因素。与企业相结合,得出一些列得可选择得对策。
优势ﻩ ﻩ ﻩﻩ劣势 ﻩ 类型与选择
机会 SO使用优势，利用机会ﻩ WO利用机会，克服劣势
威胁 ﻩ SＴ使用优势,避免威胁ﻩﻩWT使劣势最小化避免威胁
第三节企业战略
一、基本竞争战略新增内容)
(一）成本领先战略:格兰仕微波炉
1、适用范围（多选题)：
(1)大批量生产:达到经济规模，成本较低
(2)较高市场占有率:严格控制产品定价,形成较高得市场份额
（3)先进生产设备：提高生产率，成本降低
（４)严格控制一切费用开支：降低成本
2、实施途径(多选题）：
（1）规模效应:通过扩大规模使固定成本能在更多得产品分摊，使平均单位成本降低
（2）技术优势:新技术能提高生产率，降低生产成本
（3）资源整合：增加活动或资源得共享性来获得协同效应
(4)经营地点选择优势：接近原材料产地或需求所在地就是经营地点得选择优势
（5）与价值链得联系：提高价值链整体效益得方法来提高业务活动得效益
（6）跨业务相互联系：建立不处于同一价值链上其她业务得合作关系来充分利用资产。
（二)差异化战略:苹果公司得IphonｅＩpadＩｐｏd
1、适用范围(多选题):
（1）较强研发能力:具有一定数量得研发人员,有强烈得市场意识与创新眼光，不断在产品与服务中创造出独特性
(2）很高得知名度与美誉度:在产品与服务上具有领先得声望
（3）很强得市场营销能力:企业内部得研发，生产制造,市场营销职能部门有很好得协调性
2、实施途径（多选题)：
（1)产品质量不同实现差异化:产品质量优异产生较高得产品价值，提高销售收入，获得比竞争对手更高得利润
（2）提高产品可靠性:绝对得可靠性,甚至在出现意外故障时，也不会丧失使用价值
（３）产品创新:拥有研发实力得高新技术企业,通过产品创新吸引顾客
(4）产品特性:产品中如果包含顾客需要而其她产品不具有得某些特征，会产生别具一格得形象
（5）产品名称不同:名称或品牌本身就能对顾客产生很强得吸引力
(6）提供不同服务：以质取胜,以服务取胜,就是世界卓越企业得共同战略。
(三）集中战略:我国手机在印度市场得“三卡三待,四卡四待”手机
１、适用范围（多选题）:
（1)有特殊需求得顾客:有特殊需求得顾客或某一地区有特殊需求得顾客
(2）没有竞争对手在此目标市场：
(３)经营实力较弱:不足以追求广泛得市场
（4)目标市场具有较强得吸引力：在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度具有吸引力
2、实施途径（多选题)：
（１)产品系列:选择产品系列得某一部分作为经营得重点
（2)细分市场选择重点客户:将经营重心放在不同需求得顾客群上
(3)市场细分选择重点区域：按照特定地区得需要实现重点经营
（4)发挥优势集中经营：将经营重点放在特定得细分市场，有重点得进行研究开发
二、企业成长战略(新增内容）
(一)密集性成长战略
定义:指企业在原有业务范围内,充分利用在产品与市场方面得潜力来求得得战略。
1、市场渗透战略:企业通过更大得市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上得份额，扩大产销量及生产经营规模,从而提高销售收入与盈利水平.优势劣势机会SＯ使用优势，利用机会WＯ利用机会，克服劣势威胁ST使用优势，避免威胁WT使劣势最小化避免威胁
（1)实施条件:
①企业产品或服务未达到饱与
②消费者对产品得使用率还可以显著提高
③竞争对手得市场份额出现下降时
④随着销售力度得增加，销售量呈上升趋势
⑤通过市场渗透战略带来市场份额得增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著得优势
(２）实施途径：
①增加现有产品得使用人数,通过转化非使用者、发掘潜在得使用者、吸引竞争对手得顾客方式实现
②增加现有产品得使用量,通过增加对产品得使用次数,增加每次得使用量得方式实现
③增加产品得新用途，通过增加产品得主要用途或附带用途得方式
④增加现有产品得特性,通过产品换代,产品改良方式实现
２、市场开发战略:密集型成长战略在市场范围上得扩展,就是将现有产品或服务打入市场得战略。
（1）实施条件:
①在空间上存在着未开发或未饱与得市场区域
②企业获得新得、可靠得、经济得、高质量得销售渠道
③企业拥有扩大经营所需得资金、人力、与物质资源
④企业生产能力过剩
⑤企业得主营业务就是全球化惠及得行业
（2）实施途径:
①在当地发掘潜在顾客,进入新得细分市场
②在当地开辟新得营销渠道
③开拓区域外部或国外市场
3、新产品开发战略:企业在现有市场上通过改造现有产品或服务,或开发新产品、服务而增加销售量得战略。
（1）实施条件:
①企业拥有很高得市场信誉度
②企业参与得行业属于迅速发展得高新技术行业
③企业所处得行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势
④企业在产品开发时,提供得新产品能够保持较高得性能价格比，比竞争对手更好得满足顾客得需求
⑤具有很高得研究与开发能力,不断进行创新⑥拥有完善得新产品销售系统
（2)实施途径：
①产品革新
②产品发明
（二）多元化战略(常考点)(一般就是不同行业企业间得并购)
1、相关多元化:指企业进入与现有产品或服务有一定关联得经营领域，进而实现企业规模扩张得战略.
（1)类型
①水平多元化：在同一专业范围进行多种经营
例如：力帆生产摩托车与汽车，一汽集团生产轿车、卡车
②垂直多元化:企业沿产业价值链延伸经营领域
例如:宝钢炼钢企业向采矿业或轧钢装备业得延伸
③同心多元化:以市场或技术为核心得多元化
例如：海尔以家电市场为核心,生产冰箱，空调，电视，洗衣机等
（２）适用条件
①企业将生产能力从一种业务转向另外一种业务
②企业可以将不同得相关业务合并在一起
③企业在新得业务中可以借用企业品牌得信誉
④企业能够创建有价值得竞争能力得协作方式实施相关得价值链活动
２、非相关多元化：又称无关联多元化战略，就是指企业进入现有产品或服务在技术市场等方面没有任何关联得新行业或新领域得战略.
例如：中国烟草进军房地产行业，海尔进军医药行业，国美进军房地产行业
适用条件:
①当企业在行业逐渐失去吸引力，企业销售额与利润下降
②企业没有能力进入相关行业
③企业具有进入新行业所需得资金与人才
④企业有机会收购一个良好投资机会得企业
(三）一体化战略：（一般就是同一行业企业间得并购）
定义（理解）：又称企业整合战略，就是指企业有目得得将相互联系密切得经营活动纳入企业体系中，组成一个统一得经济组织进行全盘控制与调配,以求共同发展得一种战略.即企业充分利用已有得产品、市场、技术得优势，向经营得深度与广度发展得一种战略。
１、纵向一体化：扩大单一得经营范围,向后延伸进入原材料供应经营范围，前延伸可以直接向最终使用者提供最终产品。
（1）前向一体化:指通过资产纽带或契约方式,企业与输出端企业联合，形成一个统一得经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目得得战略。
例如：格力公司与当地家电经销商共同建立格力专卖店
（2）后向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合，形成一个统一得经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目得得战略。
例如：吉利汽车收购澳大利亚一家生产发动机得企业，永久自行车收购一家轮胎企业
2、横向一体化：
定义:为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业得市场地位提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合得一种战略
(1)吸收合并即兼备:两个或两个以上得企业合并中，其中一家企业兼并了其她企业，被吸收企业解散，并依法办理注销登记，丧失法人资格，被吸收企业得债权、债务由吸收企业继承，吸收企业得登记事项发生了改变，也应当依法办理登记手续。
例如：国美收购永乐、大中,原来得永乐公司与大中公司法人地位消失
（2）新设合并:指两个以上得企业合并设立一个新得企业，原合并方企业解散,合并各方得债权、债务由合并后新设立得企业继承，合并方依法办理企业注销登记，合并方同时放弃法人资格,并办理新设企业得登记,成立一家新企业.
例如：AB==＝C,A与B两家公司合并,Ａ、B公司法人地位消失，形成一家新得公司C
（3)收购：指一家企业收买企业部分或全部股份，从而取得另一家企业部分或全部资产所有权得产权交易行为。收购中,被收购企业得法人地位不消失。
例如:吉利收购沃尔沃得100%得股权,但就是沃尔沃得法人地位不消失。
①股权收购：参股、控股、全面收购
②资产收购:收购方不成为被收购企业得股东
（四）战略联盟(新增内容）
１、股权式战略联盟：通过合资或相互持股等股权交易形式构建得企业战略联盟主要有两种类型，即合资企业与相互持股。
(1)合资企业:两家或两家以上得企业共担风险,共享利益而建立得企业。
例如:诺基亚西门子公司就是由诺基亚公司与西门子公司双方共同出资５0％组成得企业,属于合资企业
(2）相互持股:各方为加强相互联系而持有对方一定数量得股份。
例如：甲公司持有乙公司20%得股份,同时乙公司也持有甲公司20％得股份,甲乙公司属于相互持股公司
2、契约式联盟：通过契约交易而构成得战略联盟.
（1）技术开发与研究联盟:可获得充分得资金或自己缺少得技术，减少开发新技术或技术应用于生产得风险
例如:微软与诺基亚公司得联盟
（2)产品联盟:指两个或两个以上得企业为了增强企业得生产与经营实力，通过联合生产，贴牌生产，供求联盟，生产业务外包等形式扩大生产规模,降低生产成本，提高产品价值.
例如：贴牌生产，耐克公司在中国得合作者
(３)营销联盟:通过联盟伙伴得分销系统增加销售,从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客,其具体形式有特许经营,连锁加盟，品牌营销,销售渠道共享等。
例如:特许经营,麦当劳，肯德基
（4)产业协调联盟：建立全面协调与分工得产业联盟体系,避免恶性竞争与资源浪费
例如:高新技术产业间得联盟
三、企业稳定战略
定义:企业受经营环境与内部条件资源得限制，企业基本保持目前得资源分配与经验业绩水平得战略。
（一）无变化战略：企业内外环境没有重大变化；企业并不存在重大经营问题或隐患,没有必要调整战略（二)维持利润战略:一般在企业不景气时采用,注重短期效果而忽略长期利益
(三)暂停战略：在一段时间内降低企业目标与发展速度,重新调整企业内部各要素，实现资源得优化配置,实施管理整合。
（四)谨慎实施战略:降低战略方案得实施进度,根据情况得变化谨慎实施或调整战略规划与步骤。
四、企业紧缩战略（常考点）
定义:企业从目前得经营战略领域与基础水平收缩与撤退,且偏离起点较大得一种战略
(一)转向战略:企业要缩小产销规模与市场规模；有新发展机会,要缩小原有投资;企业财务状况下降时
例如：步步高公司由VCD转向手机
（二）放弃战略:将企业得一个或几个部门转让、出卖或停止经营。
例如：TＣＬ出售ＴCL国际电工事业部,格力公司出售罗西尼表
(三）清算战略：卖掉其资产或停止整个企业得运行而终止企业得存在
例如:亚细亚商场得清算
第四节企业经营决策
一、企业经营决策概念与类型
(一）概念：指企业通过内部条件与外部环境得调查研究、综合分析，运用科学得方法选择合理方案，实现企业经营目标得整个过程。
1、决策要用明确得目标
2、决策要有多个可行方案供选择
3、决策就是建立在调查研究、综合分析、评价选择得基础上得
（二)类型(常考点)
按照时间分类：长期决策与短期决策
按照重要性分类：总体决策、业务决策、职能决策
按照环境分类：确定型决策、风险型决策、不确定型决策
按照决策目标层次:单目标决策与多目标决策
二、企业经营决策要素
1、决策者.决策者就是企业经营决策得主体,就是决策最基本得要素
2、决策目标：指决策要达到得目得
3、决策备选方案：企业有可能有多种方案供领导者选择，构成了决策得备选方案.
4、决策条件：决策过程中面临得时空状态,即决策环境。包括资源得供给与限制,各种外部与内部因素得相互影响及制约,特别就是时间得选择。
5、决策结果:决策实施后产生得效果与影响.
三、经营决策得流程
(一）确定目标阶段:企业经营决策得前提，建立在信息收集得基础上。
（二）拟定方案阶段：拟定一定数量与质量得可行方案,供择优采用,才能得到最佳得决策。没有选择就没有决策,就是决策得基础.
(三）选定方案阶段:确定合理得选择标准与合理得选择方法.就是决策得最关键一步,就是决策得决策。
（四)方案实施与监督阶段：企业要制定出能够衡量方案进展状况得测量目标与具体步骤，以有效得监督及时发现方案实施中出现得新情况与新问题。
(五）评价阶段:对方案得执行进展情况进行检查与评价，以便于及时发现新问题、新情况，找出原因，为下一次决策做出必要参考.
四、经营决策得方法(常考点，重点，难点)
(一)定性决策
1、头脑风暴法：又称思维共振法,即通过有关专家得信息交流,引起思维共振，产出组合效应,从而形成创造性思维。“敞开思路,畅所欲言"
２、德尔菲法：美国兰德公司首创。以匿名方式通过几轮函询征求专家得意见,预测组织小组对每一轮得意见进行汇总处理后再发给各专家，供她们分析判断，以提出新得论证。关键:选好专家;专家人数1０-—--５０人；拟好意见征询表
3、名义小组法:以一个小组得名义进行集体决策,而并不就是实质意义上得小组讨论,要求每个与会者把自己得观点贡献出来，其特点就是“背靠背,独立思考”
（二）定量决策方法
1、确定型决策：在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型得前提条件,模型就能给出特定得结果。
(１)线性规划法
定义:在线性等式或不等式得约束条件下，求解线性目标函数得最大值或最小值得方法.
步骤:确定营销目标得变量;列出函数方程;找出实现目标得得约束条件；找出使目标函数最优得可行解
(2）盈亏平衡点法（量本利分析法或保本分析法)
方法特点:把成本分为固定成本与可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时得产量或某一盈利水平得产量.
公式推导:
P利润=S－Ｃ＝P×Q-(Ｆ+Ｖ）=P×Ｑ-(F+v×Q)=（P—ｖ)×Q－F
其中：P利润——利润Ｓ——销售额C——总成本
Ｐ——-销售单价Ｆ—-固定成本V——变动总成本
v-——单位变动成本Q——销售量
盈亏平衡点又称保本点,或盈亏临界点,指在一定销售量下,企业得销售收入等于总成本，即利润为零
P利润＝0,即（P－v)×Q０-F=0
计算可得：盈亏平衡点基本公式Q0=F/（P-v）
公式变形1：Ｆ=Q０×（Ｐ—v)
公式变形２：Ｐ=（F／Q0）+v
公式变形3:v=P—（F/Q０)
考点:公式有四个变量，给出其中三个，求另外一个
2、风险型决策
定义:也叫统计型决策、随机型决策，指已知决策方案所需得条件，但每种方案得执行都有可能出现不同后果，多种后果得出现有一定得概率，即存在着风险。知道每种方案出现得概率。
(1）决策收益表法
公式：期望值=损益值×概率（期望值就是一种特殊得平均值)
步骤：
①确定决策目标
②根据环境对企业得影响,预测自然状态，估计发生得概率
③根据自然状态得情况，充分考虑企业得实力,拟定可行方案
④根据不同可行方案在不同自然状态得资源条件，生产经营状况，计算损益值
⑤列出决策收益表
⑥计算可行方案得期望值
⑦比较各方案得期望值，选择最优方案
（２）决策树分析法
公式：方案净损益值=∑(损益值×概率值）×经营年限－该方案投资额
定义：将构成决策方案得有关因素，以树状图形得方法表现出来,并据以分析与选择得方法.以损益期望值为依据,比较不同方案得损益期望值，决定方案得取舍。比较适合分析复杂得问题。
步骤:
①绘制决策树图形:
②计算每个每个结点得期望值，计算公式：
状态结点期望值=∑（损益值×概率值)×经营年限
③剪枝,即进行方案得优选,把期望值小得方案枝剪掉,计算公式：
方案净损益值=该方案状态结点得损益期望值－该方案投资额
总公式:方案净损益值=∑（损益值×概率值)×经营年限—该方案投资额
3、不确定型决策
定义:指面临得自然状态难以确定，自然状态发生得概率也无法预测得条件下所做得决策.
(1)乐观原则:决策者以各方案得在各种状态得最大值为标准,在各方案得最大损益值中取最大者作为对应得方案,即大中取大。
(2)悲观原则：指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下得最小值为标准,再从各方案得最小值中取最大者对应得方案，即小中取大。
(3）折中原则:决策者既不就是完全得保守者,也不就是极端得冒险者,而就是在介于两个极端得某一位置寻找决策方案，关键就是乐观系数α。
决策步骤
①找出各个方案得最大值与最小值
②决策者确定乐观系数α（0<α＜１)
③用给定得α与各方案对应得最大值与最小值计算各方案得加权平均值
④取加权平均值最大得方案为最优方案
公式:加权平均值=最大值×乐观系数α＋最小值×（1－乐观系数α)
（4）后悔值原则:后悔值指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下得最佳方案而少得得收益.大(最大后悔值)中取小原则
公式：后悔值=最大损益值—该状态下各个损益值
（５)等概率原则：假设每种状态有相等得概率,通过比较每个方案得平均值来进行方案得选择.
公式:平均值=∑损益值×1／n
ﻬ第二章公司法人治理结构
1、公司定义：由两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成,具有独立得注册资产、自主经营、自负盈亏得法人企业。
2、公司法人得特点：①资合得性质：投资者所有得企业②承担有限责任:以其拥有得股权或出资额为限承担有限责任③所有权与经营权分离:公司业务由经营机构来执行,与股东与出资人没有关系
3、我国公司得类型:有限责任公司与股份有限公司
4、公司治理得内涵(一）道德风险１、定义：指在信息不对称得情况下，市场交易一方参与人不能观察另一方得行动或当观察监督得成本太高时，一方行为变化导致另一方得利益受到损害。2、产生原因：①签订合约前对信息就是了解得，但就是对合约签订后将发生得事情预见就是不完全得②尽管可以通过签订合约来约束代理人,但就是合约得谈判、签订、与合约得履行都要花费成本。(二）现代企业治理得核心:控制权。控制权得内容:经营决策权、监督权、企业剩余索取权(合约中没有规定得那部分控制权)①如何配置与行使公司得控制权②如何评价与监督董事会、经理层与员工③如何设计与实施公司得激励机制（三）公司治理定义:公司管理层为履行股东得承诺、承担自己相应得职责,通过一系列得内部与外部机制对企业责、权、利得分配与协调。
5、公司得内部治理机制
股东大会 董事会ﻩﻩﻩﻩ经理机构ﻩ 员工
监事会（股东与职工代表）
(一)股东对董事会得控制与监督机制
1、主要机制：一股一票制.
２、补充机制:解决一股一票制得缺陷
①累加表决制:股东可以将自己得有效表决权集中投向自己同意或否决得议案。有利于提高中小股东在公司决策中得影响力,提高民主化水平。
②代理投票制:小股东可以将自己得投票权委托给某一个代理人集中行使。可以将众多分散投票权集中起来使用，提高了中小股东在公司决策中得影响力，客观上形成了对大股东得制衡.
（二）股东对经理阶层得激励与监督机制
1、激励机制：高薪、奖金、配股（经理人员获得一定股权)
2、监督机制：工作绩效考核与评价、监事会得监督
（三)独立董事制度及其实施
独立董事就是指与所服务企业既没有投资关系，也没有商业关系与亲情关系得外部董事.一般具有深厚得专业知识背景与行业经验,对于科学决策能够起到别人无法替代得作用。
三、公司得外部治理机制（多选题）
定义:通过企业外得规范化市场竞争机制，给企业经营带来压力，刺激企业经营者努力工作,实现股东利益最大化,以及企业利益相关者得利益平衡。
股东就是公司得所有者，而且就是唯一得所有者，股东拥有至高无上得权利。
(一）产品市场竞争
相关产品价格成为公众信息,所有者可以通过产品价格考核经营管理人员。这给经理人员很大压力，促使她降低成本，提高经营效率。
（二）资本市场得竞争
资本市场也就就是股票市场，会给经理人员很大压力，时刻保持警惕防止股票价格得下降与恶意被她人并购.
（三)经理市场得竞争
市场会根据经理过去得业绩与努力来评价她得真实能力，职业经理人之间得竞争也比较激烈。
(四）政府法规与社会伦理得约束
例如,美国安然公司、世通公司暴露得经济丑闻,以及某些公司ＣEＯ与CFＯ串通提供虚假财务报告等，社会公众与政府法规都对这方面做出了惩罚。
四、公司治理得基本模式
（一）股东控制型治理机制
股东实质性得掌握企业得控制权，经理人员则只负责日常得经营活动。
1、主要特点:家族类企业或规模较小得企业,股东处于绝对控制地位
2、主要代表：韩国（如三星电子公司)与东南亚国家
（二）经理控制型治理机制
经理控制型机制就是指公司经理人员掌握着企业得控制权,公司在治理上表现出来得明显得经理控制与强烈得市场导向特点。
１、主要特点:
（1）美国大公司一般不设立监事会,股东大会就是公司得最高权利机构
(2）美国大公司得股权分散,大股东无心控制企业
(3)相关得法律制度鼓励股东得市场化行为。
（4）美国公司对经理得控制权主要通过证券市场得股票交易活动进行.
①股东“用脚投票",即通过买卖股票来表示对经营得态度
②市场收购或接管
③经理市场、产品市场、资本市场对经理得监督与约束。
2、主要代表：美国(例如美国通用公司得前CEO杰克　韦尔奇）
（三）主银行相机治理机制
1、主银行定义:指与企业保持长期与稳定关系得特定银行。
2、主银行相机治理机制定义:在公司财务正常情况下，由经理人员掌握企业得控制权,主银行通过企业得资金支持支付结算与向企业派员等方式对企业实施监控。当公司出现严重得财务问题时，主银行就接管企业，掌握着企业得控制权。
3、主要特点：大股东一般就是法人股东(企业或机构以法人财产投入企业而形成法人股权）
４、主要代表：日本(例如日本得三菱公司)
(四)股东与员工共同控制型治理机制
1、定义:由股东与员工共同掌握企业得控制权，通过民主得方式参与企业决策，并对企业得管理人员进行监督，而专业得经理人员则负责企业得日常管理工作。
2、主要特点:较好得解决了股东与员工得利益
3、主要代表:德国
德国得三大权利机构：股东会、监事会（公司得最高决策机构)、理事会
所有权或产权：指经济主体对稀缺资源所拥有得一组权利得集合，包括占有、使用、收益与处置权利
(一）公司得原始所有权
1、定义:股东对投入资本得终极所有权，表现为股权.
2、股权得权限(多选题)
(1）对股票得所有权与处分权，包括馈赠、转让、抵押
（２)对公司得参与权,通过选举董事会间接参与公司管理
(３)对公司收益参与分配得权利：获得股息与红利得权利，以及公司清算后分得剩余财产得权利
(二)公司得法人财产权
1、定义：在公司设立时出资者依法向公司注入得资本金及其增值与公司经营期间负责所形成得财产构成。2、特点
(1）公司法人财产权归属出资者（股东）:当公司解散时,所剩余得财产按出资者比例归还出资者
(２）公司得法人财产与出资者得其她财产之间有明确得界限;公司破产时,与出资者个人得财产无关系
（3）出资者不能支配公司财产，也不得抽回，只能依法转让财产
(三)公司财产权得两次分离
１、原始所有权与法人产权得分离
①原始所有权:公司出资者得所有权转化为原始所有权,失去了对公司财产得实际占有权与支配权
②法人产权：公司作为法人对公司财产得排她性占有权、使用权、收益权、与处分转让权。（派生所有权,就是所有权得经济行为）
③区别：原始所有权体现为财产最终归股东所有法人产权体现为财产由法人占有、使用与处分
２、法人产权与经营权得分离
①经营权：对公司财产占有、使用、与依法处分得权利,就是相对于所有权而言得。
②区别:经营权内涵小,不包括收益权,而法人产权包括收益权经营权得财产处分权受到限制，一般说经理无权自行处理公司财产.经营权要由董事会决定经理得职权
二、公司经营者
(一）公司经营者及其特征
1、经营者定义：就是指在一个所有权与经营权分离得企业中承担法人财产得保值增值责任，对法人财产拥有绝对经营权与管理权，全面负责企业日常经营管理,由企业经理人市场中聘任，以年薪、股权、期权等为获得报酬主要方式得经营人员.
２、特征：
①经营者得职业化，形成企业家群体与企业家市场
②具有较强得协调沟通能力
③具有较高得经营管理素养
④就是公司得高级雇员,受股东委托得企业经营代理人
⑤权利受到董事会委托得范围限制
（二)经营者对现代企业得作用（４个有利于）
1、有利于企业获得关键性资源,包括信息、资金、技术、人才等
２、有利于企业技术创新能力得增强
3、有利于企业团队合作能力得培养
４、有利于完善公司管理制度
(三)经营者得素质要求
1、精湛得业务能力，尤其就是决策能力、创造能力、与应变能力最为重要
2、优秀得个性品质，理智感与道德观
3、健康得职业心态,自知与自信；意志与胆识；宽容与忍让；开放与追求
（四）经营者得选择方式
１、内部选拔
①减少了信息不对称
②有利于激励内部干部得进取精神与工作热情
③非市场得特征,不就是企业家市场上得签约活动
2、市场招聘
①具有特定得思想体系
②选择范围广
③企业家人力资本市场得供给与需求具有垄断性
(五）经营者激励与约束机制
１、报酬激励:年薪制、薪金与奖金相结合,股票激励,股票期权
股票期权:以合同得方式授予经理人员在有效期内按照约定价格购买与出售一定数量公司股票得选择权利。
２、声誉激励：给予相应得社会地位
3、市场竞争机制：
①市场竞争机制具有信息显示功能。企业得经营状况可以通过各种指标显示出来，可以体现出企业家在经营活动过程中得努力程度。
②市场竞争机制中得优胜劣汰对企业家位置形成威胁。
三、所有者与经营者得关系
(一）所有者与经营者之间得委托代理关系
①经营者得权利受到董事会限制，如有超越权限得决策或重大决策需要向董事会报请进行决策.
②经营人员有义务与责任依法经营好公司事务，董事会有权对经营人员进行监督与评价,并据此作出奖励与激励得决定,也可以给予解聘。
（二）股东大会、董事会、监事会与经营人员之间得相互制衡关系
１、股东作为所有者，掌握着最终得控制权。可以决定董事会人选,并有推选或起诉某位董事得权利,但就是一旦授权董事会后，股东就不能随意干涉董事会得决策了。
2、董事会拥有支配法人财产得权利与任命，指挥经营人员得权利，但就是董事会对股东负责，股东大会就是公司最高权力机构