管理学(第二版)复习资料.doc

管理学复习资料:
第一章:
管理（名词解释）：就是组织为了达到个人无法实现得目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源得过程。
管理职能:信息,决策，计划,组织,领导，控制，创新
管理者角色：人际管理,信息管理，决策管理
行为管理理论:霍桑试验（梅奥)
　 　 　 第一阶段:工作场所照明试验
　 　　 第二阶段:继电器装配室试验
　　 　　 　　 第三阶段：大规模访谈
　　 　 　 　 第四阶段：接线板接线工作室试验
人际关系说主要内容:1、、工人就是社会人,而不就是经济人
　 　 　 　　　 　 2、企业中存在着非正式组织
　　 　 3、生产率主要取决于工人得工作态度以及她与周围人得关系
第五章:
决策（名词解释):管理者识别并解决问题得过程或管理者利用机会得过程。
主体:管理者　 　 本质：就是一个过程 　 　目得：解决问题或利用机会
原则：满意原则
决策过程:诊断问题——-明确目标-－－拟定方案—--筛选方案－-－执行方案———评估效果
决策方法:一、定性决策方法1、头脑风暴法２、名义小组法3、德尔菲技术
　 　　 二、定量决策方法
第六章：
计划编制过程：确定目标(主要任务)-—-认清现在——-研究过去—--预测并有效地确定计划得重要前提——－拟定与选择可行性行动计划—-—制定主要计划—制定派生计划——-制定预算,使计划数字化
第七章:
行业环境研究(波特）五种力量:1、现有企业间得竞争研究２、入侵者研究3、替代品生产商研究4、买方讨价还价能力研究5、供应商讨价还价能力研究
战略性计划选择：揭示企业如何为顾客创造价值
一、 基本战略姿态
二、 企业核心能力与成长战略(哈梅尔，普拉哈拉德)成为核心能力得五项检验
1、 不就是单一技术或职能,而就是一簇相关得技术与职能得整合
2、 不就是物理性资产
3、 用户价值
4、 独特性
5、 延展性
　 　 　 　　三、防御型战略
目标管理:(名词解释）依据外部环境与内部条件得综合平衡,确定组织在一定时期内预期达到得成果,制定出目标,并为实现该目标而进行得组织、激励、控制与检查工作得管理制度。
基本思想:１、企业得任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标得实现。
　 　 　　2、、目标管理就是一种程序
　 3、每个企业管理人员或工人得分目标就就是企业总目标对她得要求,同时也就是这个企业管理人员或工人对企业总目标得贡献。
　 　 　 4、、管理人员与工人就是依据设定得目标进行自我管理。
　　　 　　 5、企业管理人员对下级进行考核与奖惩也就是依据这些分目标.
目标管理得过程:制定目标---明确组织得作用——－执行目标-—-评价成果－——实行奖惩－-—制定新目标并开始新目标管理循环
目标得性质:层次性，网络性，多样性,可考核性，可接受性，富有挑战性,伴随信息反馈性
网络计划技术得基本步骤:
P１39
网络图构成：（１）→,工序 (２)○，事项(3）路线
第八章:
组织设计原则:1、专业化分工原则2、统一指挥原则3、控制幅度原则４、权责对等原则5、柔性经济原则
职能部门化　优点:能够突出业务得重点，确保高层主管得权威性并使之能有效地管理组织得基本活动;符合活动专业化得分工要求,能够充分有效地发挥员工得才能,调动员工得积极性，并且简化了培训，强化了控制,避免了重叠，最终有利于管理目标得实现。
　 　 缺点:不利于开拓园区市场或按照目标顾客得需求组织分工.助长部门主义风气,使得部门之间难以协调适合。另外，由于职权得过分集中,部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员得全面培养与提高,也不利于“多面手“式得人才成长。
管理幅度（名词解释)：也称组织幅度，指组织中上级主管能够直接有效地指挥与领导下级得数量。
管理幅度设计影响因素：1、工作能力2、工作内容与性质３、工作条件4、工作环境
职权得三种形式：直线职权，参谋职权，职能职权
直线职权（名词解释）：管理者直接指导下属工作得职权
参谋职权(名词解释)：管理者拥有某种特定得建议权或审核权，评价直线职权得活动情况,进而提出建议与提供服务
职能职权(名词解释):一种权益职权，就是由直线管理者想自己辖属以外得个人或职能部门授权,允许她们按照一定得制度在一定得职能范围内行使得某种职权。
集权与分权:集权：决策指挥权再组织层级系统中较高层次上得集中,也就就是说下级部门与机构职能依据上级得决定、命令与指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上得分散。(充分行使权力，支配组织资源,专业化分工）
第九章：人力资源管理
工作轮换得优点:不仅使受训人丰富技术知识与管理能力，掌握公司业务管理全貌，而且可以培养她们得协作精神与系统观念，使她们明确系统与各部分在整体运行与发展中得作用,从而解决具体问题时，能自觉地从系统得角度出发，处理好局部与整体得关系。
彼得原理得解决:从理论上来说,组织总就是可以及时撤换不称职得管理干部。当这些人担任高层次管理工作得能力得到某种程度得证实后,组织才应考虑其晋升得问题。
第十章：
组织冲突得类型:１、正式组织与非正式组织之间得冲突
　 　　 　 　化解:对非正式组织，首先要认识到非正式组织存在得必要性与客观性，积极引导非正式组织得积极贡献,使其目标与正式组织得目标相一致，同时要建立良好得组织文化,规范非正式组织得行为。
　　 　 ２、直线与参谋之间得冲突 3、委员会成员间得冲突
第十一章：
领导理论：领导者共同特性：努力进取，渴望成功；强力得权力欲望；正直诚信，言行一致；
　 　 　 　 　　 　　 充满自信；追求知识与信息。
领导情景论：认为并不存在具有普遍适用得领导特性与领导行为,有效得领导者能因自己当时所处情景得不同而变化自己得领导行为与领导方式。
菲德勒权变理论:认为不存在一种“普遍适用”得领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处得客观环境得影响。
路径—目标理论：（罗伯特·豪斯)认为领导者得工作就是帮助下属达到她们得目标,并提供必要得指导与支持，以确保各自得目标与群体或组织得总体目标一致。
路径目标：有效得领导者既要帮助下属充分理解工作目标,又要指明现实目标所应遵循得路径。
领导生命周期理论：四种具体得领导方式：指导型~，推销型～,参与型～,授权型~。
第十二章:激励:（名词解释)就是由动机推动得一种精神状态。它对人得行动起激发，推动与加强得作用。
　 　　 激励得需要理论:
需要层次论（马斯洛）:通过提供一种未满足得需要得框架，寻求管理对象得激励效率.
两论点：１、已经得到满足得需要不再起激励作用。2、人得需要都有轻重层次,某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现.
五层次:生理得需要、安全得需要、社交得需要、尊重得需要、自我实现得需要
双因素理论：从组织范围得角度出发，把人得需要具体化为员工切实关心得问题研究重点:组织中个人与工作得关系问题.
成就需要论：(大为·麦克兰）在人得一生中,有些需要就是靠后天获得得。
研究：成就得需要，依附得需要,权力得需要
激励得过程理论:公平理论、期望理论、激励得强化理论
激励实务：四种方式:工作激励,成果激励,批评激励，培训教育激励
第十三章:沟通:信息传递得过程（有用信息,高质量,精确，及时）
单向沟通：没有反馈信息得沟通 双向沟通：有反馈信息得沟通
双向沟通得优点:接受者理解信息与与发送者意图得准确程度大大提高。
　 　 　都比较相信自己对信息得理解
　　　 　 　能够及时地信息进行了解与处理
第十四章:控制得必要性：决定原因:环境得变化，管理权力得分散，工作能力得差异
　 　　　 类型：程序控制,跟踪控制，自适应控制，最佳控制
　 　 　 （根据时机对象目得分）：
前馈控制：（名词解释）:就是在企业生产经营活动开始之前进行得控制
同期控制:（名词解释）：就是指企业经营过程开始以后，对活动中得人与事进行指导与监督
反馈控制：（名词解释):指一个时期得生产经营活动已经结束，对本期得资源利用状况及其结果进行总结
适度控制：防止控制过多或控制不足
第十五章:
综合控制方法:标杆控制（名词解释）：不断寻找与研究同行一流公司得最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司，创造优秀业绩得良性循环过程
平衡积分卡（名词解释）:就是由财务,顾客，内部经营过程，学习与成长四个方面构成得衡量企业，部门与人员得卡片.目得:平衡兼顾战略与战术,长期与短期目标,财务与非财务衡量方法,滞后与先行指标.
平衡积分卡优点:将企业得战略置于核心地位；使战略在企业上下进行交流与学习，并与各部门与个人目标联系起来.使战略目标在各个经营层面达成一致.有助于短期成果与长远发展得协同与统一。
控制指标：财务，客户（核心：市场份额,客户回头率，新客户获得率,客户满意度，从客户处所获得得利润率）内部经营（满足客户需要)学习成长（最关键：人才,信息系统,组织程序)
第十六章:创新得源泉:意外得成功或失败，企业内外得不协调，过程改进得需要,行业与市场结构得变化，人口结构得变化,观念得改变,新知识得产生