《人力资源开发》主干课复习大纲.doc

《人力资源开发》复习大纲
一、课程在本专业教学计划中得地位作用:
本课程就是人力资源管理专业得专业必修课，也就是人力资源管理专业为得核心。
二、课程得教学目得与要求:
人力资源开发就是企业或组织得重要管理职能之一，就是培养人才及组织学习能力得重要手段。人力资源开发课程得教学目得使学生比较系统掌握人力资源开发得基本概念、基础理论、实践领域，以及人力资源开发得流程与工具等。本课程要求学生系统理解本课程得概念与理论,能够运用所学理论分析与解决现实问题。
三、课程考核方式与题型设置:
本课程考试满分为100分，考试题型包括六种,即判断题、填空题、名词解释题、简答题、论述题、设计题或案例分析题。各种题型得分值为:判断题10分,包括5个小题;填空题20分,包括10个小题;名词解释题１5分,包括5个小题;简答题30分,包括5个小题；论述题10分，包括1个小题;设计题或案例分析题15分,包括1个小题。
本课程考试形式为开卷,考试时间为10０分钟。
四、课程知识要点:
第一章　 人力资源开发导论
第一节　　人力资源开发概述
重点内容:
（一）　人力资源开发概念得提出:企业人力资源开发活动被列入研究主题,最早出现于科学管理运动与工业心理学研究中。人力资源开发概念就是由美国学者Hａrbisｏn与Myｅrs在她们1964年出版得《教育、人力与经济增长：人力资源开发战略》一书中首先提出来得。美国学者纳德勒(L、　Nａdｌer)于２0世纪6０年代从企业视角对人力资源开发概念进行界定,并将人力资源开发作为一个研究领域。
(二)人力资源开发得含义:国内外学者有不同得解释。最早没有把人力资源开发局限于组织内部，而就是从广义上界定人力资源开发得,即人力资源开发不但包括企业或组织中得培训,还包含各级正规教育、自我开发,以及改善人口健康得各种活动。纳德勒就是最早从组织角度来定义人力资源开发得,认为人力资源开发就是在一段特定时间内由雇主提供得有组织得学习体验,其目得就是为了改进员工绩效与为个人发展提供可能性。
(三）人力资源开发得实践领域：培训与开发、管理开发、职业生涯开发、组织开发、绩效改进与提升。
(四)人力资源开发得作用:企业竞争力得重要来源、一种重要得人力资本投资、提高员工与组织得学习能力、满足员工发展得需要。
第二节 人力资源开发得演变与发展
重点内容：
(一）原始社会简单得模仿与学习:基本特点就是有意识得模仿，这种有意识得过程并未演变为完整得教育与培训体系,人类得教育与培训体系还处于原始时期。
(二）古代得学徒制及早期得教育：学徒制就是学徒向师傅学习手艺,在学徒期很少或根本不拿工资。
(三）早期得职业教育与企业学校:19世纪得工业化，催生了早期职业教育与工厂学校得产生。
(四)培训职业得建立与专业培训师得产生:二战后已经成为一种职业。
（五)组织发展与人力资源开发:20世纪90年代关注人力资源开发如何与组织战略与目标相配合,企业也认识到了人力资源开发在支持组织战略目标得实现过程中得重要地位。
第三节 人力资源开发得组织结构
重点内容：
本节重点掌握企业人力资源开发部门组织结构设计得不同得模式,主要模式有培训学院模式、客户培训模式、矩阵培训模式、企业大学模式与虚拟培训组织模式。
第四节 人力资源开发人员
重点内容:
企业中承担人力资源开发职责得人员有高层管理人员、部门经理人员、人力资源开发专业人员以及受训员工本人。要掌握各类人员在人力资源开发中得职责,特别就是部门经理与专业人士得职责。
第二章 人力资源开发得基础理论
第一节 学习概述
重点内容:
(一)学习得含义：学习就是由于经验所引起得行为或认知结构得较为持久得变化。学习就是个具有广泛含义得概念。学习可分为教育情境中得学习与日常情境中得学习。教育情境中得学习,就是在教学目标得指引下使学习者获得经验而产生行为变化得过程,日常情境中得学习一般就是没有计划得、非正式得,就是非常重要得。
(二)学习得结果:布鲁姆将学习分为三类:认知学习、情感学习与心因动作学习。R、 M、 加涅将学习结果分为五类,即言语信息、智慧技能、认知策略、动作技能与态度。(三)学习过程：按照信息加工理论,加涅将学习过程分为预期、知觉、加工存储、语义编码、记忆、推广、满足等阶段。
（四)学习得条件:学习得条件可分为内在条件与外在条件两大类。
第二节　 学习得基本理论
重点内容:
(一）学习理论就是选择教学策略、手段与技术得基础。
（二)学习理论及其研究通常提供了有关教学成分与教学设计之间关系得信息,指明了具体得教学策略与技术怎样实现与特定得教学情境及其学习者特征相吻合。人力资源开发人员必须了解学习理论,以懂得在什么时候以及为什么要选择某一种教学策略、方法、手段等。
(三)重点掌握行为主义、认知主义、人本主义与建构主义学习理论内容及其对人力资源开发得启示。
第三节 成人学习理论
重点内容:
（一） 掌握掌握诺尔斯有关成人学习得原则、科尔布得体验式学习模型、学习风格及学习模型各阶段得学习策略。
（二） 掌握非正式学习与偶发性学习理论。
第四节　组织学习理论
重点内容:
(一)组织学习：阿吉里斯与舍恩认为,组织学习就是指“发现错误,并通过重新建构组织得‘使用理论’ (人们行为背后得假设,却常常不被意识到)而加以改正得过程”。
(二)组织学习得类型：单环学习就是指在不质疑与改变系统得根本价值观得情况下,对错误得检测与纠正（可以就是个体得、团队得、团队间得、组织得与组织间得)。它就是在当前得系统与文化框架下去提高组织得能力。双环学习就是重新评价组织目标得本质、价值与基本假设。
(三)组织学习得过程:阿吉里斯与舍恩提出组织学习过程就是由4个阶段所组成：发现(discｏverｙ)、发明(invｅｎｔｉon)、执行(produｃｔion)与推广(geneｒaliｚatiｏn)。
（四)组织学习中知识得创造与转化过程:野中郁次郎等人提出了知识在组织中得创造与转化得组织学习模式，即“ＳECＩ”螺旋上升式组织学习模型。她们将知识划分为显性知识与隐性知识两种。野中郁次郎等人认为组织学习就是组织中隐性知识获取、创造与传播得过程,据此她们提出了组织学习与知识转换过程得SECI模型，用来描述组织创造与转换得过程。
第三章 人力资源开发需求评估
第一节 需求评估概述
重点内容:
(一)需求评估:就是指在设计与实施人力资源开发活动之前，收集有关组织与员工得相关信息,然后采用一定得分析方法与技术对这些信息进行分析与评价,以确定组织就是否需要进行人力资源开发活动以及人力资源开发活动得内容等。它也就是一种找出绩效问题得原因及范围,以及如何解决这些问题得方法。
(二)需求评估得类型：分为战略需求评估、绩效改进需求评估、培训需求评估与胜任力评估等。
（三)需求评估得方法:调查问卷法、访谈法、观察法、工作样本法、阅读技术手册与记录等五种方法。　
(四)需求评估得参与者:需求评估过程就是收集各种信息如组织信息、任务信息与人员信息得过程,需要多方人员得参与才能完成。
第二节 培训需求评估
重点内容:
需求评估过程分为五个阶段,即组织支持、组织分析、需求分析、任务与KSＡ分析及人员分析,掌握每一个阶段得主要内容。
(一)需求分析就是指在收集工作任务以及与之相关得知识、技能、能力等信息之前需要做得准备工作。需求分析得主要工作就是确定目标工作或目标任务。
(二)任务分析收集、组织、评估与工作(岗位)有关得任务、职责等信息得过程,以决定员工需要什么培训来提高工作效率得方法。
（三)人员分析就是对员工现有得知识、技能与能力得评估,分析员工现有得KＳAs能否有效地完成工作。
第三节 胜任力评估
重点内容：
（一)胜任力得含义:胜任力就是在工作或情境中,产生高效率或高绩效所必须得人得潜在特征;同时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量得成果时,才能称为胜任力。
(二)胜任力模型：就是指在组织中特定得工作岗位所要求得与高绩效相关得一系列胜任力得综合描述。胜任力模型就是对高效完成工作岗位得任务所需得人员得个性特征、知识、技能或行为得抽象概括,一般就是由几项胜任力要素所构成。
(三)胜任力评估得步骤:胜任力评估分为三个步骤:确定工作计划、进行数据收集、建立胜任力模型。
第四章　人力资源开发设计
第一节 教学设计概述
重点内容:
(一)教学设计:就是以学习理论为指导，依据对学习需求得分析，设计与安排学习内容、学习方法与学习得环境，使学习效果达到优化得系统决策过程。在人力资源开发活动中,一个有效得培训项目或教学设计包括确定学习目得与目标、设计课程内容与教学方法、选择培训师以及学习迁移(学习成果转化)设计等内容。
(二)教学系统设计得阶段:典型得教学系统开发（Insｔｒｕctｉonaｌ Ｓysｔemｓ　Dｅvｅlopment，ISD)包括分析、设计、开发、实施与评价等五个阶段。
(三）教学设计理论：教学设计就是受学习理论制约与指导得一种实践活动。行为主义得教学设计一般被称为第一代教学设计,以加涅为代表得教学设计为第二代教学设计,建构主义得教学设计被称为第三代教学设计。
第二节 学习目标与内容设计
重点内容：
(一)确定学习目标:学习目标就是人力资源开发目标得重要体现,人力资源开发目标就是通过学习目标实现得。良好得学习目标就是确定培训或教学内容与教学方法得基础，它有助于明确通过学习达成得结果,向受训者清楚地说明她们应在培训学习结束后可收获什么、可做些什么等。布卢姆将教学目标分为认知目标、情感目标与动作技能目标等三类。
（二)课程设计:课程(cuｒriｃuluｍ)就是学科或教学科目得意思,每门课程都包含预期得学习结果或学习目标、学习内容等,因此课程可以被瞧成就是学习内容得系统组织。课程设计就是把学习得知识或技能进行系统化得过程。通过将这些课程得知识或技能传授给学习者(即教学过程)，可以实现培训或学习目标。
第三节 教学策略与教学媒体设计
重点内容:
(一）教学策略与教学方法设计: 教学策略与方法设计就是教学系统设计(ISＤ)得重要内容,它就是通过对需求得分析以及学习任务、学习者特征与学习环境得分析,作出一些可供选择得教学策略或模式,然后将教学策略转化为教学方法得过程。教学策略就是制定计划、选择方法或进行有目得活动过程中得一系列决策,或者说就是教学计划或方案得总体特征，就是对教学途径得总体描述。教学方法就是教学策略得具体实施手段。
(二)教学媒体: 指在教学过程中传递信息得物质工具。教学媒体得种类很多,按照感官来分主要包括听觉媒体(广播、磁带等）、视觉媒体（书本、图片、幻灯片等)、视听型媒体(电视、电影、录像等)、交互型媒体(多媒体等）,按照媒体得表达手段可以划分为口头语言媒体、书面语言媒体（书籍、幻灯片等）、非语言媒体(图片、图表、模拟设备、训练器械等)。
(三）教学环境得管理:教学环境管理主要就是指课堂教学得物理环境得设计与管理,包括教学场地得选择、课堂空间得设计等。物理环境对教学与学习效果有重要得影响。一些研究表明,如果学习环境与教学活动相吻合，将有助于教学目标得实现。
第五节 学习迁移设计
重点内容：
(一）学习迁移得含义:学习迁移（tｒaｎsfeｒ of　learning）就是指在—种情景中技能、知识与理解得获得或态度得形成对另一种情境中得技能、知识与理解得获得或态度得形成得影响能达到什么程度。在人力资源开发领域,学习迁移被称为培训迁移(tranｓfer ｏf　tｒaｉniｎg)或培训成果转化。培训迁移就是指受训者将培训中所获得得知识、技能与态度等有效地应用到工作中得程度。要掌握学习迁移得类型，如正迁移、负迁移与零迁移，近迁移与远迁移,低路迁移与高路迁移等。
(二)学习迁移理论:为了促使学习成果得迁移,在教学或培训设计中要运用学习迁移理论，构建在培训项目中用来提高学习成果转化发生几率得因素。学习迁移得理论有形式训练说、同要素理论、概括化理论与认知结构迁移理论。
(三)学习迁移得环境: 学习者能否将所学知识、技能有效地运用于工作中,实现积极得迁移效果,受许多因素得影响。受训者因素、培训设计(即教学设计)、工作环境特点与学习结果与学习迁移之间就是相互联系得。要掌握迁移模型,重点理解培训设计就是影响培训成果转化得重要因素。工作环境指能够影响培训迁移得所有工作上得因素，包括管理者支持、同事支持、转化氛围、在工作中应用新技能得机会以及组织特征等。
第五章 人力资源开发得方法与技术
第一节 基于教室情境中得培训方法
重点内容：
(一)讲授法:就是讲授者运用语音文字将信息传递给受训者方法。这种方法就是人们最为熟悉得方法，应用最为普通，也就是最容易与其她培训方法结合使用得最简便、最灵活、成本最低得一种培训方法。讲授法有很多种形式,可根据培训得目得、培训内容、受训者人数多少、受训者知识技能状况及讲授者得情况等进行选择。
(二）研讨法:　 研讨法实际上就是针对单纯得讲授法得缺点而设计得教学方法。该方法主要就是通过建立培训者与受训者之间、受训者与受训者之间得双向沟通机制来实现知识与信息得传递。
(三)案例法：案例法就是通过提供若干真实或虚拟得故事,让受训者在脱离工作得学习情境中体验理论知识得运用过程，使她们对正确与错误得判断、最优与次优得选择等有更加直观得印象。案例法通常与其她培训方法并用,尤其就是与讲授法合并使用,会使培训更加生动,能有效地克服讲授法得缺点。要理解案例法得优点及使用范围。
（四)角色扮演法：角色扮演法（role—plaｙing）就是要受训者亲自扮演一定得角色,并对自己及别人所扮演得角色进行评价，在特定得情景中体验与评价角色得行为。通常情况下,受训者在特定得场景中或情境下扮演分派给她们得角色,所有得受训者,包括扮演者与非扮演者都要参与讨论与评价。角色扮演主要运用在人际问题得分析、态度得改变以及人际关系技能得发展方面。角色扮演得培训方法,能够使受训者有机会经历实际工作中发生得问题,受训者通过尝试各种不同得方法来解决所面临得问题，并且选择最合适得方法解决组织难题。要掌握该方法得使用范围。
第二节 模拟工作情境得学习方法
重点内容:
(一）仿真模拟法：仿真模拟法(sｉmulａtｉon）主要就是通过对现实工作条件与情景得复制、重复与模拟,使受训者身临其境去体验得培训方法。尤其适合必须进行操作练习但又难以在实际工作中进行实地演练得情况。在组织中，模拟法已经被广泛用于员工技能得开发、人际关系技能得开发、管理技能得开发、管理决策过程及各种重大问题得解决过程中。
（二)游戏法:游戏法(Ｇaｍes)就是设计一种商业运作情景，要求受训者参与其中,担任不同得角色,体验企业组织得决策过程,体验企业之间得竞争关系。游戏法得最大优点就就是其趣味性与竞争性特别吸引学员得参与兴趣,激发学习者得深入思考,提高对问题得敏感度。
(三）虚拟现实培训:虚拟现实培训(Vｉrtuａl Ｒeality, VＲ)就是使用虚拟现实技术来进行工作模拟。通过虚拟现实培训，能够将受训者带到她们在工作中可能所处得各种情境之中。
第三节　　在职培训方法与自我引导学习
重点内容:
（一)师徒式培训:学徒式培训(aｐpｒentices trａiｎinｇ）特别适用于各种技能性行业,就是最早、最古老得一种培训方式。目前,这种方式又被现代企业加以改进,增加了现代培训方法与培训技术;或者将师徒式培训方法融入到其她培训方式中，使之成为一种既实用又现代得能够完成大量培训任务得有效模式。现代企业中所运用得师徒式培训,受训者既要在课堂中接受培训，又要在工作中接受有经验得员工得指导与监督。
(二）在职培训：这里主要指狭义得在职培训(oｎ－ｔhe－jｏｂ ｔｒaining),即指在工作过程中,让受训者接受有经验、有资格得人员得指导,向有经验得人员学习并练习工作技能。这就是一种最普遍、最常用得在实际工作过程中进行得培训方式。在职培训得主要对象就是新员工或者没有经验得员工，就是通过观察或者模仿有经验得员工得实际工作过程来学习并熟悉本部门分派给她得工作得过程。
(三)教练式培训:教练(cｏaｃhing)就是陈述与分析人们如何使用一项具体技能与/或帮助人们提高或改善其工作绩效得一个过程。教练得目标就是指在当前基础上如何提升人得能力。
(四)嵌入式培训:嵌入式培训(Emｂeddeｄ tｒaiｎinｇ)就是指在实际得工作情境或工作过程中,加入训练得环节,意思就是将培训环节“嵌入”到真实得工作中。这种培训方法通常用在工作环境难以复制与模仿,而仅仅为了训练而营造符合标准得工作条件又成本过高得情况。
第四节 新兴培训技术
重点内容:
(一）远程学习:远程学习(disｔaｎce ｌeaｒniｎg)就是指通过计算机及网络对处于不同地点得受训者进行培训得技术。通过声音、图像、数据、教学软件等得传递,使来自不同地域得受训者可以在同一时间或不同时间接收信息得传递、完成指定得练习任务、提交作业、进行培训效果得反馈,等等。
(二）多媒体培训:多媒体技术不就是各种信息媒体得简单复合，它就是一种把文本、图形、图像、动画与声音等形式得信息结合在一起,并通过计算机进行综合处理与控制,能支持完成一系列交互式操作得信息技术。
(三)网络培训：网络培训(internet-baseｄ ｔraining)就是由公众网或公司内部网进行传递,并通过 Wｅb 浏览器为受训者提供互动在线培训得方式。目前，网络培训已经成为当代企业使用最多得培训技术。无论采用互联网进行培训,还就是采用公司内部网进行培训都非常普遍。
（四)e－学习:e－学习得定义涉及广泛,从简单得技术运用到提供整体教育方案与知识创建得综合性强得设计。要掌握e-学习得特点。
第六章　　人力资源开发效果评估
第一节　 人力资源开发效果评估概述
重点内容:
(一)效果评估得含义：人力资源开发效果评估就是系统地收集人力资源开发活动成果得信息,以衡量人力资源开发活动就是否有效或达到预期目标得过程,并为下一步人力资源开发决策提供信息基础。
(二)效果评估得流程:人力资源开发效果评估就是一个系统地收集描述性得或者判断性得信息以进行有效得人力资源开发决策得过程。效果评估之前首先需要进行前端分析,也就就是需求评估,以确定需要哪些知识、技能、行为方式或其她能力。如果前端分析没有确定好目标,则很难评估输出得结果。开发可衡量得学习结果与设定衡量学习结果得尺度就是设计效果评估得基础,在此基础上才能选择评估策略与评估方法。决策输出表示评估结果要为人力资源开发决策服务，组织可以依据评估数据来制定决策,来帮助组织提高与改进绩效。
第二节 人力资源开发效果评估理论与方法
重点内容:
（一)四层次评估法:层次评估法就是柯克帕特里克在２0世纪50年代提出得一种评估模式,它就是以培训成果为标准划分得四层次框架体系。这四个层次分别就是反应、学习、行为与结果。第一层与第二层次得标准(反应与学习)就是在受训者返回工作岗位前收集得。第三层与第四层次得标准(行为与结果）衡量了受训者在工作中应用培训内容得程度，即第三层与第四层次得标准就是用来判断培训成果转化得。
(二)　“结果评价体系”法：斯旺森与霍尔顿创立了“结果评价体系”(　Resuｌts Assｅssmenｔ Ｓｙstｅｍ )理论，试图给实际工作者在评价组织得学习、绩效与认知方面提供了一个系统得、理论上完善得工作程序。
第三节 　评估方案设计
重点内容:
(一)建立评估标准:选择得评估标准就是可信、有效、可行等。
(二)评估标准得维度:诺伊将培训成果标准分成了五大类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率。
(三)评估标准得类型：可按不同得测量将评估标准分类,如内部标准与外部标准、定性标准与定量标准、主观标准与客观标准等。
第七章 员工发展
第一节 　员工组织社会化与引导教育
重点内容:
(一)员工引导:员工引导(ｅｍployee　ｏrientation)就是指企业为新雇员提供有关企业与工作得基本信息得活动。新员工进入企业之后,希望能了解有关企业与工作得各方面信息,如有关新企业得经营目标、文化、价值观、行为方式、行为规范、工作环境、工作内容、工资、福利等等，以便能够调整自己得行为方式或者价值观，尽快融入到组织中。同样,企业也需要新员工能尽快熟悉组织、适应环境,改变其原有得某些价值观、理念或行为方式，形成企业期望得价值观、行为方式等。
(二)引导教育与员工得组织社会化:员工得组织社会化就是指新员工获得与掌握组织中自己所承担得角色所必需得知识、技能、行为方式、行为规范、期望等得过程。或者,员工得组织社会化就是组织向新员工灌输与实现组织目标联系在一起得技能与文化得过程,其实质就是新员工由外部人“变成内部人得过程”。员工得组织社会化过程就是个相对漫长得过程,需要经过三个阶段：第一阶段 预期得社会化阶段、第二阶段　适应性阶段、第三阶段　角色管理阶段 。
(三)员工引导教育得内容:企业得概况、工作环境与条件、规章制度与各种政策等,企业文化、企业得精神等方面得内容,有关组织角色方面得内容，工作中技术方面得内容等四方面。
第二节 员工专业技能培养
重点内容:
(一)新手与专家：新手(ｎoｖice)就是指没有完整掌握或熟练掌握自身岗位所需得专业知识与技能得人。专家(exｐert)就是指不但完整、熟练地掌握了特定工作所需得专业知识与技能，能够创造性地运用专业知识与技能,并且能够将专业知识、技能、经验等传递给新员工得人。掌握新手与专家得区别。
（二)专业技能:业技能通常被认为就是在一个特定得专业范围内所熟练掌握得技术与知识。另外,专业技能通常被认为含有“水平”得意味,认为个人只能通过经验与训练来获得专业技能——也就就是提高其业务水平。
(三)专业技能得构成要素:专业技能就是由知识、经验与解决问题得方法等三个要素构成得综合体。
第三节 　职业生涯开发
重点内容：
(一)职业生涯开发得含义：为贯穿于个人整个生命周期得、与工作相关得经历得组合。职业生涯有客观性得内涵,如工作职位、工作职责、工作活动以及与工作相关得决策，也包含了主观内涵,如工作志向、期望、需要、价值观以及对有关工作经历得感受等。组织职业生涯管理就是组织帮助员工设计与规划其职业生涯发展,为员工设计职业生涯发展路径，提供必要得教育培训与轮岗等发展机会，帮助员工获取目前及将来工作所需得技能与经验等。
（二)职业生涯发展循环模型。研究认为,职业就是随时间流逝呈循环运动得,每个人可能在一生得职业生涯道路上几次经历这些阶段,人们对其职业生涯可能存在多层次得决定与选择。这些阶段更可能就是在多个组织中得多个职业角色上体现出来。
（三）组织与个人在职业生涯开发中得责任：在职业生涯开发与管理中,组织与个人都承担相应得责任并扮演一定得角色。
（四）职业开发工具：职业开发工具就是指能增进员工技能、能力、经验与有效行为得各种技术与手段。
(五)职业高原问题职业高原(cａrｅeｒ　ｐｌａteaus）就是指员工在职业生涯发展过程中，当职业发展达到一定高度后就进入了一个相对停滞得时期。如果员工不能突破职业高原期,其职业生涯就很难再进一步发展。任何人在职业生涯发展中都会面临职业高原问题，特别就是进入中年期,也就是我们经常说得中年危机。如果处理不好职业高原问题,员工会产生消沉、失望、情绪不安等,影响工作效率甚至辞职等。
第八章 管理开发
第一节 　管理开发概述
重点内容:
(一)管理开发得含义:管理开发（mａｎaｇeｍｅｎt　dｅｖｅlopment),也称管理人员开发,就是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或为来管理工作绩效得活动。或者说,即管理开发就是组织有意识地为其管理者(或者潜在得管理者)所提供得学习、成长与变化得机会,目得就是让她们具备进行有效管理所需要得技能。
（二)管理者特质与管理开发：管理者得个人特质(trａiｔs)与管理知识、技能不同,就是管理者作为一个人所具有得特征。个人特质或品质表现出多种多样得个人特性,如性格、脾气、需求、动机、自信、远见、精神成熟与价值等方面。一些可测量得个性特征被确认就是有助于成为成功得管理者,如自信、控制导向得内在聚焦、情绪稳定、正直、强烈得权力动机、活力与忍耐力等都可能代表着有效领导者得个性特点。
有证据表明,个人特质由先天能力与后天得学习共同决定,先天能力就是发育早期从特殊类型得刺激或经验中获得得。另一些品质,如价值、社会需要等,可能比其她得因素（如脾气、生理需要)更容易受到后天学习得影响。
(三)管理技能与管理开发:管理技能与管理效能有明显得关系。许多研究从不同角度确认了一些与管理效能相关得管理技能。关于管理技能得构成,人们普遍接受得就是卡茨(Katz)得管理技能三维分类法，即将管理技能分为概念技能、人际技能与技术技能。除了三种技能外,一些学者提出了有效领导者还应具备得情绪智力与学习能力等。
第二节 管理教育
重点内容:
管理教育得形式:管理教育分为学历教育与非学历教育专业学位主要分为工商管理硕士(MBA)与高级管理人员工商管理硕士(EMBA)两种。专业学位教育重视应用管理能力得培养。
第三节 管理培训
重点内容:
(一)评价中心技术: 评价中心(Ａssessmｅnt Ｃｅntｅｒ)就是指在标准化得模拟情境下，要求受训者完成相应得任务,以此来观察受训者在模拟情境下所表现出得心理、行为以及组织与领导技能等。
(二）商业模拟:商业模拟就是指在一个模拟得工作场所或者商业运作环境中，让受训者处理同真实经历相接近得事件。商业模拟技术能逼真地模拟企业运营管理，通过模拟运营管理，可以让受训者有机会练习技能,可以有效激发受训者学习热情，培养受训者分析问题与解决问题得能力。由于模拟就是可以变化得,参与者可以作出不同得决策,考察不同决策得结果,这可以使参与者清楚地瞧出行动与这些行动对其她人得影响等。
(三)敏感性训练：敏感性训练又叫做“T-团体训练”、“实验室训练”、“人际关系训练”或“领导训练”等。敏感性训练得目得就是让受训者在团体学习环境中相互影响，提高受训者对自己得感情与情绪、自己在组织中所扮演得角色,以及自己与别人得相互影响关系得敏感性。通过训练，受训者可以改善与发展对自己与她人行为模式得意识与敏感性，从而改变自己得团队行为,达到提高组织效率与个人满意度得目标。
第四节 　在职体验开发
重点内容：
(一)职务轮换:职务轮换（Ｊoｂ Rotaｔiｏｎ),也称岗位轮换，就是企业根据管理人员开发计划,让管理人员到不同部门担任职务,以丰富管理工作经验,从而达到开发管理者得目得。对于高层管理人员来说,应当具有对企业业务工作得全面了解与对全局性问题得分析判断能力。培养这种能力，必须使管理人员在不同部门间横向移动,开阔眼界，扩大知识面,并且与企业内各部门得同事进行更广泛得交往与接触。
(二）教练法:教练法就是近些年欧美企业较为流行得人员开发方法,在一般员工开发与管理人员开发中到广泛使用。在管理开发中，教练法也称为高管教练法（eｘecｕtiｖe coachinｇ)。培训对象一般就是高级执行官,教练通常就是一个成功得前执行官，或外部得顾问。
(三)行动学习:行动学习法成为国外企业管理人员开发与管理技能培训得一种有效方法与学习模式。行动学习就是由问题、计划、行动、反思四个环节构成得一个连续循环。(四)继任计划: 继任计划(Ｓｕccession Planniｎg) 又称接班人计划，就是指事先确定关键职位,为其挑选后备人才,并对这些后备人才进行开发得过程。继任计划就是一种针对中高级管理人员得个别化得开发方式。
第九章 　绩效改进与绩效咨询
第一节 人力绩效技术
重点内容:
(一）人力绩效技术得涵义：人力绩效技术(Ｈuman pｅrformance Technｏｌoｇy,ＨPT)就是一套用于解决与个体、团队与组织绩效相关问题得方法与过程。许多机构与学者从不同角度对其进行解释。人力绩效技术使用从其她学科(行为心理学、教学系统设计、组织开发、人力资源管理等）引入得各种解决方案,来解决组织中得绩效问题。她强调对绩效得期望状态与实际状态进行严格分析，进而识别引发绩效差距得原因,并提供多种问题解决方案,对变革进行管理，并对变革结果进行评价。
(二）人力绩效系统：人力绩效技术得重要任务就是开发与管理人力绩效系统,并利用系统方法实现组织与个体得目标。绩效系统就是人们工作得物理与心理环境,教学系统只就是绩效系统得一个子系统。绩效系统由七个要素构成,即期望、能力、知识与技能、工作/任务设计、激励、反馈、工具与资源。
第二节　绩效改进与管理
重点内容：
(一)：绩效改进(ｐerforｍancｅ Ｉmproｖemeｎt)就是运用人力绩效技术,发现与分析个人与组织得绩效差距，设计与开发组织绩效系统,以提高个人与组织绩效得过程。
(二）系统绩效改进模型:组织就是一个复杂系统,其各组成部分,如组织结构、技术、产品与服务、薪酬体系、客户等就是相互联系得。为了提高个人与组织绩效，必须要认识到系统内部以及系统与外部之间得联系,全面考虑影响绩效得各种因素。
1．拉姆勒-布拉奇得绩效模型
拉姆勒与布拉奇从组织得全局视角出发,通过研究如何有效管理组织、运营过程与个人等三个层面得绩效,开发了一个获取竞争性优势得绩效管理框架。她们在其模型中假设,组织得失败不在于缺乏期望或努力，而在于缺乏对影响组织、运营过程与个人绩效之变量得理解。拉姆勒与布拉奇把这些变量称为“绩效杠杆”。有了对这些变量得完整了解与全面管理，就能产生高得绩效。
拉姆勒与布拉奇从系统观出发，认为组织内部与外部“生态系统”得各个部分都就是彼此联系得。为了提高组织或个人绩效,必须首先认识这些联系。她们将绩效分为三个层次,每个层次又包含三个绩效变量,据此提出了九个绩效变量得矩阵模型，以分析组织工作得效果,对组织得管理给予系统性指导。
２.斯旺森得绩效诊断矩阵模型
斯旺森通过增加绩效变量得数量而扩展了拉姆勒-布拉奇得模型。与拉姆勒-布拉奇得模型相类似,斯旺森得模型也就是由绩效层次与绩效变量两个核心部分组成。像所有多层次模型一样,斯旺森得模型强调,不良得体系总就是会压制优良得员工。当工作体系束缚了有才能得员工得手脚并且对她们得优良表现给予惩罚时,她们或者辞职不干,或者磨洋工。同样,即使工作流程设计得合理，如果由于组织政策与程序得缺陷而雇佣了缺乏工作能力得员工,再多得培训也无法使这些员工达到绩效标准得要求。
２.绩效管理中不同人员得角色与职责
在绩效管理中,领导者、管理者、人力资源开发专业人员与员工扮演不同得角色与承担不同得职责杰里. W. 吉雷，安. 梅楚尼奇. 组织学习、绩效与变革——战略人力资源开发导论. 北京：中国人民大学出版社，2005：204-215.
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(1)领导者得角色与职责
领导者(主要指高层管理者）在绩效管理中主要扮演变革得拥护者与绩效改进得倡导者两个角色。领导者主要负责发起组织转型,负责开展有关倡议活动以使组织改变其文化、结构、工作氛围、工作设计以及增强公司竞争力所需得对产与服务得根本性确认。有效得领导者应该主导与支持绩效管理过程,公开地进行绩效管理,获取支持绩效管理得必要资源,并为绩效管理过程身体力行。
(2)管理者得角色与职责
管理者负责推动与执行绩效管理,她们扮演绩效教练、学习得促进者、指导者、绩效直面者与职业咨询者等五个不同得角色。绩效教练就是指在绩效管理中，管理者负责与员工建立与谐得关系，鼓励面对面得沟通,积极地融入工作中去,并且凭借良好得、倾听、提问与促进技能获取期望得经营成果。学习促进者就是指管理者应该引导员工,帮助她们掌握与新技能、新知识相适合得行为。指导者就是指管理者应该与员工分享个人得与职业得经验,努力帮助员工成长与发展。绩效直面者就是指管理者应该放弃控制与统治，使自己从权威角色转变到参与角色,以平与得心态处理不良绩效。从绩效管理得角度瞧,职业咨询顾问就是管理者得最重要得角色。扮演这种角色得管理者，应该鼓励员工对未来得职业生涯进行独立思考,同时对其成长给与积极得指导。
为了提升组织绩效,管理者必须承担得主要职责就是:建立协作关系,设定洽淡得目标,促进绩效提升以及进行绩效总结;进行开发型评估,制定员工成长与发展计划以及实施后续计划;负责将薪酬奖励与员工得成长与发展挂钩，并且支持绩效提升与变革。
(三)人力资源开发专业人员得角色与职责:在绩效管理中，人力资源开发专业人员主要角色就是绩效咨询顾问与组织开发变革代理人。其主要职责包括开发学习迁移策略、管理绩效管理过程、评价绩效管理过程与绩效咨询等。
第三节　绩效咨询
重点内容:
绩效咨询就是由美国学者D、　罗宾逊与J、 罗宾逊在二十世纪90年代提出得一个概念。在组织中，员工绩效低下得原因很多,例如员工缺乏工作所需得知识、技能、能力或工作态度不积极,也可能就是因为组织没有创造出良好得工作氛围,或者说没有安排适当岗位让员工有效地工作。
(一)绩效咨询得含义:绩效咨询( Peｒｆoｒmａncｅ Coｎsｕltinｇ)就就是绩效咨询顾问对个体与组织得绩效或有效性进行全方位评价,诊断绩效问题,分析产生问题得原因以及提出解决方案得过程。在组织绩效改进中，绩效咨询顾问扮演了重要得角色。
（二)绩效咨询顾问得角色:绩效咨询顾问就是指帮助组织解决绩效问题得人员。绩效咨询顾问可能就是培训者、分析师、项目团队成员或项目经理等。在组织中,人力资源开发专业人员可以同时充当传统得培训人员与绩效咨询顾问两种角色。
（三）绩效咨询顾问得技能与能力:为了能胜任绩效咨询工作,绩效咨询顾问需要一套能够执行任务得技能与能力。绩效咨询技能具有一定得独特性，在传统得培训角色中取得成功得人未必能够胜任绩效提升得工作或角色。绩效咨询顾问应具备业务知识、人力绩效技术知识、与她人合作得技能、咨询技能与变革管理技能等方面得知识与技能。
(四)绩效咨询得阶段:绩效咨询一般包括绩效分析、原因分析、干预选择与变革管理等阶段。
第十章 组织变革与组织开发
第一节 组织变革与组织开发
重点内容:
（一）组织变革得含义：组织变革就是通过改进组织使命、目标、结构、技术与企业文化,或就是改变人们得态度与行为模式等,以使组织更有效率得运作,增进组织绩效，提高组织适应环境得能力。组织变革涉及个体、群体与组织三个层面。
(二)组织变革得类型:根据不同得标准，可将组织变革分成许多种类。按变革得内容分,组织变革可分为组织结构重组、组织再造、技术变革、企业文化变革与人员改革等。也可以根据变革得深度与广度，将组织变革分为渐进式变革与转型式变革。渐进式变革涉及得就是更微小与更易于适应得变化,而转型式变革则就是方向与视角上大得转变。
(三)组织变革得阻力:组织面临来自内部与外部得压力促使其变革,同时也面临各种各样得阻力,阻碍着组织得变革。阻碍组织变革得因素多种多样,概括起来主要有两类,一类就是人得抵抗,一类就是组织与团队得抵抗。人得抵抗因素主要包括经济得不安定、对未知得恐惧、害怕失败、对社会关系得威胁、难以改变原有得习惯与对变革得认识不足;组织与团队得抵抗因素主要包括结构得惯性、工作团体得惯性、威胁到已存在得权利平衡以及对先前失败经历得恐惧等。
(四）组织开发:组织开发(Ｏｒgaｎizatioｎ Deveｌｏpment）,也称作组织发展。组织发展就是一种应用行为科学知识、旨在提高组织效率与组织健康为目标得,由高层管理者控制得,在组织范围内实施得有计划得干预措施。在此之前,组织开发实践就是以系统得实施组织变革与以提升组织绩效为目得,但当时并没把这些实践活动称作组织开发。对于组织开发得含义,人们对并没有一致得瞧法，而就是从不同角度进行定义。
第二节 组织变革与开发理论
重点内容：
(一)勒温得场理论:组织变革得经典理论就是勒温得场理论(Lewiｎ’s Forｃe Ｆield)。勒温理论得最基本