企业经营管理沙盘演练实训教案计算机.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,高等教育出版社,高等教育电子音像出版社,企业经营管理,企业经营与信息管理关系,一、信息与企业价值链,价值链（,Value Chain）,是指，任何一个企业均可看作是由一系列相互关联的行为构成，这些行为对应于物料从供应商到消费者的流动过程，即物料在企业的流动过程。而这一过程就是物料在企业的各个部门不断增加价值的过程。,价值链的含义,价值链模式强调业务中能最大程度使用竞争策略和,使信息体系产生战略影响的具体行为。价值链模式,能确定出具体的关键点。在这些点处公司能最有效,的使用信息技术，提高竞争力.从战略信息系统中,能精确知道什么地方能得到最大利益，采取什么具,体做法才能形成新产品和服务，才能扩大市场渗透,力密切联系顾客和供应商，降低生产费用。这种模,式采取的基本做法，是将公司看做一个系列或链,”,为公司的产品及服务增添新价值。,二,、信息与企业供应链管理,供应链管理（,Supply Chain Management）,是由价值链理论发展而来的。企业内部存在着物流的流动，物料企业与企业之间也存在着这样的流动关系。这样每个企业内部的价值链就通过供需关系联系起来，成为更高层次更大范围的供应链。,供应链管理就是把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效的管理，这些环节包括订单采购库存计划生产制造质量控制运输分销服务财务管理人事管理项目管理等。,供应链管理是一种跨企业的协作，覆盖了从原材料到最终产品的全部过程。这个管理过程中的收益来自把供应商制造者和最终客户紧密的结合起来，消除或减少整个供应链中不必要的活动与成本。,（1）库存与订货管理的物料需求计划（,Material requirements planning，MRP）,软件；,（2）同时管理物流和资金流的制造资源计划（,Manufacturing Resource Planning，MRPII）,软件；,（3）全面管理企业的企业资源计划（,Enterprise Resource Planning，ERP）,软件。,这些软件使企业管理人员对企业的控制能力大为增强，信息的获取与交流更加迅捷，直接促进了供应链管理的发展。,信息技术与供应链管理的发展是一个互相推动的过程。信息技术对供应链管理起了非常重要的促进作用。与供应链管理相关的应用软件有：,三、信息与企业战略,信息技术对企业发展战略产生的意义有：,（1）企业间的协同。企业间可以利用信息系统成为信息伙伴，甚至可以将他们的信息系统联结起来，共享信息资源。,（2）使用信息系统还可以取得全行业的竞争优势。,（3）网络经济,（4）企业的业务流程重组（,Business Process Reengineering,BPR）。,业务流程重组旨在消除低效的业务与部门，减少无效劳动及提高对市场与客户的反映速度，使流程的每一步都能获得价值增值；业务流程重组强调企业整体全局上的最优而不是单个环节或作业任务的最优。,沙盘训练课程简介,一、简介,大家在国内能看到的企业经营沙盘模拟课程大多是国外引,进的，沙盘模拟课程在国外被统称为,simulation,课程。由于是,仿真真实商业环境而开发的，具有很强的实战性，所以被译作,“,沙盘模拟,”,、,“,模拟经营,”,、,“,商业模拟,”,等，其中,“,沙盘模拟,”,这,一名称认可度最高，,“,ERP,沙盘,”,是部分,ERP,软件厂商特别使用,的名称。,Simulation,课程可以分为棋盘类沙盘（,board,based,simulation,国内俗称,“,物理沙盘,”,）和软件模拟类沙盘,software,simulation,国内俗称,“,电子沙盘,”,）两大类。在欧洲棋盘类沙盘,受欢迎，而美国则更认同软件模拟沙盘。,沙盘模拟训练起源于美国哈佛大学的,MBA,教学,是集知识性、趣味性、对抗性于一体的企业管理技能训练课程。在上个世纪,90,年代,沙盘模拟培训开始在欧洲,/,日本和其他发达国家的企业界和教育界风行。进入二十一世纪,沙盘培训逐渐进入了中国,并为广大的中国企业界精英人士所熟知,成为国内大中型企业内训和高校教学的最先进工具,。,它通过游戏教学的方式让学生在模拟企业经营决策的过程中，体验得失、总结成败，对企业的运作有一个感性认识。,诠释企业经营管理沙盘对抗训练,在沙盘模拟训练中,受训学员被分成,6-12,个团队，每个团队代表一个公司。每个团队,6-8,人，各代表着,CEO,、财务总监、市场经理、生产经理和采购经理等管理角色。每个团队经营一个拥有销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事数个会计年度的经营活动。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作、绩效考核等多个方面，让学员在游戏般的训练中体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念。,诠释企业经营管理沙盘对抗训练,规划,财务,销售,采购,生产,诠释企业经营管理沙盘训练,沙盘教具,学生训练平台,沙盘训练课程价值,沙盘训练课程的价值,体验：,“,在快乐中学习,”,，体验本身就是一种价值；,认识：,“,在参与中学习,”,，由转变认知模式到转变态度，再到改善行为；,反思：,“,在错误中学习,”,，发现优势和不足，及时调整方向和速度；,应用：,“,练中学，学后用,”,，保持培训后,“,长期保存效果,”,。,沙盘训练课程的价值,拓展知识体系，提升管理技能,传统教育划分了多个专业方向，学习者只能择其一而修，专业壁垒禁锢了学习者的发展空间和思维方式。沙盘模拟是对企业经营管理的全方位展现，通过学习，可以使受训者在以下方面获益：,战略管理,营销管理,生产管理,财务管理,人力资源管理,基于信息管理的思维方式,全面提高受训者的综合素质,沙盘模拟作为企业经营管理仿真教学系统还可以用于综合素质训练，使受训者在以下方面获益：,树立共赢理念,全局观念与团队合作,保持诚信,个性与职业定位,感悟人生,实现从感性到理性的飞跃,在沙盘模拟课程中，学习者经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把自己亲身经历的宝贵实践经验转化为全面的理论模型。参与者借助沙盘推演自己的企业经营管理思路，每一次基于现场的案例分析及基于数据分析的企业诊断，都会使参与者恍然大悟，达到磨练其商业决策敏感度，提升决策能力及长期规划能力的目的。,财务管理领域,：,企业资本的构成模型：资产与负债和权益的关系,企业赢利模型：销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析“,ROA,、,ROE”,现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的,融资的理论：控制融资成本，提高资金使用效率,全面计划预算理论,费用成本控制的理论（提高费用效率、扩大销售、降低费用分摊比例）,物流管理领域：,VMI,、产供销平衡（产销平衡、,VMI,销售计划,-,生产计划,-,订购计划,-,采购计划）,生产管理领域：,产销排程理论、产能管理、,JIT,准时生产理论（看板）、设备投资与运行管理,人力资源管理领域：,员工职业生涯管理、管理人员能力雷达、均衡理论、绩效考核,团队管理领域：,团队的特征、团队发展的四个阶段,决策支持管理领域：,决策支持管理模型、企业信息化的价值,沙盘训练课程主体,24,名称预先核准通知书,咨询,领注册登记表格,名称预先核准通知书,验资证明,初审,开,户,划,资,金,企业成立流程,公司成立流程,25,公司成立流程,26,查看资产负债表,损益表,0,年初,销售收入,+,36,直接成本,-,14,毛利,=,22,综合费用,-,9,折旧前利润,=,13,折旧,-,5,支付利息前利润,=,8,财务收入,/,支出,+/-,2,额外收入,/,支出,+/-,税前利润,=,6,所得税,-,2,净利润,=,4,资产,0,年初,负债,+,权益,0,年初,固定资产,负债,土地和建筑,+,32,长期负债,+,40,机器和设备,+,10短期负债,+,0,总固定资产,=,42,应付款,+,0,流动资产,应交税,+,2,现金,+,20,总负债,=,42,应收款,+,18,权益,在制品,+,8,股东资本,+,45,成品,+,8,利润留存,+,9,原料,+,4,年度净利,+,4,总流动资产,=,58,所有者权益,=,58,总资产,=,100,负债,+,权益,=,100,损益表,资产负债表,27,公司成立财务记帐,公司开办,财务部建帐,2019,年,1,月,1,日,公司成立,公司成立时股东总投资为,1,千万,会计分录为：,借：银行存款,建设银行,10000000,贷：实收资本（股本）,10000000,注册公司时耗用资金,5420,元，会计分录为,：,借：管理费用,公司注册,5420,贷：银行存款,建设银行,5420,28,购买厂房,整个厂区，划分为五个部分，,如表,:,购买厂房会计分录：,借：固定资产,厂区,2150000,贷：银行存款,建设银行,2150000,查看资产负债表,损益表,分 区,购买价格,出售价格,办公楼,80,万,80,万,一车间,25,万,25,万,二车间,30,万,30,万,三车间,50,万,50,万,四车间,30,万,30,万,公司成立财务记帐,29,购买生产设备，会计分录为,借：固定资产,办公设备,550000,固定资产,车间生产线,3345000,贷：银行存款,建设银行,3895000,查看资产负债表,损益表,分 区,购买价格,剩余价值,使用年限,折旧方式,办公设备,55,万,5,万,20,年,平均年限法,一车间生产线,90,万,3,万,20,年,平均年限法,二车间生产线,56.5,万,10,万,20,年,平均年限法,三车间生产线,120,万,15,万,20,年,平均年限法,四车间生产线,68,万,8,万,20,年,平均年限法,公司成立财务记帐,课程设计,二、公司管理团队确定,三、企业运营规则介绍,四、电子沙盘引导,五、企业经营竞争模拟,六、现场解析与评价,一、公司背景介绍,一、公司背景,本企业长期以来一直专注于某行业,P,产品,的生产与经营，目前生产的,P1,产品在本地,市场知名度很高,客户也很满意。同时企业,拥有自己的厂房,生产设施齐备,状态良好。,最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为,P,产品,将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。,为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，,他们希望新的管理层,投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。,开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。,扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率。,公司背景介绍,股东期望：,投资新产品,P2,、,P3,、,P4,的开发，使公司的市场地位得到进一步提升,开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域 扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率,现代企业,的根本特征就是在产权结构上出现了所有权与经营权的分离，拥有所有权的股东成了委托人，将资产委托给经营管理者管理，获取所有者收益，而拥有控制权的经营管理者成了代理人，受托管理所有者资产，获取经营者收益。所以两者关系就是,委托代理关系,。,股东与管理者关系,34,企业组织结构介绍,公司设,有,销售部、采购部、生产部、财务部、仓储部、质检部、人力资源部、信息部等部门，公司组织结构图如下所示：,公司背景介绍,35,公司组织结构图,公司背景介绍,36,企业主要业务流程,公司背景介绍,37,现在开始公司岗位竞聘,模拟经营角色扮演,38,CEO,1,人,销售部：,12,人,采购部：,12,人,生产部,：,28,人,生产车间：,816,人,财务部：,35,人,仓储部：,24,人,质检部：,1,4,人,人事部：,1,2,人,研发中心：,14,人,信息部：,1,2,人,模拟经营角色扮演,39,各部门岗位职责介绍,所有部门主管及员工必须服从领导、听从指挥，严格执行公司各项规章制度，认真履行其工作职责,。,40,1.,销售部,（,1,2,人）,寻找客户,获取订单,销售主管,（,1,2,人）,寻找供应商,采购原材料,2.,采购部,采购主管,各部门岗位职责介绍,41,4.,生产部,生产物料需求计划分析,确定采购计划和生产计划,生产主管,（,2,8,人）,各部门岗位职责介绍,3.,研发中心,确定产品工艺路线和产品,BOM,财务主管,（,1,4,人）,42,5.,生产车间,领料后进行产品的组装加工生产,生产主管,（,8,16,人）,6.,财务部,成本方法的选择会计科目设定,日常业务处理,财务主管,（,3,5,人）,各部门岗位职责介绍,43,8.,质检部,制定检验标准,检验原材料、半成品、产成品、销货出库,质检主管,（,1,4,人）,7.,仓储部,分类入库,库存管理,仓储主管,（,2,4,人）,各部门岗位职责介绍,44,9.,人力资源部,人才选拔培训,薪酬管理,绩效考核,人力资源部长,（,1,2,人）,10.,信息部,编码规则制定,维护系统,创建帐套,权限分配,信息主管,（,1,2,人）,各部门岗位职责介绍,45,11.,客户,提供订单,接受货物,客户,（,1,2,人）,12.,厂商,提供原料,厂商,（,1,2,人）,各部门岗位职责介绍,46,CEO,高管会议,分配任务,股东,主管,手工管理方式,47,各部门具体工作讲解,手工管理方式,48,1.,销售部,寻找客户，筛选出个客户，记录其基本资料，填入客户档案（见,客户档案表,）,；,与财务部门沟通，制定产品价格，报价给客户（见,报价单,）；,与客户洽谈，并获取,受订单,；,根据订单，与仓储部联系查看成品库存是否满足订单需求，如果库存数量满足，则按承诺的日期发货；如果没有库存，将客户订单给生产部门；,订单给生产部门后，还要跟踪、监督产品的生产、发货情况,，,直至交货给客户，填写,销货单,；,出具相关报表,手工管理方式,手工管理方式,50,手工管理方式,序号,表单名称,联数,说明,1,报价单,2,包括存根联，客户联。,2,受订单,3,包括存根联，生产联，客户联。,3,出库单,3,包括存根联，客户联，仓库联。,4,销货单,5,包括存根联，客户联，财务联，仓库联，保卫联。,5,受订单完成情况统计表,2,包括存根联，上报联,6,销货统计表,2,包括存根联，上报联,单据和报表,51,2.,研发中心,根据订单,确定产品的工艺路线（见,制程规划表,）,；,设计产品,BOM,确定该产品的零件用量,下料损耗,加工工序等物料基础信息（见,BOM,表,）；,出具相关报表,手工管理方式,手工管理方式,53,手工管理方式,序号,表单名称,联数,说明,1,制成规划表,3,包括存根联，生产联，车间联。,2,BOM,配方表,3,包括存根联，生产联，仓储联。,单据和报表,0,年初,销售收入,+,36,直接成本,-,14,毛利,=,22,综合费用,-,9,折旧前利润,=,13,折旧,-,5,支付利息前利润,=,8,财务收入,/,支出,+/-,2,额外收入,/,支出,+/-,税前利润,=,6,所得税,-,2,净利润,=,4,资产,0,年初,负债,+,权益,0,年初,固定资产,负债,土地和建筑,+,32,长期负债,+,40,机器和设备,+,10,短期负债,+,0,总固定资产,=,42,应付款,+,0,流动资产,应交税,+,2,现金,+,20,总负债,=,42,应收款,+,18,权益,在制品,+,8,股东资本,+,45,成品,+,8,利润留存,+,9,原料,+,4,年度净利,+,4,总流动资产,=,58,所有者权益,=,58,总资产,=,100,负债,+,权益,=,100,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,企业目前的财务状况：,企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，,获取利润,。,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,银行,股东,销,售,产品,未分配利润,政府,流动资产,固定资产,资产,股东权益,短期负债,长期负债,资本,关注,!,1,、企业经营的本质,二、公司组建,A,组,B,组,C,组,D,组,。,L,组,每个公司管理团队成员为,6,8,个,人,浅谈企业的兴衰成败,成员及职能定位：,总裁,CEO,营销总监,CSO,运营总监,COO,财务总监,CFO,财务助理,采购主管,商业间谍,信息主管,首席执行官（,CEO,）,制定企业发展战略规划,带领团队共同决定企业决策,审核财务状况,听取企业盈利（亏损）状况,提示：活动中如果大家意见向左，由,CEO,拍板决定,营销总监（,CSO,）,开拓市场：稳定企业现有市场；积极拓展新市场,销售管理：,预测市场制定销售计划；,合理投放广告；,根据企业生产能力取得匹配的客户订单；,沟通生产部门按时交货；,监督货款的回收。,生产总监,计划的制订者和决策者，生产过程的监控者,负责企业生产管理工作,协调完成生产计划，维持生产成本,落实生产计划和能源的调度,保持生产正常运行，及时交货,组织新产品研发，扩充改进生产设备,做好生产车间的现场管理,采购主管,编制并实施采购供应计划,分析物资供应渠道和市场变化,为企业做好后勤保障,财务总监（,CFO,）,筹集和管理资金,做好现金预算，管好用好资金,支付各项费用，核算成本,按时报送财务报表，做好财务分析,财务助理,日常现金收支管理,定期审核企业经营状况,核算企业经营成果,制定预算,对成本数据进行分类和,分析,职能定位与职责,商业间谍,监控竞争对手的情况,明确竞争对手的动向,提示：对于由实践经验的受训者来,说，可以选择与实际任职不同的职,位，以体验换位思考。在课程进行,的不同阶段，也可以互换角色，以,熟悉不同职位的工作及流程。,职能定位与职责,信息主管,提供涉及到信息资源的各种决策信息,跟踪、掌握先进信息技术对企业业务影响的动态,公司管理团队确定,确定最佳,CEO,人选,CEO,对部门经理任命并授权,公司管理团队确定,疑人不用，用人不疑！,由,CEO,任命公司成员职务，并宣读职务职责,股东会议商讨公司明天的繁荣发展！,命名你的公司，制定公司经营理念和目标,我是最优秀的企业家！,三、企业运营规则,1,、市场营销（,CSO,）,销售会议与订单争取,每年初各企业的销售经理与客户,见面并召开销售会议，根据市场,投入,按规定程序领取订单。,按每个市场单一产品广告投入量，企业依次选择订单。如果该市场该产品广告投入相同，则比较该产品所有市场广告投入之和；如果单一产品所有市场广告投放相同，则比较所有产品，所有市场两者的广告总投入；如果所有产品，所有市场两者的广告总投入也相同，则根据谁优先提交的广告方案，谁优先选单。,市场开拓：,开拓完毕之后才能进行“竟单”,现金,产品研发：,研发完毕之后才能上线“生产”,品牌建设：,证书拿到之后才能广告“宣传”,可打广告,可以生产,可以拿单,市场开拓、产品研发、品牌建设操作规则示例,制定广告方案,企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场,不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单,所有已进入的市场，每年最少需投入,1M,维持,否则视为放弃了该市场,2,、财务总监（,CFO,）,短期贷款与融资,贷款类型,贷款时间,贷款额度,年息,还款方式,短期贷款,每季度初,权益的,2,倍,10%,到期一次还本、付息,民间融资,任何时间,权益的,2,倍,15%,到期一次还本、付息,短期贷款及高利贷期限为,1,年，不足,1,年的按,1,年计息,贷款只能按照能被,20,整除的最大整数进行,贷款到期后方可返还,长期贷款,贷款类型,贷款时间,贷款额度,年息,还款方式,长期贷款,每年年末,权益的,2,倍,5%,年底付息，到期还本,长期贷款最长期限为,6,年，,最短期限为,1,年，,短期贷款及高利贷期限为,1,年,更新应收及归还应付账款,资金贴现在有应收款时随时可以进行，,金额是,7,的倍数,不论应收款期限长短,拿出,7M,交,1M,的贴现费,支付上年度税金,每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。,缴纳税金先弥补前,5,年的亏损,然后按照税前利润乘以,25%,取整计算得出。,支付行政管理费,行政管理费每季度末支付,1M,支付维护费,除购买厂房、设备外，行政管理费、,市场开拓、营销广告、生产线,变更、设备维护、厂房租金、ISO,认证、,产品研发等计入综合管理费。,在生产的每条生产线每年计提,1M,的维护费,折旧,设备折旧按余额递减法计算，,设备价值少于,3M,时,每年折旧按,1M,计,厂房不折旧，出售设备残值与帐面价值的,差额计入额外收入,/,支出。,3,、生产运营（,COO,）,产品研发,产品,P2,P3,P4,研发时间,6Q,6Q,6Q,研发投资,6M,12M,18M,新产品研发投资按季度平均支付或延期，,但必须完成投资后方可接单生产,研发完成前的市场投入计入营业外支出；两项认证投资可同时进行或延期,相应投资完成后才能取得资格。,研发投资与认证投资计入当年综合管理费,产品界定：,R1,原料,R2,原料,R3,原料,R4,原料,钱 币,原料采购（每个原材料,R,价格,1M,）,帐期,每次采购,某个品种,原材料,5,个以下,现金,6-10,个,1Q,11-15,个,2Q,16-20,个,3Q,20,个以上,4Q,根据上季度所下采购订单,接受相应原料入库，,并按规定付款或计入应付款,用空桶表示原材料订货，,将其放在相应的订单上，,R1,、,R2,订购必需提前一个季度,R3,、,R4,订购需提前两个季度,原材料采购与下原料定单,生产线购买、调整与维护：,生产线,购买价格,安装周期,生产周期,变更周期,变更费用,维护费用,出售残值,手工线,5 M,无,3Q,无,无,1M/,年,1M,半自动,8 M,2Q,2Q,1Q,1M,1M/,年,2M,全自动,16M,4Q,1Q,2Q,4M,1M/,年,4M,柔性线,24M,4Q,1Q,无,无,1M/,年,6M,1Q,所有生产线都能生产所有产品，但现有生产线生产新产品时可能需要变更,变更费用应提前支付，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品的标识,投资新生产线按安装周期平均支付，全部投资到位后方可领到新的生产线,柔性线,手工线,半自动,全自动,3Q,2Q,1Q,2Q,1Q,1Q,1Q,生产线购买具体操作（以全自动线为例）,自己领取生产线牌，放置到某个厂房位置，放置,4,个空桶,全自动,1Q,第一季度（领牌季度）投入,4,个币,第二季度投入,4,个币,第三季度投入,4,个币,第四季度投入,4,个币,第五季度可以投入 使用，所有投入放置设备价值区，当年设备价值当年不记提折旧,设备价值,资金短缺可以中断,不是将钱交给老师,现 金,不同生产线的比较与分析,手工,生产线,柔性,生产线,半自动,生产线,全自动,生产线,灵活性,生产能力,产品,手工线,加工费,半自动,加工费,全自动,/,柔性线,加工费,P1,1M,1M,1M,P2,2M,1M,1M,P3,3M,2M,1M,P4,4M,2M,1M,开始生产将原料放在生产线上并支付加工费，,各线不能同时生产两个产品,柔性线,手工线,半自动,全自动,3Q,2Q,1Q,2Q,1Q,1Q,1Q,产品生产,成品物料清单（,BOM,）,P1,R1,P2,R2,R1,P3,R2X2,R3,P4,R3,R2,2XR4,在模拟沙盘中，对应成品的配方按以上图例展开,柔性线,手工线,半自动,全自动,3Q,2Q,1Q,2Q,1Q,1Q,1Q,上线生产操作示例（以,P2,为例）,R1,原料库,R2,原料库,现金,上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”,空生产线才能上线生产，一条生产线只能生产一个产品,厂房购买、出售与租赁：,厂房,买价,租金,售价,容量,A,32M,4M/,年,32M,（,4Q,）,4,条生产线,B,24M,3M/,年,24M,（,4Q,）,3,条生产线,C,12M,2M/,年,12M,（,4Q,）,1,条生产线,年底决定厂房是购买还是租赁，厂房可随时出售,购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧,租赁厂房每年末支付租金，出售厂房计入应收款,厂房购买、出售与租赁,年底决定厂房是购买还是租赁，厂房可随时出售,购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧,租赁厂房每年末支付租金，出售厂房计入应收款,现金,购买与出售厂房,购买：,从现金区取出现金放置厂房价值区,出售：,从厂房价值区取出现金放置应收帐款,4,帐期处,四、电子沙盘引导,做好准备，开始经营,成品库：,4P1,价值,8M,生产线：,4P1,价值,8M,原料库：,4R1,价值,4M,厂房区：,A,厂房 价值,32M,生产线：,4,条 价值10M,现金区：价值,20M,应收款：,3Q9M 4Q9M,长债：,4Y20M 5Y20M,短债：,高贷：,行管：,变更：,维护：,营销：,租金：,折旧：,利息：,贴现：,税金：,20,20,9,9,20,1+,1,1+,1,1+,1,1+,1,1+,1,1+,1,1+,1,1,1,1,1,10,1+,1,32,期初盘面,0,年初,销售收入,+,36,直接成本,-,14,毛利,=,22,综合费用,-,9,折旧前利润,=,13,折旧,-,5,支付利息前利润,=,8,财务收入,/,支出,+/-,2,额外收入,/,支出,+/-,税前利润,=,6,所得税,-,2,净利润,=,4,资产,0,年初,负债权益,0,年初,固定资产,负债,土地和建筑,+,32,长期负债,+,40,机器和设备,+,10,短期负债,+,0,总固定资产,=,42,应付款,+,0,流动资产,应交税,+,2,现金,+,20,总负债,=,42,应收款,+,18,权益,在制品,+,8,股东资本,+,45,成品,+,8,利润留存,+,9,原料,+,4,年度净利,+,4,总流动资产,=,58,所有者权益,=,58,总资产,=,100,负债,+,权益,=,100,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,企业期初的财务状况：,教学主体,课程的不同阶段教师所扮演的角色,课程阶段,具体任务,教师角色,学生角色,模拟企业背景介绍,企业旧任管理层,新任管理层,经营引导,企业旧任管理层,新任管理层,企业经营竞争模拟,战略制定,商务、媒体信息发布,角色扮演,融资,股东、银行家、高利贷者,角色扮演,订单争取、交货,客户,角色扮演,购买原料、下订单,供应商,角色扮演,流程监督,审计,角色扮演,规则确认,咨询顾问,角色扮演,现场案例解析和评价,评论家、分析家,角色扮演,请做好准备,现在由你们经营,五、企业经营竞争模拟,经营行为解释,经营过程,相关知识,动手前理解,固定资产由于损耗而转移到生产产品能或服务中的货币表现。财务上为成本增加，资产减少。不会引起现金变动。,本训练设备折旧按设备净值除以使用年份确定，当设备价值少于,3M,时，每年折旧按,1M,计提。,折旧：,对于应收账款，可以将该部分金额转让给银行。银行将应收账款从账面金额中扣除相应的利息后将剩余的金额以现金的方式支付给申请贴现人。,本训练可以随时进行贴现，金额必须是,7,的倍数，每,7M,的应收账款的利息为,1M,。,贴现：,质量认证是买卖双方对产品质量的一种 认同。生产企业获得相应的质量认证就表明产品的质量得到了相应认证标准的保证。,本训练中的认证为,ISO9000,和,ISO14000,认证，有些订单需要要获得相应的认证后才能获得。,质量认证：,企业所得税是国家向企业征收在 一定时间内经营的 净收入的 一种税种。企业有净收入（纯利润）就要交税，没有就不用交税本训练中的所得税率为,25%,，即按纯利润乘,25%,，就是企业所要上交的 税金。,所得税：,支付应交税,分析经营计划,制定广告方案,参加订单招标,组织经营生产,长期贷款,折旧,市场开拓和 质量认证,经营过程：,经营行为解释,经营过程,相关知识,郑重提示：,六、解析与评价,第,一,年,感性经营时代：,企业经营的本质：企业利润的关键因素,;,市场战略和产品、市场的定位：,市场投入的效益分析,;,脑力激荡,-,如何才能拿到大的市场份额？,经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用了,“,哥伦布式管理,”,方法：,走的时候，不知道去哪儿,到的时候，不知道在哪儿,回来的时候，不知道去过哪儿了,企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，,获取利润,。,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,银行,股东,销,售,产品,未分配利润,政府,流动资产,固定资产,资产,股东权益,短期负债,长期负债,资本,关注,!,1,、企业经营的本质,开源,努力扩大销售,开,拓,市,场,扩大市场范围,进行品牌认证,合理广告投入,研制新的产品,研究竞争对手,盈亏平衡分析,增,加,品,种,改进生产装置,增加新生产线,研究生产组织,扩,大,产,能,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,销,售,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,销,售,1,、企业经营的本质,节流,尽力降低成本,广告开拓费用,租金维护费用,行政管理费用,分摊利息贴现,间,接,成,本,收益大的市场,赢利大的产品,竞争对手分析,增,加,毛,利,原材料费用,加工费用,生产组织,直,接,成,本,1,、企业经营的本质,折 旧,费 用,直接成本,净利润,税 金,利 息,销,售,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,销,售,市场占有率分析,广告效益分析,第,二,年,理性经营时代：,产品需求的数量趋势分析,;,产品销售价位、销售毛利分析,;,市场开拓与品牌建设对企业经营的影响,;,企业偿债能力分析,客户,销售,规划,研发,库存,生产,采购,供应商,库存,产品,产品,物料,物料,物料,需求,订货,技术要求,设计工艺,产,品,财 务,设计工艺,需求,设,计,工,艺,销售订单或预测,计划,计划,2,、,企业基本业务流程,以销定产，以产定料，以料的需求来驱动资金的良性循环,5,、企业经营的规划,呼吸系统,排泄系统,咀嚼系统,生殖系统,消化,系,统,循环系统,。系统,血液,系,统,物流,系,统,采购库存,生产运输,制造委外,研发销售,信息系,统,预测预算,决策管理,规划计划,资金,系,统,应收应付,税务利息,资金贷款,配称均衡,经营规划的功能,所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。,哈佛大学商学院研究院教授 迈克尔,.,波特,思维系统,视觉系统,神,经,系,统,配称均衡,经营规划的功能,2,、企业经营的规划,生产,合作流程,设备,研发,原料,资金,市场,保证现有产品的运营,预测市场趋势，做新 产品研发,保证生产的正常运行,保证订单的正常交货,变卖旧设备,更新高效设备,充足的研发资金,充足的流动资金,适当的市场开发费用,加速存货周转,减少库存积压,保证生产的正产运行，防止停工待料,不断开发新市场,根据生产能力取得匹配订单,市场细分,目标市场的选择,细分,市场,目标,市场,选择,M1,M2,M3,P1,P2,P3,选择性,专业化,M1,M2,M3,P1,P2,P3,市场,专业化,M1,M2,M3,P1,P2,P3,产品,专业化,M1,M2,M3,P1,P2,P3,全面进入M1,M2,M3,P1,P2,P3,单一产品,集中化,机会与实力的匹配,进入与推出的依据,市场优先级的选择,描述竞争对手条件,企,业,规,划,目,的,工,具,确定,4P,策略的依据,指引销售队伍的方向,分配资源的参考标准,把握市场趋势的关键,市,场,营,销,地理,时间,产品,2,、市场分析与定位,0,年初,销售收入,+,36,直接成本,-,14,毛利,=,22,综合费用,-,9,折旧前利润,=,13,折旧,-,5,支付利息前利润,=,8,财务收入,/,支出,+/-,2,额外收入,/,支出,+/-,税前利润,=,6,所得税,-,2,净利润,=,4,资产,0,年初,负债,+,权益,0,年初,固定资产,负债,土地和建筑,+,32,长期负债,+,40,机器和设备,+,10,短期负债,+,0,总固定资产,=,42,应付款,+,0,流动资产,应交税,+,2,现金,+,20,总负债,=,42,应收款,+,18,权益,在制品,+,8,股东资本,+,45,成品,+,8,利润留存,+,9,原料,+,4,年度净利,+,4,总流动资产,=,58,所有者权益,=,58,总资产,=,100,负债,+,权益,=,100,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,企业目前的财务状况：,负债率与,ROE,成正比,例：,企业 资产 负债 净利,A 100 0 15,B 100 50 15,C 100 90 4,你理解“借鸡生蛋”的概念吗？,总资产净利率 净资产收益率,15,15,15,30,4,40,你买谁的股票？,资产负债率,科学管理时代：,产品管理与成本控制：定单的控制,-,以销定产、以产定购的管理思想,;,产品成本控制,-,产能改造和建设的意义,;,产销排程管理,-,根据销售定单的项目管理,;,存货周转率分析与,JIT,准时性生产理论,第,三,年,产销排程,销售驱动生产与采购,计,划,体现销售计划的指导,确定物料需求时间,/,数量,/,品种,生产计划,/,引导采购的制定,控制采购,/,生产订单的下达,控制供应商的按时到货,控制库存物料的入库和出库,控,制,制造业的通用公式,ERP,解决方案,产能计算,A,、生产什么？,B,、用到什么？,C,、已有什么？,D,、还缺什么？,订单、预测,主生产计划,MPS,采购计划,生产计划,物料需求计划,MRP,产品,信息,BOM,库存,信息,（可用量）,1,、手 工 线,2,、半自动线,3,、全自动线,4,、柔 性 线,市场要什么？,卖什么？,买什么？,做什么？,3,、生产与运营管理,3,、生产与运营管理,存货周转率,JIT,生产理论,库存积压，如何找销路？,3,、生产与运营管理,什么是浪费？生产加工中常见的效率,等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、制造过多、过早。,4,、生产与运营管理,库存控制,供应商库存管理：,VMI,T,T,T,定货点,定货点,最大量,正常,加快,减慢,安全量,管理,发出定单、进行催货,物料真实需求的确定靠缺料表,按照过去的经验预测未来需求,定货点法的实质,补充库存,要求保留一定的安全库存储备,传,统,定,货,点,法,VMI,“,供应商管理库存”,是目前国际领先的物流管理模式。它要求供应商,等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产,与库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速,反应，最大程度地降低供需双方的库存成本。,供应商,零库存管理,物料需求,制造业供需链管理：,MRP,数 量,1,2,3,4,5,6,计划产出,计划投入,计划产出,计划投入,毛 需 求,计划接收,预计库存,净 需 求,计划产出,计划投入,MPS,MRP,MRP,R2,R3,U1,U2,U3,2,*U4,P3,销售,生产,采购,独立需求,相关需求,客户,销售,生产,库存,供应商,供产销部门,物料信息的,集成,既不出现短缺，又不存在积压,10,10,10,30,0,0,10,10,10,10,10,10,10,10,10,20,20,20,20,20,10,10,10,10,10,0,20,3,、你了解企业的产能吗？,产能是,1,产能是,4,产能是,4,产能是,2,全成本核算时代,量本利分析,平衡盈亏点计算,第,四,年,0,年初,销售收入,+,36,直接成本,-,14,毛利,=,22,综合费用,-,9,折旧前利润,=,13,折旧,-,5,支付利息前利润,=,8,财务收入,/,支出,+/-,2,额外收入,/,支出,+/-,税前利润,=,6,所得税,-,2,净利润,=,4,资产,0,年初,负债,+,权益,0,年初,固定资产,负债,土地和建筑,+,32,长期负债,+,40,机器和设备,+,10,短期负债,+,0,总固定资产,=,42,应付款,+,0,流动资产,应交税,+,2,现金,+,20,总负债,=,42,应收款,+,18,权益,在制品,+,8,股东资本,+,45,成品,+,8,利润留存,+,9,原料,+,4,年度净利,+,4,总流动资产,=,58,所有者权益,=,58,总资产,=,100,负债,+,权益,=,100,损益表,