宝洁公司ECR.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,通过对宝洁公司的分析来深入了解,ECR,管理的内涵,P&G,有这样一个公司，在过去五年问，每年的利润按,13%,的速度在增长。,如果这个增长速度发生在微软或网络这些新兴行业中，并不算稀奇，可是它却在肥皂、洗涤剂、洗发水这种市场已发展得相兴成熟的行业中。,为什么这个公司能取得如此辉煌的业绩呢,?,十年的艰苦历程,1997,年宝洁取得了销售额,358,亿美元、净利润,34,亿美元。,宝洁是做什么的？,给人的印象似乎是主要生产清洁用品的厂家。,综合性的日用品生产商,肥皂,舒肤佳,),衣物洗涤剂,汰渍、碧浪),纸尿布,(,帮宝适等,),女性生理用品,(,护舒宝,),洗发用品,(,飘柔、潘婷，海飞丝等,),护肤用品,(,玉长油等）,SK,化妆品,品客土豆片,医药品,食用油、咖啡、果汁、花生黄油等食品领域也拥有很多实力品牌。,销售额约是日本花王的,5,倍，其净利润竟达到了花王的,15,倍。,当商业结构发生变化时百货业如何变革,对百货业以及其他所有的行业来说，最大的变化源头就是,消费者,(,终端客户,),在人门老龄化、女性职员增加、时代更替等背景下,.,消费者在不断发生着变化。,而经济环境的恶化和科学技术的革新进一步加速了这种巨变的趋势。,人们往往很难察觉到这些巨变，当人们开始思考变化的策略时，已经是巨变使问题外在化的时候,使美国日杂百货业获得新生的基本理念,ECR,以“服务业务上的商业流程改革”为中心,旅行代理公司的飞机预约系统,(,用一个终端向不同的航空公司的进行预约,),银行的,ATM(,自动取款机,),。,暗示我们已经进入“,行业的商业流程改革成为包含物流业务的经营整体性改革,”的时代。,ECR,这种行业改革形式预示了今后各种行业内可能发生的变革的面貌。,变革的思考,第一阶段,:,合作经营的改革,P&G,率先实行了一种名为,连续自动补货系统,的物流系统，这种系统的运作下，零售商不用再决定自己的订购量和订购时间，而由生产厂家,(,供货商,),来决定这一切。,第二阶段,:,扩大至整个行业的改革,第二阶段是行业改革的时代。经营改革从个别企业扩大至整个行业，合作经营成为行业的标准。,1993,年,ECR,诞生后的时期符合这一阶段的特点。游戏规则发生了变化。,第三阶段,:,新的竞争,先行者利益,:,最早转向新经营模式的企业会得到的利益。,新的竞争模式,:,如果行业整体都转变为新的经营模式，那么这种经营模式本身已经不会给企业带来竞争优势。,P&G,采取的对策是,实现彻底的高效经营,。,实现高效经营的最后瓶颈是,企业内努力,(,部分最佳,),的极限,。此时就需要提高从厂家到零售商之间的供应链整体的效率。,P&G,的“合作改革的理念”,Total System Efficiency,提高系统整体效率的公司内高效化方案。其对象不局限于公司内。,TSE,的主要内容：,TSE,由四个方案构成，即,DPP(Direct Product Prof,itability,),、货架管理、电子扫描系统和物流。,DPP,是算出每个,SKU,的直接费用来进行成本管理。,货架管理系统，通过使用一个通用的货架管理的电脑软件来达到厂家和包装等的标准化。,ECR,运动的最大主题,产品类别管理中的基本要素。,扫描系统也是通过和零售商合作来一起推进条形码的运用。,在物流方面，推动货物台架的通用化。,ECR,式经营,:P&G,的公式,“简单化、标准化，然后机械化。”,P&G:,经营体制的改革,经营体制由四个主干构成,改革的第一步“,CRP,物流系统”。舍弃旧有观念，建立一个由,卖方,决定的最合适的订货量系统,改革的第二步“产品类别管理系统”。商流改革。舍弃“推式”经营，在合作的机制上实现,“拉式”经营,改革的真髓“价值定价系统”。对交易制度进行改革，这可以说是物流、商流改革的收尾阶段。通过开放的交易制度实现合作的基本要素,简单化、标准化,改革的基石“,自律机制,”。支持各种经营体制改革得以实施的管理系统。它管理着经营体制的运作，可以说是一种基础体制。,改革的第一步,补货物流系统,(,物流合作,),P&G,和沃尔玛之间的尝试不仅大幅度减少了库存，,P&G,的销售额也因此急剧增加。,整个北美市场来看一下,P&G,客户流通仓库的在库时间由,19,天减少到,6,天,销售额比实施,CRP,之前平均增长了,40%,。其中很大的一部分是通过削减成本、降低价格以及减少缺货、从竞争厂家手中夺来的份额。,P&G,的客户团队,沃尔玛团队至今仍是,P&G,最大的客户组织。超过,80,人的,P&G,员工,(,由销售规划、财务、信息系统、物流等各功能部门的专家组成,),改革的第二步,产品类别管理系统,(,商流合作,),产品类别管理系统就是通过“合作”的形式实现从“厂家的首要工作是增加自家产品的销售额”这一“推式”理念到“建立,让产品能够卖出去的企业结构,”这一“拉式”理念的转换。,通过和零售商合作搞销售规划来提高销售业绩。即生产厂家全力协助零售商提高某类别商品整体的业绩。所谓的某类别商品中,也包含竞争厂家的产品,。这就是生产厂家眼中的产品类别管理。和以往的营业观念的根本不同点是舍弃了只在销售自家产品上花力气的“推式”理念。,对于零售商来说，如果单单是,P&G,的产品卖得好的话并不是特别值得高兴的事情，而只有这一类产品都能畅销，整体的销售额提高、利润增加才能让他们高兴。,从消费者的立场来看，如果单是一个商品被醒目地摆放在那里，或者只有一个商品在打折销售，消费者也不会感到高兴。,改革的真髓,价值定价系统,订单、物流、账单,(Order,Shipping&Billing,OSB),系统,CRP,的主旨是和顾客之间共享销售、物流信息，并通过信息共享来提高供应链整体的物流,(,发送批量、配送频度、店铺库存、仓库库存,),效率,(,降低成本,),。,简单化和标准化的支柱有三个,:,第一个是,EDI,、物流系统,;,第二个是订单、账单系统,;,最后一个便是交易制度。,价值定价,价值定价的主旨是取消提供给经销商各种促销折扣、回扣、奖励等，这样就根除了预先购买的诱因，并将交易条件转变为价值定价,净价。,面向流通业搞大幅度的促销打折战略转变为天天平价,(EDLP),作为,CRP,的物流合作和产品类别管理的商流合作的收尾工作,价值定价制度的引进进一步激发了,CRP,和产品类别管理的功效发挥。,改革的基石,自律机制,运作各个系统的基础系统。就是为系统建立的系统，这就是所谓的,自律机制,。,P&G,之所以现在能处于,ECR,领袖的地位和它的自律机制能力之强不无关系。,这套系统是用来实施战略、管理组织行动、进行测评的，即“,Plan-Do-See(,计划一实施一测定,)”,中的“,See(,测评,)”,系统。,OGSM,在,P&G,占据最核心位置的是自律机制基础工具,OGSM,Objective,Goal,Strategy,Measurement),。这个工具是作为所有报告、事业计划的基础来使用的。,