定岗与定编原理与方法探讨.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,奇瑞汽车有限公司,定岗与定编原理与方法探讨,（初稿）,人力资源部,2008,年,4,月,23,日,2,主要内容,前 言,定岗介绍,定编定义与原则,定编的方法探讨,附：,常见弊病分析,3,定岗定编,是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。,有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为,“,定员,”,。,“,定员,”,与,“,定岗定编,”,一起被称之为,“,三定,”,。,定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。,前言,4,什么是岗位？什么是,岗位设计,？,岗位：,指属于各级管理组织和机构的，以结果为导向的，既能动态管理而又相对稳定的一个组织结构的基本单位；,定岗,的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。,亚当,.,斯密在其,国富论,中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。,“,科学管理之父,”,泰勒所进行的,“,时间动作,”,研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。,5,岗位分析的方法与原则,岗位分析的三个基本原则,1,、针对,“,岗位,”,，而非针对,“,人,”,2,、着重那些,应该,做的工作，而非,目前正在,做的,3,、分析岗位的职责，而非岗位的任务明细（明细的汇总概括就是职责）,主要,方法,访谈调查,关键事件法,问卷调查,工作日志,现场观察,个别面谈,从现有岗位入手，可以采用的方法,关键职责,招聘的实施,招聘后续工作执行,招聘分析总结,人事助理,档案员,人事专员,6,岗位设计的原则,因事设岗原则,在组织需求范围内,体现职业发展原则,分工协作原则,管理扁平化和管,理幅度适当原则,最少岗位数和,工作量饱满原则,稳定性和适应性,结合原则,要求岗位职责由所在部门、科室分解而得，所设置的岗位要有一定的责任、权限和工作任务，责任和权限要力求相等，且保证每个岗位的工作量达到饱和，有效工作时间能够充分利用。,岗位设置要明确其定位及应承担哪些职责，避免职责重叠和缺少，对于职责差异较大的岗位实施分工协作，便于提高效率；,岗位设置要力求减少管理层次，合理化管理幅度，充分发挥组织成员的积极性、创造性，提高管理的灵活度、决策速度和组织效率；,岗位设置及职责分工要有相对的稳定性，不能随意变动，但又必须随着组织的发展和外部市场环境的变化适时作出相应调整；,岗位设置尽可能地减少岗位之间信息传递环节，岗位工作量饱满，有效节约人工成本,;,岗位设置要在组织需求的范围内设置层级，明确上下左右的工作联系网络、晋升通道、调动的路线，体现员工职业生涯发展。,7,岗位名称,设计原则,1,名称真实化原则,岗位名称要能反映岗位工作的真实内容，符合岗位工作内容和组织位置关系的需要，不能因为其他原因太高或夸大；,2,名称简单化原则,岗位名称设置要力求简单，一般用,“,性质,+,（位置）职务,”,结构表达，岗位名称要体现和反映的内容和关系非常多，但不能为了把岗位表达清楚而给其赋予一个冗长的名字，岗位名称的字数一般保持在,3-7,个字之间较为合适,3,名称规范化原则,名称规范化原则：岗位名称设置要能符合国家通用标准和行业标准，能和国家通用规定和行业规定相统一；,4,名称统一化原则,岗位名称设置要保证组织内性质相同或内容相似的岗位名称统一，以便保证整个组织系统岗位的一致性，便于岗位之间横向的流动和对比；,岗位名称设计的原则,8,岗位设计与岗位（工作）分析是不同的工作，岗位（工作）,分析,是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。,岗位（工作）也可以为岗位设计提供验证。通过岗位（工作）可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。,岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。,岗位设计与岗位分析的关系,9,岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功,领导,缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；,缺乏沟通,自己带头因人设岗,文化,方法,忽视价值和利益问题；,固守组织、职责边界，独立王国；,对变革管理缺乏准备,就事论事，缺乏整体视角,拘泥于传统的做法，思维定势,失败因素成功因素,给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；,充分沟通；,以身作则，因事设岗,对阻力有准备；,理顺职责不清的岗位；,对积极的冲突有准备,多问几个为什么,使用系统方法,破除原有界线,Managing,Operating,Deliv-,ering,Plann-,ing,10,定岗定编的积极意义在于可以帮助公司进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助公司实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。,其次，由于公司所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。,现在许多企业的困惑是部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数,于是定岗定编走进企业管理的课堂。,定岗定编是公司所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，公司需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。,定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义,11,什么是定编？,定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。,定编定员是一种科学的用人标准。它根据公司的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。,定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。,12,定编的方法,定编分析方法不局限上述六种；,定编分析的不同方法在复杂程度、准,确程度、时间与成本等方面各有优劣；,1.经验预测,2.财务预算,4.,人均利润分析,5.,经济模型法,3.标杆分析法,6.,劳动效率定编法,7.,行业比例法,8.,机构、职责定编法,9.,设备定制工艺定员法,10.,效率提升目标定编法,11预算控制法,13,经验预测法,经验预测法是人力资源预测方法中最简单的一种方法，就是用以往的经验（考虑现有的人员数量、业务规模、市场/产品/服务等变化因素）推测未来的人员数量需求。,部门,A,部门,B,部门,C,20,人,25人,32人,2007,年,2008,年,部门,A,部门,B,部门,C,20,人？,25人？,32人？,14,经验预测法（续）,优点,缺点,基本假设,适用单位或部门,操作简便、方法简单,准确性较差,不能适应企业的新业务与新岗位等组织变化,无法与企业的战略与价值创造联系,只考虑企业内部的变化因素,在一定的时期内企业的发展状况没有方向性的变化,一般适用于职能部门,15,财务预算法,财务预算法主要根据企业制定的短期业务目标，基于公司历史的经营状况进行相应的人员预测。,1998,1999,2000,2001,2002,2003,销售收入,销售代表人数,16,财务预算法（续）,优点,缺点,基本假设,适用单位或部门,根据一定财务数据作预测，准确性有一定的提高,无法与企业的战略与价值创造联系,只考虑企业内部的变化因素,人员的数量与企业的业绩存在相对明确的正向或反向的关系,企业的外部环境因素对企业业绩的影响较小,适用于销售、采购、生产等部门,17,标杆分析法,标杆分析法主要根据行业中有关服务/产品相近的企业的人员编制数据进行标杆分析，并根据标杆分析结果进行人力资源预测的方 法竞争者,A,竞争者,B,市场,18,标杆分析法（续）,优点,缺点,基本假设,适用单位或部门,关注企业外部的竞争环境因素,是检验企业综合竞争力的有效诊断工具,没有考虑不同企业的组织架构、工作流程的不同,没有考虑不同企业的产品、服务种类不同,行业中的竞争对手是可以比的,汽车金融部、财务部、后勤部门（存在较强的市场/产品规范）,19,人均利润分析法,销售成本,销售费用,营业费用,税前利润,人均利润,销售收入,依据：,07,年人均利润,/07,年人员数量，年销售收入预算,假设：,08,年效率提升目标,推出：,08,年人员数量,20,人均利润分析法（续）,优点,缺点,基本假设,适用单位或部门,计算数据比较准确,计算过程比建立经济模型简便,需要准确的假设（增值量、投资回报率等）,不容易在计算过程考量其他变量,企业进行人员配置的前提是投入必须能够带来目标产出,销售、物流和采购公司等部门,21,模型法,模型法是通过数据模型对真实情况进行试验的一种方法。模型法首先要根据企业发展的历史数据通过数据分析建立数学模型，根据模型确定销售额增长率与人员增长率之间的关系。,收入,边际成本,边际收入,Million,当边际成本等于边际收入时,企业利润最大,22,模型法,（,续）,优点,缺点,基本假设,适用单位或部门,预测结果比较精确，可信性强,可以根据数学模型进行多种变量的敏感性分析,较难确定影响各变量因素与人员增长率的关系,不易在管理实践中应用,难度大，需时长,影响人员编制应该时涉及企业内外部多个因素的,公司整体人力资源预测和三五年规划,23,劳动效率定编法,劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位总人数的方法。即根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。建议生产系统采用时间定额，其计算公式如下：,总定编人数,=,生产任务*时间定额（,1-,提升劳动生产率）,/(,工作时间*出勤率,),举例来说，若轿车公司每年生产整车,48,万辆，则轿车公司,07,年每人每年生产整车,40,辆，年平均出勤率为,95%,，,08,年劳动生产率提升,10%,，若单位整车的时间定额为,60,小时，则轿车公司,08,年定编人数计算如下：,定员人数,=480000(,只,)*60(,小时,),（,1-10%,）,/8(,小时,)*,(365-52-10)(,天,)*0.95=11255(,人,),24,行业比例法,是指按照生产系统各部门或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。如,计算公式：,某类人员总数,M=T*R,M,=,某类人员总数；,T,=,服务对象人员总数；,R,=,定员比例,25,按机构、职责和业务分工定编,这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度测算岗位的定额时间，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响：,管理人员个人的因素：,本人的能力，下属的能力，受教育程度等；,工作因素：,工作的标准化程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度；,环境因素：,技术，地点，组织结构等等。,事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。,26,具体岗位的定编：,按机构、职责和业务分工定编（续）,样例,27,三时估算法介绍,岗位定额时间,岗位定额时间即把各项工作所需要的时间确定下来。,岗位定额时间确定如没有工时定额也没有以往数据可供参考，则可以用三时估算法来计算。三时估算法的时间值,T=(a+4m+b)6,a,完成某道工序所需最短工作时间，又称最乐观时间；,b,完成某道工序所需最长工作时间，又称最悲观时间；,m,完成某道工序所需最可能工作时间。,设计岗位时，能够确切地说出岗位的各项职责的定额时间，毕竟是少数。一般说来，非肯定型的问题可能更常见些，三时估算法就是尽量将非肯定型转为肯定型，来计划或者测算岗位的定额时间。,28,按设备定制与工艺定员的定编方法,通过设备定制或工艺定员图、结合产量与生产节拍确定一定产量下的人员定编规划。具体岗位的定编：,注：上述为在月产量,5,万量以下情况的冲压二号线的设备定员。,样例,29,依据：,轿车公司直接生产人员效率提升目标,工具：,规,划效率、实际效率、标准工时效率、行业标杆、,08,年效率目标,5,条曲线,假设：,08,年人员效率提升比例,备注：,直接生产人员效率计算公式 人员效率,=,产量,/,（人数*工作时间）,目的：,生产系统人员效率提升及人员定编目标,按效率提升目标的定编方法,30,生产系统人员分类,31,轿车公司人员各类人员定编和人员结构目标,直接生产人员,准直接生产人员（按比例确定）,间接生产人员（按比例确定）,管理人员（按比例确定）,对比历史数据,-,人员数量和结构,生产系统人员效率提升及人员定编目标,32,轿车一厂直接生产人员效率提升目标,生产系统人员效率提升及人员定编目标,轿车一厂直接生产人员产能效率,0.035,、,07,年含计划停线实际效率,0.021,、,07,年历史最高单月效率,0.030,，,08,年效率目标,0.026,，提升,24%,样例,33,轿车一厂人员直接生产人员数量,生产系统人员效率提升及人员定编目标,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,目标效率,0.026,08,年产量,10265,7588,10661,11781,10206,11561,11739,13464,14043,12402,13674,15126,目标人数,2357,1743,2448,2705,2344,2655,2696,3092,3225,2848,3140,3474,拟合人数,2236,2129,2215,2390,2581,2745,2862,2933,2982,3045,3177,3439,控制人数,2236,2129,2215,2390,2581,2745,2862,2933,3000,3045,3177,3439,样例,34,轿车一厂人员各类人员定编和人员结构目标,生产系统人员效率提升及人员定编目标,4763,3892,轿车一厂,08,年平均人数比,07,年底人降低,871,人，准直接人员按照直接人员同比例降低，技术行政人员及管理人员全年按照,5%,的比例优化,样例,35,预算控制法,预算控制法欧美企业流行的定编方法,，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。,$,$,$,$,$,$,$,总公司预算,部门预算,部门预算,岗位及人数,岗位及人数,岗位及人数,岗位及人数,36,5000,元,/,月,业务量,(,月,)预算控制法,:,人工费用举例,5000,元,/,月,5000,元,/,月,5000,元,/,月,6000,元,/,月,6000,元,/,月,6000,元,/,月,人,工,费,用,人,工,费,用,合计,:2,万,/,月,(4,人,),合计,:1.8,万,/,月,(3,人,),用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本,37,人员编制最后确定,在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。,由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓,“,绝对正确、完全适用和一成不变,”,的编制，它主要还是服从于公司的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。,定岗定编的硬约束是成本投入。公司的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。,38,定岗定编定员工作中常见的弊病,定岗存在的弊病：,因人设岗，盲目扩大人员规模,低效率的组织架构与工作流程，岗位设置不科学,缺乏组织变革意识，企业没有清晰的战略方向,组织信息框架落后，人员配置不合理,39,定岗定编定员工作中常见的弊病,定编存在的弊病：,使用定编方法时忽视每种定编方法中的假设前提,没有科学分析企业内部、外部的人员编制数据,人力资源预测工作目的不清，缺乏对企业内部各种变化因素的全盘考虑,40,The End,!,Thank you,！,