如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,时代光华战略性人力资源管理培训课程,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,时代光华战略性人力资源管理培训课程,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,时代光华战略性人力资源管理培训课程,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略性人力资源管理,怎样建立基于企业发展战略人力资源管理平台,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第1页,冉 斌,咨询机构总经理,多所院校客座教授,为三百多家企业提供了专业咨询,主持出版了近五十本经管图书,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第2页,战略性人力资源管理目录,第一部分 战略性人力资源管理概论,第二部分 人力资源战略规划,第三部分 组织职位体系,第四部分 任职资格体系,第五部分 招聘甄选体系,第六部分 培训开发体系,第七部分 绩效管理体系,第八部分 薪酬福利体系,第九部分 员工关系管理,第十部分 企业文化建设,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第3页,第一部分：战略性人力资源管理概论,1-1 人力资源管理所面临三大挑战,1-2 战略性人力资源管理平台包含内容,1-3 人力资源部角色定位,1-4 人力资源管理系统发展方向,1-5 战略性人力资源管理案例分析与研讨,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第4页,影响企业经营,十大非财务变量,是什么？其中多个变量与人力资源管理质量亲密相关,影响企业经营十大非财务变量,管理层诚信品德,企业战略质量,技术创新,吸引和留住人才能力,品牌及市场营销,管理者管理能力,酬劳激励与绩效提升,组织灵活性与效率,关键业务流程质量,影响位次,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第5页,卓越人力资源管理已成为企业关键竞争力培养及可连续发展不可或缺主要组成部分,财务收益增值,最大化实现战略目标,吸引更多人才,建立关键竞争力,.,.,培养与保留忠诚用户,人力资源开发与管理,员工满意且,富有竞争力,提供更具个性化服务与竞争力产品,.,实现企业可连续发展,.,传统方法,提供更加好,产品与服务,，以及比对手更低,价格,将,技术创新,应用到企业研发与生产制造过程中,企业在经营产品同时，应思索该怎样经营人才,选育留用,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第6页,当今人力资源管理工作所面临三大战略挑战,挑战,企业战略规划和目标企业多元化责任利用管理新思维和新工具,人力资源工作该怎么办？,企业发展战略对人力资源管理工作挑战,怎样从战略角度来审阅人力资源管理？怎样构建战略人力资源管理系统满足,企业战略规划和战略目标,？,企业多元化法律责任对人力资源管理工作挑战,怎样在平衡股东、用户、员工,利益,基础上，符合,多元法律责任,？,管理新思维和新工具连续进步对人力资源管理工作挑战,怎样连续不停利用管理新思维、新工具创造,高绩效组织,？,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第7页,2,3,5,4,1,9,6,7,九大系统,人力资源战略规划,组织职位体系,招聘甄选体系,任职资格体系,薪酬福利体系,企业文化体系,绩效管理体系,培训开发体系,8,员工关系管理,战略性人力资源管理九大系统,管理体系=流程制度创新+连续不停行为活动,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第8页,约束淘汰机制,责任机制,用人机制,分配机制,激励机制,牵引成长机制,六大机制,1,2,3,4,6,5,战略性人力资源管理六大机制,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第9页,战略性人力资源管理量化目标,1 薪资费用,2 招聘费用,3 培训费用,4 其它人事费用,人力资源成本,1 人均产值,2 人均费用,3 人均利润,4 销售人员人均销售额,5 销售人员人均利润,人力资源效率,1 员工总人数,2 学历结构,3 年纪结构,4 直接/间接人员百分比,5 管理人员百分比,6 技术人员百分比,人力资源结构,1 人均学习时间,2 关键岗位人才贮备率,人力资源成长连续不停建设和完善人力资源“九大致系及六大机制”,战略性人力资源管理量化目标,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第10页,当前多数企业人力资源部门都有功效性缺点问题，人力资源角色与责任担当,角色,行为,结果,战略,搭档,企业战略规划参加者之一，提供基于战略目标人才规划和管理规划，包含人力资源数量、素质、结构、管理政策,将人力资源纳入企业战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合,教授,顾问,利用专业知识和技能设计、推进实施人力资源处理方案，为企业高管、各部门经理处理实际人力资源问题,帮助组织和各直线经理处理实际人力资源管理问题,员工,服务者,与员工沟通，及时了解员工需求，为员工提供支持和服务,提升员工满意度，增强员工忠诚度,变革,推进者,参加变革与创新，是组织变革、分配、激励、约束等主要变革工作推进者,提升员工对组织变革适应能力，妥善处理组织变革过程中各种人力资源问题,伴随人力资源管理在组织中战略地位上升，事务工作下移，人力资源管理者要饰演多重角色，负担各种责任，概括起来主要有四个方面：战略搭档、教授顾问、员工服务者、变革推进者。,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第11页,人力资源管理发展过程,从人事行政管理到职能性人力资源管理，再到战略性人力资源管理和人力资本管理,第二阶段,职能性,人力资源管理,人普通资源,第一阶段,人事行政,管理,人行政事务,第三阶段,战略性,人力资源管理,人战略资源,第四阶段,战略性,人力资本管理,人战略资本,以战略为导向人力资本管理,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第12页,课堂分享：人力资源管理者要实现,战略贡献,，应具备什么样素质？美国密歇根大学怀恩,-布莱克班克教授经过问卷调查，对7000多个样板进行分析，得出了新一代人力资源管理者素质模型。,个人魅力,价值观,人际技巧,说服力,人力资源工作者战略贡献,文化管理,战略决议,快速变革,市场导向,精通业务,价值链,组织流程,关键制度,精通专业知识,组织设计,招募配置,职位设计,考评薪酬,战略决议,确定业务策略关键问题,为业务问题提供不一样备选方案,为业务决议提供智力支持,为业务决议提供前性提议,对业务未来构想确定变革方向,文化管理,从内部文化入手改变业务文化，要满足外部客户需要,确定符合企业战略文化,结构令员工兴奋文化,HR管理要符合组织文化,勉励经理和员工行为符合组织文化,市场导向,帮助不一样业务模块整合,管理硬件设施和工作 环境,消除低附加值或是僚性工作,帮助传递客户信息,快速变革,勉励变革并使之提早发生,重视怎样提升决议速度,推进变革,为变革提供各种资源（金钱，信息，人）,管理变革过程,培训要适应变革要求,企业该怎样分析并建立人力资源工作者素质模型？,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第13页,第二部分：人力资源战略规划,2-1 什么是人力资源战略规划,2-2 人力资源规划关键内容,2-3 人力资源需求预测与供给分析,2-4 怎样编制人力资源战略规划,2-5 人力资源战略规划案例分析与研讨,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第14页,人力资源规划,是,以战略目标为导向,，利用科学合理方法对人力资源需求和供给进行,预测,，并依据预测情况制订适宜,人力资源管理政策,，使人力资源在各个阶段都能达成供需,动态平衡,，从而,实现人力资源数量、结构、素质都到达最正确配置管理过程,。狭义人力资源规划所关注焦点是,数量,，广义人力资源规划主要关注以下几方面问题,:,什么是人力资源规划？,基于企业战略目标需要，企业需要多少,数量,人力？要取得并,贮备,哪些关键人才资源？怎样平衡各种人才资源百分比,结构,以确保经营管理有序进行？,基于战略目标实现需要，员工应该具备什么样,关键专长、技能与素质,？,企业将怎样利用现有人力资源能力？采取什么样,人力资源管理政策,处理好员工关系？激活企业现有些人力资源潜能，提升员工士气？,R,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第15页,人力资源战略规划终究包含哪些内容？,人力资源战略规划,=？,【人力资源战略+效能目标】+【数量和结构规划】+【员工素质提升规划】+,【,管理体系和任务规划,】,战略规划：成本型,/投资型/文化型战略选择？,目标规划：人力资源关键效能指标是多少？,数量规划：企业要多少人？何时需要？,贮备规划：要贮备哪些关键人才？,结构规划：怎样保持合理人力资源结构？,素质规划：要什么知识/技能/素养员工？,关键人才激励规划：关键人才怎样激励和选育留用？,培训规划：怎样以培训满足能力贮备/职位晋升？,职业发展规划：怎样进行职位轮岗/晋升？,人力资源政策规划：怎样采取更具激励性政策？,主要工作规划：近期关键工作任务有哪些？,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第16页,企业,战略目标,人力资源,竞争环境,人力资源,战略规划,适应战,略人,力资源,政策、任务,人力资源战略规划关键内容：战略、目标、理念、数量、素质、结构、政策、任务,基于总体发展战略和目标、以及内外人力资源环境，企业该采取什么样,人力资源战略,（,成本型,/培养型/文化型,）和,管理理念,？要到达什么样人力资源,效能目标,？需要多少,数量,人力？保持什么样,百分比结构,？要连续取得并培养哪些关键,技能和素质,？,企业将对现有,人力资源管理政策,进行哪些调整？需要规划哪些关键,工作任务,来作为保障？,HR战略/目标/理念,数量和结构,技能和素质,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第17页,成本型,人力资源战略,人力资源管理工作关键导向是成本导向，表现为职位和人力配置不足（大量合并兼职职位、必须管控职位空缺）、人力成本压缩（薪资、加班费、招聘培训费用、文化建设费用等）、延时劳动。,投资型,人力资源战略,人力资源管理工作关键导向是培养人才，表现为重视人才引进、重视人才贮备、重视员工培训、重视员工激励，经过各种投资伎俩培养优异和稳健人才队伍。,人力资源战略规划关键内容：人力资源总体战略选择,-成本型？投资型？文化型？,文化型,人力资源战略,人力资源管理工作关键导向是员工关键价值观建设，重视企业文化建设、团体建设、使命感责任感培养、重视职业素养培养、重视接班人计划和关键人才培养。,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第18页,稳定型,人力资源战略,增加型,人力资源战略,根据企业总体发展战略、战略目标及外部人力资源环境，要最优化服务好企业总体发展战略人力资源需明采取何种发展战略？,1、企业处于平稳增长久，员工能力能充分满足到经营和发展需要，一般采取稳定型人力资源战略。,2、企业处于高度发展期，为满足扩张需要和人才贮备需要，一般采取增长型人力资源战略。,3、企业处于停滞期或衰退期导致产能不足、或员工能力有较大不足需要淘汰时，一般采取压缩型人力资源战略。,4、根据各个职族职级（管理、技术、生产、营销、辅助等）差异，多数企业会采取多个战略结合，但会以某个发展战略为主。,人力资源战略规划关键内容：发展战略,-稳定型？增加型？压缩型？,压缩型,人力资源战略,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第19页,发 展,组织机构,技术革新,劳动生产率,战略目标、经营计划,产品服务,人力资源需求,人力资源数量规划,是以企业短期、中期和长久战略目标和经营计划为出发点，综合考虑各种潜在影响原因（供给平衡、贮备、流失等），对企业短期、中期和长久人力资源数量需求进行预估一个管理活动。,人力资源战略规划关键内容：人力资源数量规划,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第20页,人力资源战略规划关键内容：人力资源素质提升规划和人力资源结构优化计划,人力资源素质提升计划,从任职资格标准来看，人力资源素质主要包含三个方面内容：员工基础素质、员工关键素质、员工行为模式。,从素质提升方式来看，人力资源素质提升主要方式包含：企业内部培训学习计划、职位轮岗计划、自我学习计划、专题改进计划、末位再培训计划等。,人力资源结构优化计划,人力资源结构指标主要包含：基于组织结构刚性结构，即职族职等百分比结构（管理人员百分比、技术研发人员百分比、市场销售人员百分比、直接生产人员百分比、辅助人员百分比等）；第二是基于个人专题结构，比如性别结构、学历结构、年纪结构、专业结构等。,人力资源结构优化方式主要包含：结构重组及定编定岗、专题改进计划等。,R,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第21页,人力资源战略规划关键内容：人力资源政策规划,序号,模块,政策现实状况描述,变革关键内容,1,组织结构,2,职位描述,3,定编定岗,4,任职资格,5,外部招聘,6内部选拔,7,竞聘上岗,8,末位淘汰,9,员工培训,10,绩效考评,序号,模块,政策现实状况描述,变革关键内容,11,基本工资,12,绩效工资,13,加班工资,14,福利津贴,15,五险一金,16,劳动协议,17,工作环境,18,文化建设,19,考勤管理,20,HR部门建设,案例,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第22页,序号,人力资源十大任务,备注,1,完善人力资源职能和组织结构,2,全方面提升人力资源管理人员专业水平,经过招聘、培训、淘汰等方式提升整体专业水平,3,完善人力资源管理标准,员工信息标准体系、岗位职责,价值,素质要求标准体系,4,完善人力资源规划体系,包含规划方法规划流程等方面,5,完善招聘方法，拓展有效招聘渠道,6,完善员工培训与发展体系,7,建立关键人才贮备机制,确定关键人才范围，建立贮备方法和管理体系,8,逐步完善薪酬体系,薪酬逐步市场化，与岗位价值挂钩,9,健全绩效管理体系,考评体系完善，绩效沟通制度不停完善,10,建设完善人力资源信息管理系统,信息化规划、信息化实施、信息系统不停更新,人力资源战略规划关键内容：人力资源管理工作任务规划,案例,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第23页,人力资源战略规划,关键内容,1年,3年,5年,1.1人力资源战略（成本型/投资型/文化型）（稳定型/增加型/紧缩型）,1.2效能目标（人力总成本/人均工资/人均产值/人均利润/关键员工稳定率/学习时间）,1.3人力资源管理理念（以人为本/任人为贤/唯才是举/健康友好）,2.1数量和结构规划（数量及取得、职族职级结构/学历结构/新老结构/性别结构）,3.1素质提升（培训规划/自我学习计划/轮岗计划/学历提升/贮备计划/团体建设）,4.1政策调整（权责关系/定编/考评政策/薪酬福利政策/奖金/中长久激励/关键价值观）,5.1关键任务,（变革任务,/管理任务/服务任务）,5.2部门建设,（人员规划,/素质和技能提升/价值输出）,R,R,R,R,R,R,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第24页,第三部分：组织设计与管理,3-1 组织结构发展趋势,3-2 常见组织模式,3-3 怎样设计母子企业管控体系,3-4 工作分析与职位描述,3-5 组织设计与管理案例分析与研讨,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第25页,组织结构发展趋势,扁平化、专业化、分权化、柔性化,扁平化,（加大管理幅度、压缩管理层次）,专业化,（组织,、,部门、岗位专业化）,A,B,分权化,（集权、分权）,C,柔性化,（增加项目小组、副职）,D,R,R,R,R,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第26页,常见组织模式,事业部式,组织结构,集团式,组织结构,复合式,组织结构,职能式,组织结构,矩阵式,组织结构,A,B,C,D,E,职能式组织结构矩阵式组织结构,事业部式组织结构,集团式组织结构,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第27页,组织结构与三大支撑平台关系（母子企业管控体系、职位规范体系和关键流程体系）,R,R,法人治理结构,母企业组织结构,R,职位规范体系,母子企业管控体系,管控模式,集团组织结构,权责规范手册,岗位说明书,定编定岗,R,R,职族职等体系,R,R,R,R,关键流程体系,一级流程,二级流程,R,R,1,2,子孙企业二级结构,3,R,R,R,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第28页,集团是以一家企业为关键，经过控股、参股等资本纽带连结组成，多层次、多法人企业联合体,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第29页,当前多数集团无法客服多层次多法人引发巨大管理损耗，集团被文职化和空心化,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第30页,集团重新定位：投融资中心、产业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第31页,集团组织结构设计一个例子：五大板块,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第32页,集团总部五大板块部门有其基本和特殊职能,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第33页,集团管控体系搭建：管控框架,+组织整合+多个管控子体系,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第34页,第四部分：能力素质模型及应用,4-1 什么是素质模型,4-2 素质模型建立流程与方法,4-3 素质模型在人力资源管理体系中应用,4-4 怎样进行素质测评,4-5 素质模型及应用案例分析与研讨,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第35页,什么是素质,素质概念是什么？,“,competency”一词通常被翻译为“素质“或“资质”，,素质是指驱动员工产生优异工作绩效,各种个性特征集合,。,素质是判断一个人能否胜任某项工作标准，是决定并区分绩效好坏差异原因个性特征总和，人素质可用,冰山模型,来表示。,Social Role,Self-Image,Trait,Motive,Skill,Knowledge,技能,知识,社会角色,自我认知,特质,动机,素质概念是什么？,“,competency”一词通常被翻译为“素质”，,素质是指驱动员工产生优异工作绩效,各种个性特征集合,。,素质是判断一个人能否胜任某项工作标准，是决定并区分绩效好坏差异原因个性特征总和，人素质可用,冰山模型,来表示。,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第36页,哈佛大学心理学教授,麦克利兰,（,David C McClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法（behavioral event interview,BEI），,用一些结构化问卷对优异和普通任职者这两群体分别进行访谈，然后将得到结果对照分析以找出那些能够将两组人员区分开来,特征,，以及作为特定职位任职者必须具备基本素质特征。,BEI方法主要特点在于,经过访谈让员工描述他们在工作中碰到最具决定性作用关键事件,，比如在用户服务，工作创新，团体合作，危机处理，分析问题等方面碰到成功和失败经典事件，他们在实践中角色及表现，事件最终结果怎样，影响怎样等等，从中总结出采访对象思想、情感和行为。,素质模型开发方法,行为事件访谈法,R,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第37页,素质模型开发工具,STAR,S/T,A R,情境（,S）,任务问题（T）,行动问题（,A）,结果问题（,R）,描述一个情境，当你为何要,周围情况怎样？,当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？,你当初对情况有何反应？又详细是怎么做？描述你在这件事情中详细角色。,你当初首先做了什么？,在处理整个事件时采取了怎样详细步骤。,事件结果怎样？,结果是怎样产生？,这件事是否引发了什么问题？,你得到了什么样反馈？,在某一特定情景下产生了这些问题（用户服务，工作创新，团体合作，危机处理，分析问题），你是怎样进行这些问题（用户服务，工作创新，团体合作，危机处理，分析问题）思索和处理？最终结果怎样？,背景：你好不轻易安排了一个星期年假，和太太和外地旅游时，你接到一个客户投诉电话。,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第38页,素质要素开发工具,使用方法,要求BEI（行为事件访谈法）,经过对过去行为访谈与编码统计、分析，总结出同一类他人群中优异人员与普通人员差异，最终得出该类人群需要具备素质要求。,对参加访谈人员能力要求很高,演绎法,经过从企业使命、愿景、战略规划、价值观及关键能力中推导特定员工群体所需关键素质。,企业使命、愿景、价值观以及企业战略明确并在企业被广泛接收。,限定选项选择法,由顾问总结内部及外部数据库，提供该职位类别相关素质要求，由企业高层依据本企业详细情况，与顾问讨论决定。,企业高层需要对顾问提供各种素质进行深刻了解，并了解素质应用方面。,标杆法,寻找外部优异标杆，结合内部数据库初步确定某一职类人员素质要求，并将结果与客户高层讨论如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第39页,能够很有逻辑性用他人可了解方式表示自己想法,能有效地与不一样文化和背景人打交道,对自己行为和错误勇于负担责任,先聆听然后总结对方谈话关键点，才发表自己看法,当制订计划 处理问题时，听取不一样意见和勉励不一样观点,定时向员工反馈他们在工作表现上情况，使员工了解自己优点，短处，问题所在，并不停地激励，鼓舞他们完成最好业绩,沟通技能,适应性,诚信,聆听,团体合作,辅导,行为描述,素质要素,关键素质要素提取,R,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第40页,5级,4级,3级,2级,1级,领导者,管理者,监督者,权威,教授,骨干,有经验者,初做者,管理通道,专业通道,举例：,HW五级多通道模型,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第41页,基础资格标准,任职资格标准,工作行为标准,界定了各职族不一样职级为了胜任工作所需具备学历、专业、资质及各种知识、经验、技能等显性特征集合。,描述是各职族不一样职级成功完成所负担业务活动最正确工作行为标准。,关键素质标准,描述是各职族不一样职级为了胜任工作所需要具备各种关键隐性素质要素集合。,任职资格组成（案例）,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第42页,某企业各职族素质要素开发、建立任职资格标准、认证,管理职族,工艺技术职族,设计职族,设备工程职族,市场职族,生产管理职族,2关键素质,3.1 一级,3.2 二级,3.3 三级,3.4 四级,3.5 五级,R,R,R,任职资格标准,1基础素质,3工作标准,R,R,R,R,R,R,认证实施,R,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第43页,证据法,观察法,认证方法,说明：,1、,证据法：,指以员工日常工作行为证据作为认证依据，以此来评定员工行为是否达标一个方法。又可分为直接证据法、间接证据法，直接证据是指员工在工作过程中工作统计、工作产品、图纸等方面证据；间接证据是指除直接证据之外能反应员工工作行为其它相关证据，如第三方证据。,2、,观察法：,经过对员工日常工作行为观察而进行第三方统计，从而来反应员工工作行为，以此为依据来评定员工工作行为是否达标一个方法。,3、,关键事件法：,指员工日常工作过程中主要事件作为认证依据，从而来评定员工行为是否达标一个方法。,4、,提问法：,经过考评员提问从而对认证人一些非直接证据进行认定方法。,注意：在认证过程中，单一认证方法不能充分反应员工行为，须依据详细行为标准来选取适当认证方法。,提问法,关键事件法,对任职资格进行认证方法（案例）,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第44页,第五部分：员工招聘与甄选,5-1 招聘理念,5-2 招聘流程,5-3 招聘过程中测试,5-4 员工几个经典阶段职业心态,5-5 员工招聘与甄选案例分析与研讨,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第45页,招聘,“,永远是最主要人力资源工作之一,”,战略,企业业绩靠人来完成,人是最主要资源：规划、组织、使用,支配其它资源,步骤,（与人力资源其它步骤亲密相关）,发觉人才,（找人，识人，猎人，争人）,管理和培养人才（用人，育人）,开发人才（人尽其用，通才，专才）,高效招聘工作,招聘理念,那些成功实现从优异到卓越转变企业人士心里十分清楚，任何卓越企业最终飞跃，靠不单是市场、技术、竞争、产品,有一件事情比其它任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好员工。,科林斯：从优异到卓越,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第46页,高效招聘工作,招聘流程,高效,招聘需要有目标并按规范流程去做,做工作分析并有职位描述,立镜子,选择适当招聘渠道-找方法,认真做好面试前准备工作,做准备,测试，以拿到详细行为事例,找例证,录用最终把关-把好关,做招聘评定及入职跟踪-紧跟踪,1,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第47页,测试种类,背景调查,品行测试,价值观察试,工作技能测试,知识测试,面试惯用问题,行为方式测试,情景模拟,高效招聘工作,招聘过程中测试,背景调查,B,面试,28个通用问题,A,专题能力测试,C,C,C,五百强企业面试问题,1,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第48页,第六部分：培训与开发,6-1 培训体系3+1模式,6-2 怎样构建培训制度和培训文化,6-3 基于素质模型课程体系规划,6-4 怎样进行培训讲师体系规划,6-5 培训与开发案例分析与研讨,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第49页,培训机制,课程体系,讲师体系,年度培训计划,培训体系构建,3+1模式,有效培训管理机制,规范培训制度和良好文化,基于素质模型进行,2-3年培训课程规划,内部培训讲师队伍建设,外部培训讲师队伍整合,年度培训计划：常规课程基于,2-3年培训规划，其它课程基于内部需求调查或暂时安排,课程执行及定时检讨,1,2,3,1,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第50页,最低培训时间制,企业文化,培训战略,培训积分制,流程制度,内部培训讲师制,培训,培训“福利奖励”制,怎样建立培训机制和营造培训文化,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第51页,企业内训,工作辅导,选派外训,资格认证,企业研讨,在岗培训,读书小组,学历教育,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考查,入职培训,基于各种组合式培训方法进行培训制度构建,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第52页,基于素质模型课程体系规划,高绩效人力资源管理,客户心理分析与关系管理,企业怎样合理避税,战略采购与供给商管理,商务谈判技巧,当代商务礼仪,目标管理与绩效考评,人员测评与招聘技术,构筑中国式企业文化,卓越营销,培训培训讲师,企业创新与关键竞争力,打造巅峰团体,基于能力素质模型培训课程规划,R,R,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第53页,第七部分：目标绩效管理,7-1 什么是第三代绩效管理,7-2 构建绩效指标辞典十个问题,7-3 平衡计分卡介绍,7-4 怎样设计和推进绩效管理体系,7-5 绩效管理案例分析和研讨,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第54页,绩效管理表现形式和流派非常多，从绩效管理模式上来看，能够划分为四代,第一代绩效管理,第二代绩效管理,基于,经济增加值,EVA,为基础绩效管理,考评从,KPI指标转为财务价值指标,用经济增加值EVA来衡量绩效（,Economic Value-added）（EVA=,销售额,-经营成本-资金成本）,绩效管理系统已经成为经营过程中主要管理系统,基于对人,行为指标,绩效管理,这种考评对象是人，行为绩效评价维度包含人知识、技能、经验、素养等多个方面,行为指标极难用定量数据进行评价,人,基于,工作任务,为基础绩效管理,绩效管理重点从对人考评转变到对事考评,工作任务只回答了“要做什么”，并没有明确“怎样做及到达什么效果”等内涵问题,绩效管理职责从人力资源部转以职能经理为关键,工作任务,基于,关键目标,KPI,为基础绩效管理,绩效管理关键从任务转到了目标,KPI,绩效系统建立和实施以平衡计分卡作为主要工具,绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥主要作用,关注重点是目标下达、沟通、评价、激励问题,战略目标,价值创造,第三代绩效管理,第四代绩效管理,1,2,3,4,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第55页,绩效管理系统关键组成可分为九个原因：绩效指标、绩效考评架构、绩效方法论、战略目标、数据采集、沟通机制、激励机制、绩效文化、绩效团体,关键业绩指标,关键行为指标,绩效指标,绩效考评架构,清楚战略目标、规范数据采集,健康绩效文化、有能力绩效团体,沟通机制,激励机制,KPI,KCI,R,R,R,R,R,R,R,R,绩效方法论,绩效管理手册,理念/制度/流程/表格,R,R,R,R,1,2,3,4,5,6,7,8,9,R,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第56页,绩效管理体系结果分享,文本及结果,主要内容,链接,设计阶段,1.1绩效管理体系设计方案,体系框架与总体思绪,1,1.2绩效指标KPI词典,全部部门/全部岗位KPI,2,3,4,5,2,3,4,5,1.3绩效指标CPI词典,一年后建立,1.4素质指标KCI词典,各职族KCI,6,1.5行为指标CCI词典,各职族CCI,7,1.6绩效管理手册,理念,/制度/流程/表格,8,9,实施阶段,2.1目标管理与绩效考评,处理知识体系问题,2.2绩效管理手册讲解,结果公布,2.3管理人员认证,处理知识、能力和态度问题,2.4编制考评量表,进入试运行阶段,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第57页,绩效管理难点有哪些？,工具,指标,理念,知识,心态,能力,难点,人问题,体系问题,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第58页,常见反绩效管理思潮,失败案例太多,听闻很多企业推行失败，所以我们也不可能成功，最好别试,时机不成熟,绩效无用论,逃避责任压力,找各种借口认为时机不成熟,消极甚至反弹,绩效管理对经营目标毫无帮助，业绩是干出来不是考出来,不想自己被考评，不想自己利益拿出来冒风险,支持绩效管理,反绩效思潮,1,4,2,3,A,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第59页,常见绩效管理误区,绩效激励,绩效指标,推进,绩效体系,绩效考评,缺乏绩效沟通和绩效改进，完全是闭门造车,制订了一个制度就认为设计了一套系统,凭感觉弄了几个指标就认为制订了考评标准,最关心薪酬，并不关心绩效,多数人不问不学不懂还自认为是,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第60页,课程引子,关于绩效管理故事,西游记中绩效管理,R,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第61页,Kaplan,Norton,BSC是战略落地主要工具之一，俗称“金色降落伞”、“彩虹桥”,BSC也是建立KPI关键工具，它包含含有逻辑关系四个纬度,财务视角,用户视角,内部流程视角,学习成长视角,从四个角度平衡地来看问题,建立绩效系统关键工具,Balanced Scorecard,平衡计分卡,构建,KPI基础,有上百万条关于平衡计分卡介绍信息,Balanced Scorecard四个角度,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第62页,满意股东,愉悦客户,有效率流程,士气高昂团体,BSC平衡计分卡,Balanced Scorecard,战略目标,财务,客户,内部,员工,R,R,R,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第63页,平衡计分卡,Balanced Scorecard改变了传统单纯“财务指标”成功论，从四个角度平衡地来对待企业经营发展和管理问题,平衡计分卡是一个管理工具,1992年由卡普兰和诺顿提出,哈佛商业评论赞誉为过去75年来最有影响力管理工具,500强超出60企业在使用,BSC能将战略转化为战略地图,Kaplan,Norton,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第64页,平衡计分卡,Balanced Scorecard发展历程,1992,1996,发展史,1990,年：研究企业未来绩效管理方法是什么，有,12,家企业参加，由哈佛教授,Kaplan和,N,orton 负责组织,研究,1992,年：提出,BSC概念,1993,年：论文,BSC,实践,Kaplan,Norton,平衡计分卡,战略中心型组织,战略地图,组织协同,三篇论文,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第65页,远景,和,战略,用户,内部流程财务,学习,成长,财务视角,BSC平衡计分卡第一个视角：财务视角,财务回报是全部投资者所追逐，投资者通常会选择几个最关键财务指标作为衡量企业是否成功经营标志。,Robert Kaplan and David Norton,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第66页,远景,和,战略,用户,内部流程,财务,学习,成长,用户视角,BSC平衡计分卡第二个视角：用户视角,除非您让用户价值主张变为现实，不然我们所做一切根本没有任何意义。,Philip Kotler,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第67页,远景,和,战略,用户,内部流程,财务,学习,成长,内部流程,BSC平衡计分卡第三个视角：内部流程视角,战略根本在于企业活动，也就是选择与竞争对手不一样过程，或与竞争者不一样活动。每一个活动和过程都是企业竞争优势单元。,Michael E.Porter,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第68页,远景,和,战略,用户,内部流程,财务,学习,成长,学习成长,BSC平衡计分卡第四个视角：学习成长视角,假如把我们微软最优异,20名员工拿走，,我能够说微软将变成一个无足轻重企业。,1,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第69页,平衡计分卡能够组织层面、部门层面进行应用,集团,BSC,企业,BSC,部门,BSC,注：在部门职能战略很清楚情况下，提议部门直接使用BSC规划KPI，假如部门职能战略不太清楚，提议不直接使用BSC。,BSC在理论上能够在员工层面进行应用，但当前成功案例并不多。,案例,1,案例,2,R,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第70页,关键行为指标,KCI,key competency indicator,关键绩效指标,KPI,key performance indicator,对事不对人指标,对人不对事指标,绩效指标词典,普通行为指标,CCI,common competency indicator,普通绩效指标,CPI,common performance indicator,绩效指标分为两种，一个是对人不对事行为绩效指标，一个是对事不对人工作绩效指标，两类指标依据其主要程度又可分为主要指标与普通指标，绩效指标词典包含了指标构建全过程,2,1,R,R,R,如何建立基于企业发展战略的人力资源管理平台,第71页,惯用绩效指标,KPI提取方法有三种，分别是基于职责提取法、基于流程提取法、基于战略提取法,1,2,3,从,职责,中提取,部门指标从部门职能描述中进行提取，岗位指标从岗位职责描述中进行提取。,使用该方法基础是企业要有清楚组织结构和职责描述。,本种方法所提取指标，代表着企业常规,“任务绩效”,在执行过程中得到了最大化考评和评价。,从,流程,中提取,从,战略,中提取,从跨部门关键流程节点进行企业和部门指标提